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第八章 协 调第八章 协调本章内容要点团体的概念，团体的类型，团体行为特征及其对成员行为的影响；冲突的概念、类型，处理冲突的办法及冲突管理； 沟通的概念、作用，沟通的方式及渠道，沟通的障碍及改善；人际关系的概念、作用，人际关系的动因，人际关系的基本状态，影响人际关系的因素分析及改善。协调是管理的一项重要职能，也是花费时间最多的一项工作，是管理工作的难点之所在。协调包括对内和对外两个方面。对内协调的核心是沟通；对外协调的核心是公关。第一节 团体一、关于团体（一）团体的概念团体在现代汉语词典中的解释是：“有共同目的、志趣的人所组成的集体。”从管理学的观点来看，组织是由两个或更多的个人为了共同的目标而相互协作的团体。也就是说，组织是在一定限定之下的团体，团体与组织是有区别的。组织强调的是一定的职权分工与合作，而团体强调心理上的联系与作用。那么，到底什么是团体呢？我们说，团体是由两人或两人以上组成的，并通过人们之间的相互作用和相互影响而形成的。它是具有共同目标的一种介于组织与个人之间的人群集合体。团体是构成组织与社会的重要骨架。在任何时候，一般人都会同时属于数个团体。（二）团体的建立与发展社会系统学家乔治 霍曼斯提出了一个综合许多研究成果的团体行为系统论，他认为社会系统处于交往、活动、情操三者相互联系的状态，其联系发生在工作小组或派系团体中，这一社会系统由两部分组成外部系统和内部系统，外部系统反映的是由外部力量施加于团体的各种交往、活动、情操之间的联系，内部系统强调的是由团体成员自发构成并标准化了的交往、活动、情操间的联系。研究证明，团体的发展是一个渐进过程，比如：聚集在一起，但还没有确定领导人的团体起初是对职权关系感兴趣，之后可能会开始关注利益分配等与个人关系密切的事情。（三）人们为什么加入团体 一个人可能因为感到某个团体的目标是值得追求的，从而想加入这个团体，也可能由于个人喜爱这个团体所从事的活动而想加入这个团体。某团体的成员的人格魅力、信仰、价值观等因素吸引了人们加入该团体，或人们加入某团体为的是利用团体满足自己社会交往的需要或达到个人的其他目的。这些都是人们加入某团体的原因。（四）有效率团体的特征一个有效率的团体必须满足以下5个方面的条件：（1）它必须有明确的目标追求，其成员必须具有与组织目标相同或协调的个人目标。同时，在理想的团体中，每个人的角色和作用都必须非常明确。（2）团体成员必须知道谁是非正式领导人和谁是正式领导人，各种角色都必须根据地位和声望划分出等级。（3）团体成员必须看到价值和规范的密切关系。价值是个人所期望的东西，而规范是管理行为的规则。（4）成员必须由不同类型的人组成，也就是说，成员在性格特点，工作方式等方面要有互补性。（5）团体中的信息交流必须是公开的和公正的。二、团体的类型团体的分类方法很多，最典型的有以下几种：按构成团体的方式和原则，可分为正式团体和非正式团体；按照团体的工作性质可以分为命令型、任务型、利益型和友谊型团体；按照团体的规模大小可以分为小团体和大团体；按团体所起的作用和影响，可以分为一般团体和参照团体；按照团体的发展水平和团体成员关系的紧密程度，分为松散团体、合作团体。上述分类中，命令型团体和任务型团体多属于正式团体，而利益型团体和友谊型团体则多属于非正式团体。了解另外4种类型的团体有利于我们理解个人在组织中的行为关系，为此，我们重点介绍首属团体和次属团体、解决问题的团体、创造性团体。（一）首属团体和次属团体假如人们直接地发生联系，而且他们的联系属于私人关系，他们就构成一个首属团体。这种团体没有正式的文字规则和程序。典型的例子就是家庭和朋友团体。与首属团体相对的就是次属团体，它通常比首属团体更大而且非私人性更强。这种团体遵循正式的、程序和政策。工作团体是典型的次属团体。但是，如果团体成员的关系变得更带有私人性质，那么在一个正式组织中非正式团体就会变成首属团体。前面我们讲过的霍桑实验的第4个阶段对接线板接线工作室的研究中就出现了这种转变。（二）解决问题的团体组织通常设置某些负责解决一些常规或非常规问题的正式团体和部门，我们称之为“解决问题的团体”。一般情况下，解决问题的团体的成员数为奇数，而且在5至11人之间，这样便于决策，也不至于在团体中出现互相竞争的亚团体。解决问题的团体能够解决组织面临的绝大多数难题。（三）创造性团体创造性团体解决组织面临的罕见的问题，总是努力开发维持组织生存、有效地与其他组织竞争的创造性的解决办法。创造性团体的规模一般要比解决问题团体的规模大得多，因为其目标是产生更多的思想。三、正确对待非正式团体正确对待非正式团体，首先要在客观上要把握好三个关系：（一）正确认识把握其存在的客观必然性和主观决定性的辩证关系。非正式团体是一种客观现象，但它所产生的作用是积极的还是消极的，却要受主观因素制约。非正式团体数量多，内聚力大，既不能视而不见，低估其潜能，也不能简单地贬为小团体，把它与正式团体对立起来，更不能试图以行政命令的方式强行取缔。要正视其存在，充分认识和把握它，有效地引导和利用它，保证对它的有效控制。（二）正确认识和把握其积极和消极两重性的可逆关系。同一个小团体包含消极和积极两种因素，可以相互转化。由于团体成员长期受正式团体目标活动的作用，在小团体中潜在着很大的目标活动惯性，体现了正式团体目标活动的延续和补充。因此，积极是主流，消极亦可通过各种手段加以抑制。要认真分析各种小团体的积极、消极所在，坚持区别对待，根据因势利导的原则，把其潜在的能量转化为集体的目标动力。对积极型团体，以保护支持为主；对中间型团体，以教育引导为主；对消极型团体，以疏导转化为主；对破坏型团体，以分化瓦解为主。对同一小团体，则要扩大积极因素，抑制、消除消极因素，并防止积极因素变为消极因素。（三）针对不同类型的小团体应采取切实措施对不同类型的团体实行有效调控，具体可以从以下几方面入手：1、要深入具体地了解和分析非正式团体的思想倾向及其特殊需要，因势利导，使其发挥积极作用。在做工作时，要以感情联系为纽带，可通过多种活动方式沟通与非正式团体的联系，听取其呼声、满足其合理要求，及时解决矛盾。2、要强化正式团体主导地位和作用。通过正式团体来开展多种多样的活动，加强正式团体的地位和作用，影响非正式团体，增强集体的凝聚力。3、在具体工作中，对具有正确目标、良好情趣爱好、积极向上的非正式团体，要予以鼓励和扶持，对他们提出的一些正当要求，要给予充分理解和尊重。而对于那些对正式团体起涣散作用并造成消极影响的非正式团体，要及时进行疏导教育工作，在原则问题上决不能让步。特别是对那些有危害的非正式团体，要采取果断措施，坚决处理，避免造成危害。4、要充分做好非正式团体核心人物的工作。一是要充分发扬民主，注意吸取和采纳非正式团体核心人物的合理建议，使其在正式团体中具有一定的正式地位和发表意见的机会，发挥其积极作用，调动其工作的主动性和创造性，成为正式团体的潜在骨干力量；二是正式团体的领导人同时成为非正式团体的核心人物，这样可借助自己的特殊身份，更好地做好非正式团体成员的教育引导工作，促使其发挥好的影响作用。四、团体的行为特征由于受到其他成员的影响，成员在团体中所表现出来的心理反应和行为方式与他在单独情况下所表现出来的是不同的，这是成员为适应团体和团体环境所造成的。团体成员的这种共同的行为趋向构成了团体的行为特征。这主要包括：（一）助长倾向助长倾向也称为社会助长作用，即成员与其他人一起活动有助于消除单调、沉闷的心理状态，因而有助于激发其工作积极性，提高工作效率。但是，团体对个人的助长作用是有条件的，第一要看劳动的形式和内容，如体力和脑力、简单与复杂、数量与质量等；第二取决于团体的性质和状态，如先进与落后、凝聚力和吸引力的大小等；此外，个人与团体的关系、团体对组织目标的赞同程度等都是条件。优秀的团体对成员的行为具有积极的促进作用。前苏联教育家马卡连柯提出了“在集体中通过集体和为了集体进行教育”的基本原则。实际上，只有在集体中，个人才有机会全面发挥其才能。先进的团体，能为其成员个性的全面发展提供良好的条件和机会。在这样的团体中，能够促使其成员更好地了解自己和他人，能够比较和评价他人的品格和能力，取人之长，补己之短，感受团体的温暖，体现个人的价值，并在心理上获得满足，使自己的才能和个性获得全面、和谐、健康的发展。先进的团体有助于成员优良心理品质和团体意识的培养。生活在优秀团体中的成员，有一种自豪感、光荣感、优越感和责任感，成员相互协作、互相宽容谅解，彼此尊敬和自尊，有利于优良心理品质的形成和锻造。在这样的团体中，每个成员都会觉得自己有维护集体荣誉的责任感和压力，有利于培养成员的团体意识、协作精神。相反，后进的团体对成员的行为具有消极的阻碍作用。后进的团体是一个大染缸，可能成为不健康需要的温床，无原则的团体甚至会为犯罪分子提供可乘之机，造成违纪、违法。在对待后进团体的问题上，要认识到积极和消极的可逆关系，要以疏导转化为主，变后进为先进，变消极为积极；对破坏型的后进团体，则要采取果断措施，分化瓦解，坚决处理，避免造成危害。（二）顾虑倾向也可称为社会致弱作用，就是指单个成员在大众面前感到不自在、拘谨，从而影响行为效果。团体成员的行为不仅会受到其他成员的影响，而且还会受到团体之外各种各样，甚至看不见的大众影响。当然顾虑会因人而异。一般来讲，性格内向的人顾虑倾向明显，性格外向的人则顾虑倾向不明显。（三）标准倾向在单独情况下，团体的每一个成员对事物的认知、判断以及工作的速度、生产的数量会有较大的差异，但是个体在团体中，其差异明显变小，且会逐渐趋向于统一的标准。（四）从众倾向个体在团体中，常常自觉不自觉地受到团体的压力，表现出与多数人一致的行为，这就是从众倾向或从众行为。从众倾向是由心理因素和环境因素引起的。一个人的安全、交往、友情和归属等心理上的需要，只有融入团体，并且在认识和行为上与团体相一致，与其他成员保持良好的关系时，才能得到满足。按照梅奥的观点，人只有隶属于一个团体时，才会有归属感和安全感，如果失去了这种安全感，就是有金钱收入和工作保障，也是难以补偿的。当然，从众不是绝对的，即使表面从众，内心反应也会各不相同。五、团体中影响成员行为的因素团体中影响个人行为的因素很多，很难将它们分类。这里介绍一种划分方法，将团体中影响个人行为的因素划分为团体行为发生的环境、团体成员的个人特征、团体构成。（一）团体行为发生的环境环境的许多方面，包括交流网络和人们的空间位置都影响团体中个人的行为。环境包括室内布置的色彩、吸引力，有无音乐，建筑物外观上的吸引力等有形结构、团体成员的个人工作空间等。环境中还有一个方面是非常重要的，这就是技术，它在管理的权变论中是一个关键因素。（二）团体成员的特征团体中每个成员的个人特征影响着团体的行为。这些特征包括，成员的经历特点、他们的能力、个性和态度。1、经历特点：团体成员的年龄分布和团体成员遵从社会强制力的程度等因素叫做经历特点。还有一些证据表明，团体领导人与非领导人在身体特征上有许多不同点。如身高、体重和一般身体条件。2、能力：团体成员个人的能力对团体有重要影响。这方面的研究表明，随着智力水平的提高，人们变得更为活跃而且更不愿服从团体。同样，智力水平较高的团体成员与智力水平较低的成员相比，其工作效率较高。3、个性与文化：我们已经看到，个性是影响领导的一种权变因素。它对团体中成员的行为也有重要影响。一般来说，团体成员对反映文化价值的个性抱赞赏态度。4、态度：影响团体成员行为的另一特征是态度。态度，可解释为以某种特殊方式对某种事物做出反应的先定倾向。一个懂得态度对行为影响的管理人员，当他试图在私下或在团体中激励下属时，占有明显的优势。管理人员告诉下属，他们对组织作了很有价值的贡献，以此来唤起态度的认知。但是，如果态度的改变不能定期得到强化，这种态度的认知就不能坚持下去。（三）团体构成团体构成指的是，团体成员的个人特征间的关系以及这些关系对团体活动造成的后果。团体构成的两个重要方面是团体的凝聚力和团体协调性。如我们所期望的，当凝聚力，即团体成员相互依附的程度提高时，相互作用会随之增加。且团体凝聚力的大小与达到目标后成员的满足程度成正比关系。团体协调性是团体成员间彼此随和的程度。假如团体成员是协调的，则一些成员会满足另一些成员的要求，而另一些成员也会反过来满足这些成员的要求。一般来说，当协调性提高时，团体达到目标的效率也会提高。 第二节 冲突团体成员为实现组织目标而互相协作，在协作的过程中，由于成员在个性、成长的经历等各方面都存在着差异，因此，冲突是不可避免的。如何以正确的态度对待冲突、处理冲突是我们本节内容的重点。一、冲突的定义有关冲突的定义很多，尽管各有不同，但也包括了一些共同的主题。例如，冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题；冲突是意见的对立，是一定程度相互作用的结果。我们把冲突定义为一种过程，这种过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。这是一个广义的定义，它描述了相互作用变成相互冲突时，所出现的各种活动，也包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突，如目标不一致，对事物的解释存在分歧，在行为期望方面的不一致等等。这一定义可以涵盖所有的冲突水平：从公开、暴力的活动到微妙、意见不一致的形式。二、冲突的类型通常，冲突的类型大致分为4种：个人之间的冲突、班组之间的冲突、部门之间的冲突和组织冲突。个人冲突发生在两个以上的个人之间；当同一部门的两个以上班组互相对抗时，我们称为班组冲突；部门冲突发生在两个以上部门之间。组织冲突指两个以上的组织相互之间的对抗。三、冲突的起源关于冲突的起源，我们可以运用系统的观点，从以下两个大的方面去分析：（一）资源方面的因素：人、财、物、信息等1、团体成员个人的基本价值观、个人的性格、素质、品德、知识和经验等方面的差异都可能成为产生冲突的原因。每一个都可能遇到第一眼就不喜欢的人。而基本价值观的差异是导致冲突产生的一个重要原因之一。2、经济利益是诱发冲突产生的重要因素之一。资源的有限性和需求的无限性构成了管理学的基本矛盾，常常导致冲突的产生。3、信息沟通渠道是否畅通、来源是否一致、得到的信息是否全面等都是冲突产生的原因。（二）组织结构方面的因素：职位和权责划分、团体的规模、劳动分工等1、团体成员所在的职位不同，看问题的角度不同，常会引起意见分歧；各种类型组织自身的职责、职权划分的混乱和矛盾也会导致冲突。2、规模较大团体，常常会因为分工粗细不当而引发冲突。团体成员所负责的工作的模糊程度越高，冲突出现的潜在可能性就越大。工作范围的模糊性也增加了团体之间为控制资源和领域产生冲突的可能性。四、对冲突的认知与行为意向（一）认知在冲突的定义中我们强调，必须要有知觉存在。也就是说，冲突的一方或者多方必须意识到上面我们所说的潜在因素的存在。在这一过程中，双方决定“冲突将是什么性质”这一点非常重要，因为这在很大程度上影响到解决冲突的方法。另外，情绪对认知的影响有着重要的作用。消极情绪会导致过于简单地处理问题，降低信任感；积极的情绪则增加了在解决问题的各项因素中发现潜在联系的可能性，以更开阔的眼光看待问题。（二）行为意向行为意向介于一个人的认知和行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。面对冲突的主要行为意向大致有5种：1、竞争：自我肯定但不合作，即一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑对他人的影响。2、协作：自我肯定且合作，指的是冲突双方均希望以协商的方式来寻求各自的利益，在协作中，双方的态度是坦诚的，希望澄清差异，找到解决问题的“双赢”办法。3、回避：自我肯定但逃避，即冲突的一方可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或者抑制它。4、迁就：不自我肯定但合作。冲突的一方由于某些方面的原因，愿意把对方的利益放在自己的位置之上，维持相互关系。5、折衷： 合作性与自我肯定性均处于中等程度。冲突的双方都愿意共同承担冲突问题，愿意做出一些让步，放弃一些东西，分享共同利益。行为意向界定了冲突各方的目标，上述5种处理冲突的行为意向中，各人有各人的偏好，而且这种偏好是稳定的，把各人的偏好和个性特点结合起来，可以有效地预测到不同的人处理冲突的行为意向，对处理冲突问题具有指导意义。（三）行为 在一般情况下，一个人的优势动机常常会转变为相应的行为，不同的行为趋向又会影响到冲突是否发生或冲突的水平。（四）结果 冲突可分为功能正常的和功能失调的两种，哪种情况出现将取决于冲突发展的结果。功能正常的冲突提高了团体的工作绩效，功能失调的冲突降低了团体的工作绩效。五、处理冲突的办法冲突发生的起源和它发生、发展的过程中蕴涵着冲突的处理方式，如：强压、裁决、培训、改变组织结构、信息沟通和交流等等。它们之间的关系大致可以用图81来描述：潜在的对立 认知 行为意向 行为 处理 结果 冲突处理意向 处理方式 提高起源 感 竞争 公 强压 绩效组织结构 觉 协作 开 裁决 资源方面 到 迁就 冲 教育培训 回避 突 改变结构 降低 折衷 沟通交流 绩效 图81 冲突发展的过程与冲突的处理方式示意（一）强压 强压就是组织或团体的管理者运用自己的权威强行处理冲突。一般来说，强压的方式适用于以下几种情况：1、当必须采取迅速果断的行动的时候，如，紧急事务；2、需要对某些主要问题采取特殊措施，如，削减费用、强制执行 规章制度、纪律；3、处理对于公司利益至关重要的问题，而且确信所采取的行为是正确的。（二）裁决在冲突无法界定的时候，可以通过专门的机构或者专家来裁决。 这种方法的长处是简单、省力。但是这种方法中的权威者必须是一个熟悉情况、公正、明了事理的人，否则会挫伤组织或团体成员的积极性，降低绩效，甚至影响目标的实现。（三）教育和培训 实行教育和培训计划，统一有关人员的认识、协调他们的期望和目标，在部门或整个组织范围内改变工作方法和组织气氛，也是减少冲突的一种方法。（四）改变组织结构 针对冲突中的具体问题，通过调整和改变组织结构的方式，也可以对冲突的限制作用。一般情况下，可以采用以下几种具体做法：1、把目标相同的有关部门一体化。这样，各种不同职能的专家不得不一起工作，逐渐加深了解、磨合各自的观点，可以减少冲突。2、采用矩阵式组织结构，这样可以将冲突表面化，让冲突者一起参与讨论、协商解决冲突。3、进行岗位、角色互换，让冲突双方进行角色体验，加深彼此了解。4、调整成员的个人职责，使分工单一，简化角色要求。（五）信息的沟通和交流 信息来源不一、得到的信息不全面也是冲突产生的原因之一。针对这种情况，应该加强信息的沟通与交流，了解并掌握全面情况，在此基础上进行谈判和协商，求同存异，解决问题。这种方式要求冲突双方要采取积极态度，消除消极因素，实事求是。六、冲突管理（一）冲突管理的概念冲突管理兴起于20世纪70年代，它弥补了传统的冲突处理方式的不足。传统的冲突处理方式是被动的、暂时性的解决已经发生的冲突。而冲突管理则是希望从管理的角度、运用管理理论来面对冲突包括尚未发生、已经发生和无限期进行中的冲突事件。冲突管理的内容既包括冲突预防，也包括事后处理。（二）正确地认识冲突传统的组织管理者认为冲突总是不好的，应该尽量避免。但是，从以上对冲突地分析可以看出，并非所有的冲突都是破坏性的，而有些冲突属于建设性的。此外，冲突对组织和团体来说是不可避免的，是一定会产生的事情，因此要采取积极的态度，研究并寻求冲突管理理论和技术，尽可能的利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突。（三）有效的冲突管理的要点1、团体的工作任务及其协调应当明确。协调是团体成员完成任务的关键，管理者应对工作中的协调问题不断地进行修正，努力避免因日常琐事产生冲突。2、管理者应密切注意激励措施引起的“输赢”冲突。在很多情况下，组织的激励制度往往诱使组织的成员之间发生冲突。成员之间为获得奖赏而展开竞争，往往会导致生产率的降低。修订激励措施中阻碍组织发挥职能的部分，能加强组织的有效性。3、采取回避和平息策略一般效果不大，因为它们均未触及冲突的关键根源；在这个地方被回避或平息的冲突往往会在其他场合再次“露面”。4、制定规则和标准工作程序以有效地控制冲突。例如，（1）在解决冲突初期，减少冲突双方的直接接触；（2）降低表达问题的正规性；（3）限制过去先例的运用；（4）邀请第三方调节人。5、为了得到高质量的策略和解决方法，管理者应维持团体间的建设性冲突，以迫使管理者面对它们过去一直忽略的问题，并导致它们进行革新。从组织结构上讲，可以通过设立综合性委员会或工作小组来协调各个小团体的工作，使冲突促使组织更加有效地运行。第三节 沟通随着信息社会的到来，沟通显得越来越重要，有人认为，团体、组织（包括国家、社会、种族）发生冲突的主要原因是因为缺乏沟通。本节内容的重点是探讨在组织中如何建立良好的沟通。没有人员之间的沟通就不可能作到协调。事实上，组织的管理者每天所做的大部分事务，都是围绕沟通这一核心问题展开的，例如，与上司和下属的沟通，与社会公众的交流等等。沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、团体间的情感交流。沟通是技术性的，但比技术更有意义的是因此而建立起来的关系，人们互相了解、互相尊重，彼此坦率的讨论个人情感和个人问题等等，这是管理者最希望看到的关系。一、沟通的概念沟通简单地说就是信息交流。就是指一方将信息传递给另一方，期待其做出反应的过程。由此可见，沟通包含着以下三个含义。（一）沟通是双方的行为，而且要有中介体。其中“双方”既可以是“人”，也可以是“机”。这里主要阐述“人”与“人”的交流形式，并把着重点放在组织内部的信息沟通。这是领导工作的重要组成部分。（二）沟通是一个过程完整的沟通过程包括7个环节：沟通主体、编码、媒体、沟通客体、译码、做出反应、反馈。沟通过程指的是信息交流的全过程。人际之间的沟通过程可以分为六步：信息发出者把所要发送的信息按一定程序进行编码后，使信息沿一定通道传递，接收者收到信息后，首先进行译码处理，然后对信息进行解读，再将收到信息后的情况或反应发回信息发出者，即反馈。（三）编码、译码和沟通渠道是有效沟通的关键环节用语言、文字表达的信息，往往含有“字里行间”和“言外之意”的内容，甚至还会造成“言者无意，听者有心”的结果。而如果沟通渠道选择不当，往往会造成信息堵塞或信息失真现象，这些因素必须在沟通时加以注意。二、沟通的作用沟通不仅是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，而且是一种重要的、有效的影响他人的工具和改变他人的手段。在以人为本的管理中，沟通的地位愈发重要，管理者所做的每一件事都需要有信息沟通。沟通的作用可以从信息、情绪表达、激励和控制四个方面去理解。（一）收集信息，使决策能更加合理和有效。沟通的过程实际上就是信息双向交流的过程，主管人员需根据信息做出决策。任何组织的决策过程，都是把信息转变为行动的过程。准确可靠而迅速地收集、处理、传递和使用信息是决策的基础。（二）改善人际关系、稳定员工的思想情绪，统一组织行动沟通是人际交往的重要组成部分，它可以解除人们内心的紧张等不良情绪，使人感到愉悦。在相互沟通中，人们可以增进了解，改善关系，减少不必要的冲突。（三）沟通可以通过下面的途径来激励员工使组织成员明确形势，告诉他们做什么、如何来做，没有达到标准时应该如何改进。目标设置和实现过程中信息的持续反馈和沟通对员工都有激励作用。在沟通的过程中，信息的接收者接受到并理解了发送者的意图之后，一般来讲会做出相应的反应，改变自身的行为。这时沟通的激励作用就体现出来了。（四）沟通对组织成员的行为具有控制作用组织的规则、章程、政策等是组织每一个成员都必须遵守的，对成员的行为具有控制作用。而成员是通过不同形式的沟通来了解、领会这些规则、章程、政策的，因此说，沟通对组织成员的行为具有控制作用。三、沟通的方式沟通方式是指信息传递的形式，即采用什么信息媒介把所要表达的内容传递出去并使接收者理解。采用不同的信息媒介，就构成了不同的沟通方式。沟通方式主要可以分为两大类：言语沟通和非言语沟通。另外还有一种沟通方式是通过电子媒介的沟通。（一）言语沟通 言语沟通是我们最熟悉的沟通方式，大量的人际沟通是通过语言、文字的运用来实现的。言语沟通可以分为口头沟通和书面沟通两种。1、口头沟通绝大部分的沟通是通过口头传递的。口头沟通可能是两个人面对面的交谈，或者是一个人面对广大听众演讲，也可能是非正式的讨论或小道消息的传播等。口头沟通的形式大部分都是建立在相互信任的基础上的，优点是比较灵活、速度快、双方可以自由讨论，有亲切感。这对双方统一思想、认清目标、体会各自的责任和义务都有很大的好处。口头沟通也有不足之处。它具有时效性，有一过即逝的特点；口头沟通对信息发送者的口头表达能力要求比较高；另外，在一级一级的信息传递的过程中，口头沟通存在着比较大的信息失真的可能性，当信息传到终点时可能已经“面目全非”。2、书面沟通书面沟通指的是用文字作为信息传播媒介来传递信息的沟通方式。常见的有以下几种：备忘录、报告书、通知、内部刊物和公司手册、信函等。书面沟通的优点很多，主要表现在以下几个方面：书面沟通以文字的形式固化信息，可以使信息长期保存，易于核实、查询，这对复杂或长期的沟通尤为重要；重要的信息沟通一般都以书面沟通为主，“口说无凭，立字为据”就表现出书面沟通的权威性；书面沟通以“白纸黑字”的形式避免了信息传递过程中的随意性，从而降低了辗转传递过程中信息衰减的可能性；书面沟通可以使信息接收者以自己的阅读速度来阅读，为真正领会信息的实质性内容提供了良好的条件。同时，书面沟通也存在许多不足。比如比较呆板，不易随客观条件的改变而及时修正，不能像口头沟通那样可以随机应变，也不能得到及时的反馈。同时，由于书面沟通文字比较规范，沟通效果也会受到接收者文化水平的限制。另外书面沟通费时较多，花费1小时写的东西可能只需要10-15分钟就可以说完。口头沟通和书面沟通各有优缺点，如果能扬长避短，把这两种沟通方式结合起来使用，沟通的效果会更好。（二）非言语沟通 非言语沟通是相对于言语沟通而言的一种沟通方式。它通过身体动作、面部表情、说话的语调和重音以及信息的发送者和接收者之间的身体距离来传递信息。有一些人通常把沟通过程视作一种完全用言辞表达的方式之一。实际上非言语沟通早在语言文字使用之前就已经存在，而在实际沟通过程中，通过非言语沟通传递的信息要多于通过言语沟通传递的信息。我们有更多的理由相信，在“表里如一”的问题上，非言语沟通更多地反应了人的“里”，而言语沟通更多地反应了人的“表”。最近几十年对“管理中的非言语沟通”问题的研究逐渐丰富起来了，越来越多的人开始重视非言语沟通的作用。针对身体动作而进行的学术研究称为身体语言学，它涉及到手势、面部表情及其他身体动作。不过，这是一个比较前沿的领域，更多的是公认的结论或推测，而不是通过研究证实的结论。非言语沟通中另一中比较典型的沟通方式是语调。语调指的是个体对词汇或短语的强调。同样一个词、一句话，使用不同的语调，可以反映出不同的含义。（三）电子沟通近15-20年来，随着网络等信息技术的发展，为组织中的沟通带来了很大的影响，人们已经逐渐掌握了应用各种电子媒介传递信息，如电话、闭路电视、计算机、传真机、复印机等电子设备，使得沟通行为更加有效。电子媒介沟通方式的优缺点类似于书面沟通，但是，它有更为突出的优点，比如沟通的效率更高、信息的获取更为方便、快捷；可以对信息加以存储、随时阅读，信息的存储量也可以很大。四、沟通渠道正式沟通与非正式沟通组织成员间所进行的沟通，按照其途径的不同分为正式沟通与非正式沟通两种。正式沟通是通过组织结构或层次系统进行的。非正式沟通则是通过正式系统以外的途径进行的。（一）正式沟通正式沟通一般指在组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。正式沟通与组织的结构息息相关。正式沟通有下向、上向、横向、外向沟通等几种，表现出来的具体沟通形态有以下几种，如图82所示，a) 链式, b) 环式, c) Y式, d) 轮式, e) 全通道式。DCEBAABEDC a）链式 ABEDC b）环式ABCCDCABDE c) Y式 d) 轮式 e) 全通道式 图82 5种沟通形态1、链式沟通：这是一个串状网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与相邻二人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。2、环式沟通：此形态可以看成是链式的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。3、Y式沟通：这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。4、轮式沟通：属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。5、全通道式沟：这是一个开放式的网络系统，其中任意两个成员之间都有沟通联系，彼此相互了解。此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。上述种种沟通形态和网络，都有其优缺点。如果管理者注重解决问题的速度，那么使用轮式和全通道式是最好的；如果注重信息传递的精确度，那么链式、Y式和轮式是最好的；如果注重领导者的权威，则需要用轮式沟通模式；如果注重通过信息沟通来增加组织成员的满足感，则最好使用环式和全通道式。正式沟通渠道是管理沟通的主渠道，大量的沟通工作有赖于正式沟通渠道。由于正式沟通带有强制性，比较规范，约束力强，沟通效果较好。因此，在组织管理中一般的信息都要通过正式沟通渠道下达及反馈。正式沟通渠道的弱点是：传播线路固定、呆板，沟通速度较慢；中间环节较多，信息容易衰减；对人的素质要求较高。（二）非正式沟通所谓非正式沟通是指通过正式组织途径以外的渠道进行的信息传递与交流。这些途径非常繁多且无定型。例如，同事之间的任意交谈，甚至透过家人之间的传闻等等，都算是非正式沟通。非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等等各方面，都是未经计划和难以辨别的，是由组织成员的感情和动机上的需要而形成的。这种沟通不受组织监督，也没有层次结构上的限制，由组织成员自行选择进行。非正式沟通渠道传播的信息又称“小道消息”。1、非正式沟通的产生 非正式沟通的产生是人们的天生的需求。通过这种沟通来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需求。例如，人们由于某种工作安全的需求，乐意探听有关人事调动之类的消息；朋友之间交换消息，则意味着相互的关心和友谊的增进，借此更可以获得社会需求的满足。这种消息对于组织成员来说，往往是他们最感兴趣可又是最缺乏的消息。2、非正式沟通的类型 在自然状况下，非正式沟通主要有四种形态，如图83所示：ACBDEFG FEDCBA a) 集群连锁 b) 密语连锁CBADCBA c) 随机连锁 d) 单线连锁 图83 非正式沟通的形态（1）集群连锁：即在沟通过程中，可能有几个中心人物，由他们转告若干人，而且有某种程度的弹性。（2）密语连锁：由一人告知所有其他人，犹如其独家新闻。（3）随机连锁：即碰到什么人就转告什么人，并无一定中心人物或选择性。（4）单线连锁：由一人转告另一人，他也只再转告另一个人，这种情况最为少见。3、非正式沟通的优缺点非正式沟通的优点是沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。其缺点表现在：非正式沟通难于控制，传递的信息不确切，容易失真，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。4、非正式沟通在管理上的意义及对策非正式沟通渠道虽不是由组织明文规定建立的，但是，在相当程度内，非正式沟通也是决策过程进行信息传递所需要的。在许多情况下，来自非正式沟通的信息，反而会受到接收者的重视。但是，过分依赖这种非正式沟通途径，也有很大危险，因为这种沟通方式信息被歪曲或发生错误的可能性相当大，而且无从查证。任何组织都或多或少地存在着这种非正式沟通的途径，对于这种沟通方式，主管者既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信息发生的原因，设法提供组织人员正确而清晰的事实，加以防止。我们认为，对于非正式沟通所应采取的立场和对策是：（1）要善于发现非正式沟通中的关键人物，在必要时利用这些关键人物来协助传递或澄清某些事实。（2）对于小道消息产生的原因以及它所反应出来的管理中存在的问题，管理者不能听之任之，要及时解决。（3）在做出重大决策时，要考虑制定防止小道消息传播的措施、是否可以利用非正式渠道来推进决策的实施等问题。 （4）要培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。在对于组织主管人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。（5）不能滥用非正式渠道，在组织管理中，管理者还应该以正式沟通渠道为主。小道消息满天飞，会使人心涣散、士气低落。五、沟通的障碍所谓沟通障碍，是指信息在传递过程中的失真或中断。沟通中的障碍可能存在于信息发送者方面，或存在于传递过程中，或在接收者方面，或在信息反馈方面。总的来讲，我们可以从主观障碍、客观障碍和沟通方式的障碍等三个方面入手来分析沟通障碍。(一)主观障碍，大致有下述几种情况:1、个人的性格、气质、态度、情绪、价值观等的差别，使信息在沟通过程中受个人的主观心理因素的制约。在信息沟通中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通的障碍。2、信息沟通往往是依据组织系统分层次逐级传递的。然而，在按层次传达同一条信息时，往往会受到个人的记忆、思维能力的影响，从而降低信息沟通的效率。3、对信息的态度不同，使有些组织成员甚至是管理者忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息，而只重视和关心与他们物质利益有关的信息，使沟通发生障碍。4、信息的发送者和接收者之间的关系或地位不对等，比如：存在相互不信任、上下级之间的畏惧感等，这会影响沟通的顺利进行。(二)客观障碍，主要有两点:1、信息的发送者和接收者如果空间距离太远、接触机会少，就会造成沟通障碍。社会文化背景不同，种族不同而形成的社会差异也会影响信息沟通。2、组织结构中的层次太多，信息从最高决策层到下级基层单位的过程中容易产生信息失真，而且还会浪费时间，影响其及时性。这是由于组织结构所造成的障碍。(三) 沟通联络方式的障碍1、语言系统所造成的障碍。语言是沟通的工具之一。人们通过语言、文字及其他符号将信息经过沟通渠道来沟通。但是语言使用不当就会造成沟通障碍。这主要表现在：（1）误解。这是由于发送者在提供信息时表达不清楚，或者是由于接收者接收失误所造成的。（2）歪曲。这是由于对语言符号的记忆模糊所导致的信息失真。（3）信息表达方式不当。这表现为措词不当，词不达意，丢词少句，空话连篇，文字松散，句子结构别扭，使用方言、土语等。这些都会增加沟通双方的心理负担，影响沟通的进行。2、沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。沟通的形态和网络多种多样，且都有优缺点，如果不根据组织目标及其实现策略来进行选择，不灵活使用其原则、方法，则沟通就不可能畅通进行。在管理工作实践中，存在着信息的沟通，也就必然存在沟通障碍。主管人员的任务就在于正视这些障碍，采取一切可能的方法消除这些障碍，为有效的信息沟通创造条件。六、沟通的改善提高沟通效率在每个组织中，所有的管理者都能体会到实施沟通的实际困难，所以仅仅描述沟通的方式、方法是不够的，还需要研究如何提高沟通效率，以使管理工作能更健康、更有效地进行。一般而言，信息沟通的改进可以从以下几个方面着手：（一）信息收集工作信息收集是进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提。没有信息就无法进行决策。因此，在沟通的控制中，首先应在收集工作上下功夫。在管理中，要收集到及时、有用的信息，关键在于信息员的素质。因此，要提高信息沟通的水平，首先要提高信息员在政治方面、知识方面和能力方面的水平；收集信息时，要开辟尽可能多的渠道，力求所收集的信息完整齐备，在疏通这些渠道时，又要求全面、及时、实事求是；信息收集工作要求信息来源真实可靠，原始记录准确无误，切忌使用模棱两可的信息。（二）加工处理信息对收集到的信息进行加工处理也是沟通改善的一个重要环节，而且，只有通过加工处理过的信息，才能进行传递。信息的加工处理必须遵循准确、及时、系统的原则，依据其来源、时效的不同方式，归口处理，以提高工作效率。另外，要重视对信息加工处理的反馈，这是确保信息准确性的一条可靠途径。这种反馈是双向的，即下级主管部门经常给上级领导提供信息，同时接收上级领导的信息查询；上级领导也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成一种信息环流。（三）传递的控制要改善沟通还必须努力做好信息传递工作。在提高信息传递的针对性时，注意信息的适用范围，考虑到信息的保密度，防止信息大面积扩散、泛滥。其次，要适当控制信息传递的数量，但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向。还要控制越级传递和非正式渠道的沟通，尽可能地使之成为层级传递和正式沟通渠道的补充。（四）加强信息沟通检查管理者需要通过信息沟通检查来分析管理活动中的沟通情况。这种检查应包括组织的管理活动中所有涉及信息沟通的方面，可以采用观察、问卷调查、会晤访谈以及对书面材料的分析等等。这些检查方法不仅用于出现问题的时候，也可以用于事前防范，这种检查不能是一次性的，必须是定期的、经常性的。总的来说，组织的管理者必须高度地认识沟通的意义，把信息沟通看成是实现组织目标的一种重要方式，努力在改善组织信息沟通的问题上下大力气。第四节 人际关系随着生产社会化程度的提高，人们之间越来越需要相互依赖、相互协调，因此，从管理上来讲，研究并处理好人与人之间的关系，就成为协调团体行为，发挥团体效率的关键。我们已经指出，管理者是通过别人来完成工作的，因此人际交往技能、人际关系与领导才能、沟通技巧一样，成为有效管理的前提条件。许多理论学家认为，人际关系是一门艺术，管理者应当为了自己的成功和他所在的组织的成功而实践这一艺术。对组织成员个体而言，各种层次的需求都是通过与他人的交往、得到他人的认可而得到满足的，而且，良好的人际关系已经成为个人能力的重要标志。就一个组织来说，人际关系的好坏，关系到组织的凝聚力、成员的积极性以及组织是否具有成效。因此通过卓有成效的协调工作，在组织内建立和谐的人际关系，应该成为组织领导者的重要任务。一、人际关系的概念人际关系是指人们在团体交往过程中，由于相互认识，相互体验而形成的心理关系。它反映