摘要核心员工激励.doc

摘要:在市场竞争愈加激烈的今天，核心员工的流失已成为目前大部分国有企业的突出问题，同样也将企业可能面临的严峻挑战，这足以引发我们对核心员工管理及激励的关注。 关键词:核心员工激励有效措施 一、企业核心员工界定及一般特点 核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。一般来讲,企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%员工创造的,这些员工是企业核心能力的根本来源,是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力。 从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类。第一类，具有专业技能的员工。第二类，具有广泛外部关系的员工。第三类，具有管理技能的员工。 对比企业内的普通员工，核心员工具有比较鲜明的群体特征。 1.流动性高。从外部动因来讲，核心员工是企业间争夺的对象；从内部动因来讲，核心员工希望企业可以为他们创造更加宽松、自由的工作环境。 2.乐于学习，勇于创新。核心员工所面对的环境通常都是多变的，不确定和具有挑战性的，工作内容和模式不可以简单复制，这使他们养成乐于学习、勇于创新的习惯。 3.独立性强，工作自主性高。核心员工对企业的依赖性较小。在工作态度上，他们较为自觉主动；在工作方式上，通常较有主见和看法，不容易被他人和传统的做法所左右。 4.高自我价值实现。与普通员工相比，核心员工往往对事业有着更执着的追求，喜欢把挑战性的工作视为一种乐趣。他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认与尊重。 二、激励及激励理论 激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能满足个体的某些需求为条件。关键因素是努力、组织目标和需要。 实际上激励过程就是一个满足需要的过程。激励理论根据激励的角度不同，可分为两类，一类是内容型激励理论，包括需要层次理论，激励保健理论等；另一类是过程型激励理论，包括期望理论和公平理论等。 1.需要层次理论马斯洛需要层次理论提出5个需求层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。他认为，当人在一种需求得到满足后，下一种需要就会成为主导需要。因此，企业如果想有效激励核心员工，就必须首先了解核心员工的需求层次，然后才能采取不同方法满足员工需要，充分调动员工积极性。 2.激励保健理论赫茨伯格认为满意的对立面是不满意，消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。因此管理者消除不满意因素，可能会达到安抚员工的效果，但却不一定能有激励作用。因此，要激励员工努力提高绩效，就必须改善激励因素。 3.期望理论美国耶鲁大学教授维克多弗隆姆认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励，进而付出更加的努力。 三、建立核心员工有效激励的措施 美国经济学家舒尔茨曾估算而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。当今公司对核心员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。笔者认为激励包括“薪酬激励、氛围激励、职业发展激励”三个基本维度。企业应该把三个基本维度按照权重进行组合，尤其要注重长效激励。 1.薪酬激励。对企业核心员工而言，薪酬不仅是个体的劳动所得，它在一定程度上代表着自身的价值。薪酬激励是一种复杂的激励方式，它蕴含着成就激励、地位激励等，它能从多角度激励核心员工强烈的工作欲望，成为核心员工有效激励的重要方式之一。基于此，笔者认为对核心员工进行有效激励的首要任务是设计全面的薪酬体系，并使薪资效能最大化。 2.氛围激励。一个有着很好的薪酬待遇的员工离开了企业，问题可能出在企业氛围上。氛围包括软氛围和硬氛围。软氛围体现在企业核心价值观，即企业文化层面;硬氛围则包括为员工所提供工作生活环境等。氛围激励强调两个方面：愿景领导和价值观管理。这貌似空洞，却是企业必不可少的激励手段，尤其是对高管和核心人才。IBM中国区总裁周伟焜曾说，在IBM中是五级领导。有着最高境界的一级就是第五级大家跟随你，是因为你的品格、你的为人，以及你所代表的愿景和事业目标。领导者如果能把品格和事业理想展示给下属，就能更好地带领下属。事业的雄心、伟大的梦想、事业理想，是针对核心人才非常重要的激励手段，因为越是优秀的人才，越希望在更大的舞台上施展。 3.职业发展激励。职业生涯规划有利于促进核心员工的全面发展，有利于增强对企业的认同感，有利于提高他们主观能动性。职业生涯规划包括自我评估、职业发展机会的评估、设定发展目标、制定行动计划与措施、进行评估与反馈。 建立核心员工职业生涯规划四个关键点。(1)职业方向的确定是基础。企业首先应有意识地帮助核心员工弄清自己的兴趣、爱好、人格特征、优势、劣势、期望的工作内容和环境、所处的职业发展阶段等，确定职业发展方向。(2)个人职业目标与公司发展相适应是生涯规划的核心。企业应根据发展战略，尽可能提供与核心员工兴趣、职业相一致或相近的职业通道。(3)职业培训是生涯规划的关键。提供与职业通道发展方向一致的培训机会，保持和提升核心员工竞争优势。(4)根据企业战略调整方向，对核心员工职业通道进行必要的修正，是职业规划顺利实施的有力保障。 比尔盖茨说，“激励不难，难的是持续”。结合企业和优秀人才的实际情况，对核心人才进行长效激励，企业会得到真正的发展。 参考文献： 1 企业经营者评价系统与激励机制研究理论模型方法作者: 彭正龙著华夏出版社. 2 企业人力资源管理作者:郭洪林 清华大学出版社. 3 最有效的员工管理作者:单宝 中国经济出版社.【导读】要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化，才能从根本上留住核心员工。- 现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，对他们进行有效的激励有着重大的意义。他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。 现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。 当前中小企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到中小企业管理者的高度重视。如何来留住核心员工，预防核心员工的流失，就成了中小企业管理者迫切需要解决的问题。 要想留住核心员工，清溢和衡高级顾问李见明认为：首先中小企业必须了解核心员工的需求。马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要，生理需要和安全需要是属于物质需求，社会需要、尊重需要和自我实现的需要属于精神需求。所以，中小企业必须从物质和精神两种需求上能满足核心员工，让核心员工能与企业实现共赢，提升核心员工的契合度。李见明认为：中小企业应该从以下四个方面来实现： 1、员工能发财。 员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。所以，中小企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。员工能发财还体现在员工与企业的共赢上，很多中小企业没有形成规范的绩效管理体系，员工做多做少一个样，没有把企业的利益和员工的利益捆绑起来，当企业业务繁忙的时候，员工肯定要多付出，所得无所变化，当业务稀少的时候，所得也差不多，这就容易挫伤员工的积极性。李见明认为：如果员工通过自己的努力，看不到能发财或赚钱的希望，必然会挫伤员工的积极性，导致员工的离职倾向增加。 2、员工能成才。 这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。据统计，国内80%以上的中小企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。一个重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向。 3、员工能做事业。 这是基于给员工提供职业生涯规划而言的。企业为员工设置不同的职业发展通道，包含技工通道、工程师通道、管理通道，而各通道之间又能互相转换，这给员工看到了希望，有盼头。企业会把员工的职业发展目标和自身的战略发展目标相结合，调整员工的价值观，根据员工的兴趣和技能，把合适的员工配置到合适的位置上，让员工能有机会做自己喜欢做的事，能发挥自身的潜能，实现自我价值，在工作中有盼头。企业在为员工做职业生涯规划时，要转变人才策略，把以外部招聘为主转化成以内部培养为主，外部招聘为辅，给员工更多的发展机会，增加了员工在企业发展的盼头和认同感。在具体落实时，可以通过员工技能评级和管理人员内部竞聘来实现员工的职业规划。如有些外资企业很少招聘空降兵，而是通过内部培养，基层操作工可以晋升为技师也可以晋升到公司高层。 4、塑造良好的企业文化。 提升员工的契合度企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度（员工在感情上和理智上都认同公司的文化，愿意为公司的发展而发挥自己的所有潜能，而不计较报酬，把公司的发展当自己的事业来做），增加员工的敬业度和归宿感，减少核心员工的流失。总之，要留住核心员工，必须抓住核心员工的内心需求，从物质需求向精神需求发展，在企业内部让员工能发财、成才、做事业和形成员工认同的文化，才能从根本上留住核心员工。核心员工股权激励需注意的6个问题2009-08-25事实上，在设计股权激励政策时，我们最需要明确的是“其根本的目的是什么”，既不能把它作为一种借机揽财的机会，当然也不能把它作为忽悠员工的大饼。企业设计股权激励，经常遇到以下六个令人头疼的问题。回答完这六个问题，方才能够设计一个适合的方案，否则，只能是比葫芦画瓢，形似而神不像。 （1）股权激励还是股权福利？ 一个良好的股权激励方案，可以起到有效激励员工的目的。如，业界普遍看好的万科限制性股票计划、泸州老窖股票期权计划、苏宁电器的股票期权计划（虽然因股市大背景而没有实现）。但是也有一些企业的股权激励，纯粹是蚕吞国有资产的败笔。如，几年前的电力系统员工持股、沸沸扬扬的MBO、2007年的宁波银行员工持股。因此，股权激励一定要激励需要激励的核心人员。 （2）股权利的利弊和风险是什么？ 一般来说，股权激励是与战略周期一致的长期激励，能够引导管理层对企业整体业绩和长期发展的关注，而且是增值和利润基础上的分享，企业不需要直接支付现金。但是，按照新的会计准则，股权激励的费用成本的确高昂，在委托代理机制不成熟的大背景下，存在内部人操纵造假而获利的意图，甚至有些高管为了规避对在职高管行权期的约束，为巨额套现而放弃企业，与此同时，以股票市价为参照的激励措施，股价受不可控外部因素影响，很可能反映不了真实的企业业绩。 （3）如何把握股权激励的数量和分配方式？ 在总量上，股权数量过少，根本就起不到激励的作用；股权股数量过多，很可能导致激励过度，而且可能导致未来实行股权激励时受限。可能使老员工因为股权的存在而远远高于新员工的报酬。长期滚动实施股权激励，有可能导致新的内部人控制。 在分配上，多数企业按照职位级别和重要性选择激励对象、进行股权分配。也可以考虑按照业绩评估结果进行调整。 （4）如何把握估值和定价的方法？ 在估值和定价上，应当避免以下不合理的现象： 行权价格低。比如中兴通讯公布的限制性股票的购买价格仅为市场价格的1/3，中信证券、中信国安等公司以净资产为行权价，而净资产不到市价的1/2. 更重要的是，公布股权激励方案的上市公司，股价在公布前后大都呈现“V”型走势，公布前往往利空不断，业绩低于预期，甚至股价毫无原因下跌，而达到阶段低点后，公司突然停牌公布股权激励方案，之后股价迅猛上涨，形成所谓的“股权激励行情”。 （5）如何制定合理的业绩标准？ 应当综合考虑业绩的绝对标准（如，每股盈利增长、股东回报提升）和相对标准（如，地位相若的同业市值上升水平）。 以香港上市的汇丰控股的有限制股份奖励计划为例，1999年股份奖励由以往的与每股盈利增长挂钩修订为与预先制订的股东总回报挂钩。汇丰预先制订的目标是在五年内使股东回报最少上升一倍，这是绝对标准。股东总回报的定义是，有关期内的股份价值及宣布派发的股息收入的增长（假设股息全部再用于投资）。相对标准是考虑到汇丰要成为国际领先的金融机构，因而着重与其它金融机构表现的比较。具体做法是透过以下三项成分，即（一）九家与汇丰地位相若的银行；（二）美国、英国、欧洲大陆及远东区（但不包括上述第一项的银行）的最大五家银行；（三）摩根斯坦利资金国际编制的世界指数所包罗的银行，但不包括上述第一及第二项的银行。按第一项占五成、第二及第三项各占二成半的比重，计算加权平均数，即可订出一个适当的市场比较数字。 （6）如何构建规范的经理人市场？ 股权激励手段的有效性在很大程度上取决于经理人市场的建立健全，只有在合适的条件下，股权激励才能发挥其引导管理者长期效力的积极作用。同时，在企业内部，建立经理人市场化的聘用、选拔、任用、晋升、淘汰机制，同样重要。 在提笔设计股权激励方案之前，切忌首先想明白以上6个问题！ 与普通员工相比，核心员工接受过较长时间的教育和培训，具有很高的专业技能或者掌握核心技术，人数很少但对企业至关重要，也就是企业的精英。 按工作内容可将核心员工分为管理类、销售类和技术类，种类不同其工作内容、工作环境、工作目的和要求也都有很大的差异，因此企业对这三类核心员工激励的侧重点也应该有所差异。一、差异性激励之薪酬不同的企业拿出同样的薪酬来激励员工，效果往往是大相径庭，其主要原因就是企业没有掌握利用薪酬进行差异性激励的技巧。1.合理确定固定和浮动薪酬的比例企业的薪酬一般包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，前者提供生活保障，后者能够为员工提供接受挑战的动力。由于两种薪酬的作用不同，因此制定其比例时应根据核心员工的种类而有所变化。管理类核心员工的工作内容比较固定，工作业绩不易定量衡量，而且其贡献具有潜在性、长期性和持续性，因此固定薪酬的比例应该大一些。另外，管理类核心员工肩负整个企业长期战略规划和人力资源管理的重任，他们的忠诚对企业来说至关重要。对外有竞争性的固定薪酬可以安定管理类核心员工，提高他们的忠诚度。正如孙子兵法所分析的：“视卒如婴儿，故可以与之处深溪；视卒如爱子，故可以与之俱死。”合理的固定薪酬恰如其分地表达了企业对管理类核心员工的重视，这自然会给企业带来更大的回报。销售类和技术类核心员工的浮动薪酬应该占很大的比例。因为，首先，这两类核心员工的工作绩效容易量化，而且投入产出的时滞比较短；其次，他们的工作具有挑战性和创造性，高比例的浮动薪酬会激发他们投入更多的时间和精力到工作当中。这些员工普遍具有较高的价值感和人生期望，但是现在许多企业完全取消技术人员的基本工资和销售人员的底薪，这会让员工觉得自己只是为企业卖命的机器，结果很可能是具有超强研发能力的技术类核心员工投入竞争对手的怀抱，拥有大量客户链的销售部经理带着所有的客户资料另立门户。因此，对于销售类和技术类核心员工来说，浮动薪酬应该占很大比例，但也不能完全取代固定薪酬。另外，由于技术类核心员工的当期贡献量会因为具有技术沉淀而受到影响，因此这类核心员工的固定薪酬比例应该较销售类核心员工的稍高一些。2.深入人心的回报不论是从职业生涯规划的角度，还是从个人期望值满足的角度来看，三种核心员工最希望得到的回报是不同的。管理类核心员工职权比较大，在公司内有一定的空间自由发展，但是他们又迫切希望自己的努力和创新能够得到公司的认可。因此公司应该为管理类核心员工提供股票期权制度，即以约定的价格允许管理人员在一定时期后买入本公司一定数额的股票。股票期权制不仅可以有效防治管理人员的短视行为，而且还能激发管理者的创新和冒险精神。销售类员工是顾客与企业的接触点，会极大影响顾客对企业的认识，应该赋予他们更多的权力。一定程度的职权放开不仅方便了销售类员工的工作，而且也利于销售类员工从公司利益最大化的角度采取行动。技术类核心员工最希望得到的是公司技术上的支持，因为对于他们来说，最有成就感的事情就是成功地开发出新的项目或技术。因此，公司应该为技术部门提供一定的资金进行研究开发，尽可能提供有利的发展平台，并且当研发成功时进行物质和精神的双重奖励。二、差异性激励之职业生涯规划每个人都向往成就一番事业，因此眼前的利益对于员工特别是核心员工的激励作用往往是有限的。企业要想留住核心员工，应该根据核心员工的自身特点为他们量身设计出一幅其所渴望企及的美好前景，也就是帮助他们进行职业生涯规划。另外，核心员工需要投入大量的精力和时间到自己的专业领域，对自己所从事领域的过度投入往往会使他们忽略外界环境的变化和自身职业发展的规划。然而当他们从繁忙的工作中解脱出来的时候，才惊讶地发现自己已经跟不上时代的步伐了。因此，企业主动帮助和引导核心员工进行职业生涯规划对于企业和员工个人都具有非常重要的作用。针对不同类型核心员工的工作性质和特点，企业在制定员工职业生涯规划时要有不同的侧重点：1.针对管理类核心员工首先，企业对管理类核心员工的职业生涯规划需注重增加其相关领域的专业知识，熟悉公司的内外关系和内外环境，尽量减少“外行人管内行人”的现象，提高员工的管理能力。其次要培养其及时、准确、深入地了解公司的经营战略、方针、目标，使其真正融入企业的文化氛围，体现出企业精神。2.针对销售类核心员工因为销售类核心员工的绩效考评、薪酬奖励往往和销售量联系在一起，销售类员工有时会为了自己的销售业绩而采取一些不利于企业发展的短期行为，表面上看这种行为给员工带来了短期利益，但是实际上不仅损害了公司而且也不利于员工自身的职业生涯发展。因此，在对此类员工进行职业生涯规划时，要注重提高员工的素质和修养，在潜移默化中灌输维护企业形象、一切从公司长远利益出发的理念。正确的职业理念会长期影响员工的行为，促使员工职业生涯健康积极的发展。3.针对技术类核心员工技术类核心员工如果只是埋头钻研自己专业领域的内容，而不理会外界的变化，会使其渐渐走入人生的死胡同，很不利于今后的职业发展。在对这类员工进行职业生涯规划时，要尽量提供一些机会使他们能够与其他专业人员进行沟通和协调，培养及时了解市场需求的能力，从公司的整体利益出发进行研制开发产品。三、差异性激励之福利1.帮助管理类核心员工提升内在形象管理类核心员工需要在众目睽睽下进行工作和决策，自然会非常在意自身的形象。外在形象的完善非常容易，而内在形象却是包括知识面、决策力、沟通能力、涵养、职业期望等内容，它的提升常常因为时间、环境、金钱等条件而受到阻碍。因此，企业在为此类员工设计福利时，不妨多考虑为他们提供一些高层次的培训机会，内容可以不受管理类知识的限制。这样的培训不仅让员工因为提升了自身形象而感动，而且也为企业带来了潜在收益，很多大型外资企业都提供员工出国进修的机会。2.解除销售类核心员工的后顾之忧销售类核心员工的福利计划应该多考虑家庭。因为他们一般长期奔波在外，不能很好地照顾自己的家庭。为了解决销售员工的后顾之忧，西方很多企业都相应采取了为销售人员家庭服务的措施，这自然是激励员工努力工作的有效措施。有的企业为销售类核心员工的家庭配备专门的工作服务人员，进行定期跟踪服务；还有的企业设置专门的热线电话，以供员工的家庭成员发生困难时拨打，寻求帮助。3.为技术类核心员工“减负”技术类核心员工往往是完美主义者，对工作非常认真，并会不断为自己制定新的挑战目标，企业不应该再继续激发他们的工作斗志，相反应该想方设法为他们“减负”。当某个技术部门成功完成了一项程序设计时，企业可以给他们安排假期，提供充足的奖金让他们休息或旅游。这样不仅有利于技术类员工放松身心以便有充沛精力再次投入工作，而且也博得了亲友的好感和支持。正如德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”因此，企业对于不同种类的核心员工，要不断深入研究以发现针对性更强的激励方式。摘要：核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能导致企业失败。从核心员工的特征及核心员工流失对企业的不利影响出发，对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。 0 引言 随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍1。由此可以看出，人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的2。核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。 1 核心员工概念及特征 究竟怎样的员工才能算是核心员工呢？我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工1。正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%，但却集中了企业80%90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究，由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异，不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源，核心员工的实质却是相同的。 具体来讲，核心员工有以下几点特征： 1.1 核心员工具有资源优势，对于企业的发展至关重要 核心员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能，或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键的作用，并且是企业的核心竞争力的重要组成部分，因此，核心员工在企业中占有相当重要的地位，如企业的资深研发人员和资深技术人员等。 1.2 核心员工一般都具有较高的心理期望 企业的核心员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足，按照马斯洛需求理论来分析，核心员工基本上都已经实现了较低层次的需求，如生理需求、安全需求等。但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大，他们又会产生更高层次的需求。因此，核心员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。 1.3 核心员工易流失 随着社会经济的发展以及知识经济的全球化，为了保持和提高企业的竞争优势，各企业对人才的竞争不断加剧。一个企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其各种需求，核心员工就很容易跳槽，而企业则会因此而付出巨大的人力资源重置成本，甚至会陷入困境。 1.4 数量的稀缺性 核心员工在企业中所占的比例是十分小的，但他们发挥的作用却是十分巨大的，这十分符合帕累托法则。因此，掌握关键资源的核心员工在数量上具有稀缺性。 2 核心员工流失对企业发展的不利影响 核心竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势，不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力3。而核心员工就是这种核心资源优势整合的结晶和载体之一，他们直接影响着企业核心竞争力的水平。因此，对于企业来说，核心员工是极其宝贵和稀缺的资源，他们是企业在市场竞争中取胜的关键。 核心员工会给企业带来巨大的利益，同时他们也给企业带来了潜在的威胁。由于核心员工有较高的自我实现需要，因而也具有较高的流动意愿；另一方面，核心员工是行业的精英，很容易被竞争对手“猎取”。因此，核心员工很容易从企业流失，一旦流失就将会给企业带来巨大的负面影响。主要有以下几个方面： 2.1 核心员工的流失将增加人力资源重置成本 核心员工一旦流失，为满足发展和竞争的需要，企业就必须重新招募和培训新员工。因此，为满足对核心员工的需要，企业就必须花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这必然会导致企业人力资源成本的增加。 2.2 核心员工的流失会使企业的竞争力下降，甚至会给企业带来灾难性的损失。 由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中，所以他们一旦离职，企业可能无法及时找到相应替代人选，那么在一定时期内，关键资源就得不到补充，从而会影响企业的整体运作，不利于企业的发展，一些情况下甚至会给企业造成巨大的损失。 2.3 核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露。 因为核心员工掌握着企业的关键资源，他们一旦流失，必定会导致企业的相关的核心技术和商业机密的流失，从而削弱企业的竞争力，严重阻碍企业的发展。如果这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临的竞争压力将会更加严峻。例如，牛根生离开伊利集团，创建了蒙牛乳业有限公司，从伊利手里抢走了很多市场，与伊利形成了势均力敌的局面，很大的影响了伊利的市场占有率，使伊利面临严峻的竞争压力。 基于这些不利的影响，核心员工的管理对于企业来说显得越来越重要，如何激励和留住核心员工已经成了现代企业必须要解决和面对的问题。 3 企业激励和留住核心员工的对策 通过对核心员工的概念及特征的探讨分析，以及对相应理论观点的研究，笔者认为，企业激励和留住核心员工可以从以下几个方面进行： 3.1 建立合理的薪酬激励体系 薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，他们理应得到较高的价值回报。然而，不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力，以至于在外界有高薪引诱时，一些核心员工很容易选择离开。因此，一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说，合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。 对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度4。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好核心员工，留住核心员工的目的。 3.2 完善企业的绩效管理制度 核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。 对于企业来说，一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法5。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。科学的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩，帮助员工正确认识自身的工作成果，发现自身工作的不足，同时，还有利于激发人的主动性、积极性，从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。 因此，建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有科学的考核标准的绩效评估体系对于一个企业来说十分重要，它不仅可以提高企业的管理水平，还可以及时对核心员工的工作进行客观公正、准确全面的评价，让核心员工及时了解自己的业绩情况，从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。 3.3 构建以人为本的组织文化 企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的带有本企业特征的经营哲学，是以价值观念和思维方式为核心所形成的，企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和6。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。同时，优秀的企业文化还可以起到吸引和留住企业的关键人才，优化企业的内外部形象和提高参与市场竞争的能力。 在知识经济的时代，企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能，激励和留住核心员工，就必须构建以人为本的组织文化。以人为本的组织文化对整个企业管理具有导向作用，对企业的竞争力也会产生重大的影响。在一定程度上，通过平等对待员工、尊重员工，可以提高员工忠诚度。在企业内部营造“以人为本”的环境，有利于激励员工的情感，使员工对企业产生高度的认同感和归属感。建立以人为本的企业文化，还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，使员工产生强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，使核心员工忠于企业，尽自己最大力量为企业做贡献。因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的组织文化，把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其在心理上对企业产生归属感。 3.4 合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划 与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言，培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，同时还可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。 另外在培训过程中，不断加强对核心员工职业生涯规划的培训，帮助核心员工制定自身的职业生涯规划，让他们明确各自未来几年职业生涯发展指明目标和方向，激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以提高他们工作的积极性，也有利于将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力，使核心员工能长久的留在企业中，为企业的发展做贡献。 3.5 与核心员工形成心理契约 心理契约是20世纪60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一个概念，最早用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定7。可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约，当组织目标效果与个体目标效果不能协调，特别是个体目标效果低于其所期望值，即员工的满意度较低时，而组织又不能及时对此做出相应条件的改变，即心理契约被打破而又没有进行维护，这必将造成员工的流失也就是人才的流失，即心理契约的破裂造成了人才流失。心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响，会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率，在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪，并重新评价自身与组织的关系。因此，企业要向留住核心员工就必须与他们建立起稳定的心理契约，明确他们的期望，不断与他们进行沟通，了解他们的具体需求，认真完成企业对员工的允诺，及时发现企业存在的问题并对其进行补救。 3.6 关键员工的约束机制 企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如说：在招聘员工时做好入口把关，通过科学的人事测评，选拔忠诚度高的员工；通过与员工签订用工合同，加大员工违约赔偿的力度，进而规范和约束员工行为；在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工，留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。 4 结束语 在市场竞争越来越激烈的今天，无论是什么类型的企业都必须重视对核心员工的管理，不仅要把核心员工招进来委以重任，同时企业还应当不断激励核心员工，提高他们对企业的归属感与忠诚度，把他们留住。核心员工对企业的忠诚度还与管理者心胸是否开阔，眼光是否长远有关系，如何激励和留住核心员工对于企业的管理者来说是一项十分重要的工作。因此，管理者应该在运用好各种激励政策的同时也要加强自身的修养，提高个人的领导魅力，使核心员工忠于企业。 参考文献： 1宋新谱.留住核心员工的人力资源策略J.人才开发，2003，8月. 2叶霞.谈核心员工管理J.湖南经济管理干部学院学报，2005，5月. 3邓德鸿，陈春花.论核心竞争力来自于企业文化J.商场现代化，2006，3月. 4刘黎贺，炳红.核心员工管理策略探讨J.科技创业月刊，2006，第10期. 5王淑红，龙立荣.绩效管理综述J.中外管理导报，2002，9月. 6雷振林.论企业文化在人力资源管理中的作用J.人才资源开发，2005，11月. 7王光良.基于心理契约的人才流失研究J.市场周刊理论研究，2006，10月. 论核心员工的长期激励模式 一、 核心员工的识别 清晰界定核心员工就像绘制出企业的藏宝图，掌握了企业最可宝贵的资源。在谈及核心员工时，人们容易想到的就是高级管理人员，其实企业作为一个独特的个体，并不是千篇一律的，需要从人力资本价值和独特性两个维度对核心员工进行定义和识别。 人力资本的价值可定义为：相对于人力资本的聘用成本而言，该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益，若员工能帮助企业创造具有更多的客户价值或降低成本，那么他就具有高价值，反之亦然。 人力资本的独特性可定义为，对某一个企业来说人力资本的稀有、专用程度。人力资本独特性具体表现在：（1）市场稀缺；（2）难以复制和模仿；（3）特定技能和经验；（4）直接影响企业的行业地位和竞争力。总而言之，人力资本的独特性是指能够为企业带来竞争优势的已有或潜在的特质。 值得重视的是，人力资本的价值和独特性不是一成不变的，它受很多因素的影响，如企业的合并、战略调整或转型、技术变化以及人才市场的供需等都会对其产生影响。同时，核心员工个人的原因也会导致业绩的波动。核心员工的识别和退出机制是一个健康的长期激励体制的前提。 对企业来说，理论上认为 1通用型员工 战略价值高，独特性却低的员工，可称为通用型员工，如一般工程师、会计师。这类员工与企业所需的核心能力直接相关，能为企业的战略目标做出贡献。但是知识和技能相对普通，比较容易寻找到替代人选，再培训和再复制投入不大即可实现。 2辅助型员工 战略价值和独特性都低的员工可以称为辅助型员工。如程序员、临时工等。这类员工与企业的核心能力间接相关，往往为操作性角色，知识和技能普通，在市场上有大量的候选人。 3联盟型员工 战略价值低，独特性高的员工可称为联盟型员工，这类员工与企业所需的核心能力间接相关，有非常特殊的不易掌握的知识和技能，因此相对比较紧缺，如企业兼职的高校研究人员、法律顾问等。 4核心员工 只有战略价值高，并且独特性也高的员工才是核心员工。如重要岗位的人员，特殊技能而又直接影响企业竞争力的人员。 人才流动是在机会、风险，长期发展和既得利益等因素间寻找平衡点的结果。企业的发展并不总是或必然与个人的发展和利益相匹配的，一旦出现人才流动，特别是核心员工的流动将会成为企业的战略发展环节的重要缺失，严重的将成为企业进一步发展的制肘。 二、 激励是人力资源管理的重要职能 激励机制的不断创新是企业不断提升管理水平的重要内容。企业只有建立全方位的激励机制，并在企业管理实践中随客观形势的变化而不断地进行创新与完善，才能最大限度地激发员工特别是核心员工的潜能与工作热情。 1.激励的特点 人员激励是人力资源管理的核心内容，是对人的潜在能力进行开发与激活的过程，人员激励的特点主要表现在以下几个方面： （1） 人员激励是以人的心理为出发点的，而人的心理又是看不见、摸不着的，只能通过在其作用下的行为表现来加以观察和判断。 （2） 在人员激励条件下会产生动机与行为，而这些动机与行为的程度并不是一成不变的，它们受多种主、客观因素的影响，在不同时间、空间和环境条件下，其表现是不同的，是动态的。 （3） 激励的对象具有差异性。因为人员的多样性导致每个人的需要也是不同的，而且是多角度、多层次、多方面的，这就决定了对不同的人激励效果是有差异的。作为人力资源工作者在设计激励方案时就要充分的考虑这个问题，既兼顾多样性，又要理解很难有完美的激励方案让所有人都满意。 （4） 人员激励的目标是挖掘员工的潜在能力，激励的目的是使他们的潜能得到最大限度的发挥。人的能力是有限的，会受生理、心理、家庭因素、个人短期目标以及其他诸多因素的影响，激励不能超过人的生理、心理和能力等因素的最高限度，否则将失去激励的意义，遥不可及的目标下的激励反而会有反弹心理，所以激励应该是适度的。 2 激励的作用 企业建立科学的、能适应当前形势需要的激励机制，可以起到以下三方面的作用： （1） 吸引人才。当人力市场出现严峻竞争时，激励机制有助于给予提高企业的吸引力和凝聚力，激励是吸引人才最有效的手段。 （2） 激励人才。通常来说企业发展路径与个人职业发展路径可能是两条交叉的直线，而激励机制能够协调目标，能够增加重合度。有了明确的激励目标才能给人才以持久的动力，保持积极性。 （3） 保留人才。激励机制在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本，对人才的流动有一定抑制作用，能够帮助。 但同时企业要认识到对怀有远大理想的核心员工除了薪酬福利、职业发展、感情留人等方式外，是否能运用行之有效的长期激励方