2县支行行长作为农业银行基层行负总责的.doc

县支行行长作为农业银行基层行负总责的“一把手”，肩负着上级的重托和员工的期望，面临的工作千头万绪、纷繁复杂，同时，承受着来自各方面的巨大压力和严峻挑战，其工作强度、难度可想而知，个中滋味非身临其境不能体会。然而，既然组织和员工信任我们，将我们推上了这个舞台，我们就要不辱使命、不负重托，竭尽全力、竭尽所能、义无反顾地履职尽责，干好各项工作。对于新时期怎样当好县支行行长，我个人认为主要有四点，即：团结班子、带好队伍、争创业绩、防控风险。一、团结班子个人的力量终归是有限的，当好县支行行长首先要当好“班长”，要充分发挥党委班子的集体领导力量。一是作为“班长”要带好头，起好标杆作用。古人有曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”因此，当“班长”的无论在工作、学习、生活方面，都要严格要求自己，敢于喊出“向我看齐”的口号，要求班子成员做到的，自己首先做到；要求班长成员不做的，自己首先不做，只有这样，才能树立“班长”的威信，充分发挥标杆示范作用。二是坚持民主集中制领导。民主集中制作为党的根本组织原则和领导制度，也是班子集体领导的生命力所在。能否很好地坚持民主集中制，关键在“一把手”。因此，作为“班长”要加强自身修养和民主作风建设，不独断专行，不“个人说了算”，不搞“家长制”、“一言堂”。重大事项必须由党委决议，非重大事项也要先和班子成员通气。同时，坚持民主集中制，必须正确处理“民主与集中、班长与委员、多数与少数、集体领导与个人分工负责”的关系。在方向问题、原则问题、大是大非的问题上，“班长”必须拿出主见、毫不含糊，不搞“人云亦云”，不盲目从众随大流。三是妥善处理正副职关系。要充分尊重副职，对副职要平等相处，做到“以理服人、以情感人、以德正人”，不要处处以领导者自居，更不能“以权压人、以势欺人”。虚心听取副职的工作建议，鼓励副职多对全行工作分析思考、建言献策。要放手让副职大胆工作，培养其独挡一面的工作能力。对副职在工作中取得的成绩充分肯定，对副职在工作中的失误善意地提出批评意见。当副职在工作中遇到困难时，要多给其鼓励和支持，认真帮助其分析、解决问题。要勇于承担责任、直面困难和矛盾，不把该自己承担的责任、该自己处理的问题和矛盾推卸给副职。要一视同仁，不搞亲疏远近，协调好副职与副职之间的关系，使正副职之间、副职与副职之间，都能做到坦诚相待、团结共事。二、带好队伍一支好的队伍是成就我们事业的基础，作为县支行行长，必须要带好自己的“兵”，要努力培养一支“政治上信得过、业务上过得硬、工作上拉得出、风险上靠得住”的现代金融队伍。一是加强教育培训，全面提高员工素质。不得不承认，目前基层农行的员工素质参差不齐，离股份制的要求相差甚远，但我们不能把员工看成包袱，而是要树立“员工是农业银行最大的财富”这样的工作理念，通过持续的教育培训，全面提高现有员工队伍的整体素质。鼓励员工自学。要多引导和鼓励员工参加各种学历、职称、资格等方面的考试。组织集中培训学习。充分利用聘请专家授课、远程视频教学、现场观摩演练、业务竞赛比武等形式，从认识理念、知识技能等方面对员工进行全方位培训提高。学以致用。要根据员工掌握知识的情况，合理调整员工工作岗位，使其所学知识能有用武之地，从而激发员工更大的学习热情。二是科学用人，最大限度激发员工队伍活力。发挥老同志的作用。目前，基层农行员工队伍年龄结构普遍偏大，这些老同志大多文化程度不高、不会操作电脑、不熟悉新业务。然而，“尺有所长，寸有所短”我们要充分看到这部分员工的优势，他们工作责任心、原则性强，同时工作经验、人脉资源丰富，只要我们合理利用，做到“不嫌弃、不闲弃”，他们在业务营销、不良资产清收、协调行内行外关系、后勤保障方面，发挥的作用丝毫不会比年轻人差。激发年轻员工的工作激情。以我在基层工作的了解，大量年轻员工由于业务熟悉、年富力强，大多工作在基层第一线。然而，由于用工、用人体制的原因，这些年轻员工得到的职业提升机会相当少，不是他们工作表现不好，而是他们一旦走了，具体工作就没人做了，况且，各个位置都安排得满满的，要提升也无处安放他们。这样的后果是，优秀年轻员工要么被埋没浪费、要么另觅高枝，要么丧失信心、不思进取。我认为要激发年轻员工的工作活力，必须按干部年轻化的要求不拘一格选拔人才，要做到干部“能上能下”，让干部队伍正常合理流动，改革“论资排辈”、“铁交椅”、“能上不能下”等不符合股份制要求的用人机制弊端。三是妥善处理涉及员工切身利益的问题。利益问题是员工最关心、最敏感、最现实的问题，也是容易引发基层行各种矛盾的症结所在。要妥善处理涉及员工的利益问题，必须做好以下几个方面的工作。首先，打破分配上的平均主义。要按照“多劳多得”、“干得好得的多”的分配原则，建立与营销业绩、工作质量、创造效益等直接挂钩的考核分配体系，奖勤罚懒，奖优罚劣。其次，综合协调、适当平衡。由于农业银行刚刚完成股份制改造，许多以前留下的矛盾和问题还没有得到根本解决，因此，收入分配制度改革不可能一步到位，只能循序渐进，进行必要的协调和平衡，否则，容易引发新的矛盾、产生新的问题，进而破坏和谐稳定的改革发展局面。最后，作为行长，要廉洁自律，并严格要求班子成员和各级领导干部，决不做有损员工利益、侵害员工利益的事。要在政策允许范围内，最大限度地保护好员工的既得利益、最大限度地增加员工收入、最大限度地改善员工待遇。四是关爱员工，构建和谐农行。关心困难员工。作为一行之长，要在员工遇到困难时第一时间出现在员工面前，给与员工力所能及的关心和帮助。关心困难员工要建立长效机制，不能搞“前热后冷”和“节日效应”。关心困难员工要从根本上解决给员工造成困难的根源问题。融洽干群关系。作为行长，要经常深入基层与员工交心谈心，要通过行长信箱、行长接待日等畅通与员工的沟通渠道。要妥善处理干群矛盾，早做工作，将矛盾纠纷化解在萌芽状态。及时解决影响员工工作、生活的实际问题。按照“员工利益无小事、基层工作无小事”的原则，不论工作再忙、费用再紧、困难再大，也要想方设法解决影响基层员工工作、生活方面的实际问题。加强工会工作，发挥工会组织职能，通过工会活动，凝聚人心、鼓舞士气、建设具有农业银行特色的现代企业文化。三、争创业绩“发展是第一要务”。如果不能把业务发展上去，就不是一名合格的行长。要当好行长，就必须要争创优异业绩。一是制定长远业务发展规划。“不谋全局者不足以谋一域，不谋一世者不足以谋一时”。作为行长，必须对工作全盘考虑和长远打算。当一名县支行行长，不能只想到自己任期内的工作目标，还要制定出所在县支行的长远发展奋斗目标，从长计议，减少业务发展上的短视、短期行为。二是努力提高自身业务素质。要当好县支行行长，不仅要熟悉经济金融领域，还要知晓政治、法律等方方面面；不仅要熟悉本县的情况，还要了解全市、全省、全国乃至全世界的经济金融形势和走向；不仅要熟悉所在行的全部情况，还要掌握所在县党政、同业、企业等各种情况。只有在这样的基础上，才能站得更高、想得更深、看得更远。因此，要不断加强学习和调研，重点要掌握宏观经济形势、县情、行情以及新政策、新业务、新制度、新产品。三是积极营销，做大做强各项业务。作为县支行行长，就是所在县支行的“首席客户经理”，工作不仅要运筹帷幄，更需要冲锋陷阵、身体力行。在营销工作中，作为行长，要带领客户经理分析市场、捕捉信息、制定方案、展开营销。特别是在大客户营销时，要发挥自己掌握的资源优势，亲自参与营销。要从转变营销观念、充实营销力量、匹配营销资源等多方面加强全行营销工作，要改 “等客上门”、“坐堂经营”的服务模式为“上门揽客”、“送货上门”的营销模式，以强有力的营销确保各项业务的加快发展，确保在农业银行激烈的同业竞争市场立于不败之地。四、防控风险风险防控是县支行行长的最大责任，如果不能有效防控风险，将使其他工作付之东流，因此，要当好县支行行长，必须抓紧抓实风险防控工作。一是树立风险防控意识。当行长的首先要时刻绷紧风险防控这根弦，要认识到风险无时无处不在，要认识到风险一旦失控将会带来严重的危害和不可估量的损失，要认识到如果风险防控工作没做好就是自己的最大失职。只有这样，才会强化自己的风险防控意识，进而高度重视风险防控工作。同时，要加强干部员工的风险意识教育，将风险防控工作压力传导到每一名干部员工，引起全行干部员工的高度重视和自觉参与，从而形成工作合力。二是建立健全各项制度。风险防控工作中，制度最具有根本性和长期性，因此，要很好的防控风险，就必须要有一套严密有效的制度防控体系。要梳理现有规章制度，根据业务发展和风险防控工作的需要，不断对其整合、修订、完善。要根据业务发展的新特点和风险防控的新要求，及时建立各项新制度，使其涵盖银行工作的各种新风险。三是逗硬查处问题隐患。制度的生命力在于执行。因此，要加大制度执行检查力度，及时发现和纠正各类违规、违制行为。作为行长，除了认真落实上级行规定的检查要求和检查内容外，还要加大检查的频次和力度。要创新检查方式，通过检查真正发现和控制问题发生。要通过定期不定期的各类风险排查，发现风险隐患，及时化解，防范于未然。对检查发现问题的有关责任人要逗硬查处，绝不姑息