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领导授权文献综述 王智 人资一班企业领导授权文献综述前言 在当今复杂多变的社会环境中,领导的授权在组织管理中的地位与作用将越来越重要和突出。正确把握授权的内涵,克服领导授权的各种障碍性因素,灵活运用各种领导授权的技巧艺术,对于实现科学有效的领导授权至关重要,而只有这样才能摆脱传统的领导方式,实现领导方式的现代化。 当代中国改革开放和现代化步伐不断加快,社会政治经济面貌日新月异,如何正确把握形势,实现科学有效的领导是值得广大领导干部认真思考的一个问题。而实践告诉我们现代科学有效的领导离不开对领导的科学运用,其中领导的授权艺术就是整个领导艺术的一个重要组成部分。可以说授权的科学运用与否在某种程度上直接决定了领导行为的成功与否,毕竟在如此复杂多变的社会环境中行使领导权力仅仅依靠领导者个人的事必躬亲是远远不够的。本文将主要针对领导授权的内涵、授权的必要性以及授权的障碍进行分析,在此基础上提出领导授权的技巧应用。1、概念的界定1.1授权 所谓授权，就是领导者将自己职权范围内的一定权力给予自己的直接下属，并在其指导和监督之下，被授权的下属有相当的独立自主权，这是领导者的“分身术”、“找替身”（Ford & Fottler，1995）。授权无论在概念上还是在操作上都有很多种定义。Conger & Kanungo（1988）是最早定义心理授权的学者之一，他们将授权定义为“提高员工在组织成员中的效用感的过程，包括通过正式的组织行动或非正式的有效信息。”Thomas & Velthouse（1990）认为授权是多面的，他们认为授权是一种内在的工作动机，反映在四种感知上，这些感知体现了个体对于他/她的工作倾向性，这四个方面的感知包括：工作意义、胜任力、自主性以及影响力。譬如，从管理行为角度来讲，授权实际上是决策权从组织的高层下放到基层的一组管理行为，可以丰富员工的工作内容，提高员工参与管理的程度。从动机角度来讲，授权是个体对工作投入的认知，是对“自我效能”和“内在任务动机”的感觉和信念。是指总经理根据工作的需要，授予直接下属一定的权利与责任，使其在一定的范围内和监督之下，有相当的决策权和行动权。韩非说过:上君尽人之智，中君尽人之力，卜君尽己之能。李普曼说:“接触领导者的智慧在于，对只需运用常识，不需要动用天才就可以处理的事.他有放手不管的权力“。李来析说:“把大事交给我来办，常识性的不要报告，干得好的只报告百分之十就够了，有困难干不了的工作报告给我。该由我干的工作我来干，难而费力的工作由我去解决。”1.2领导授权 领导授权是由领导者授予直接被领导者一定的权力，使其在领导者的监督下，自主地对本职范围内的工作进行决断与处置行为（王慧军，1995）。授权后，授权者(领导者)对被授权者保持指挥和监督权，被授权者负有完成任务与及时反馈的的责任，领导者善于授权，是开展好领导工作的必需，也是领导艺术中的一项重要内容。1.3授权管理授权管理是落实科学发展观的具体行动。授权管理诞生于20世纪90年代,是现代管理的一种新理念。这种管理思想认为,即使是一线管理人员,都可以在没有老板干预的情况下做出并执行他职责范围内的重大决定。很多私营企业在人才使用上存在着“任人唯亲,任人唯资,任人为顺”的现象,是一种“家天下”、“父子兵”的管理模式。1.4授权赋能授权赋能这一概念与权力让渡(alienation)、工作丰富化( job enrichment)和参与管理(participative management)等研究密切相关。20世纪80年代以来,授权赋能已经成为组织行为理论和企业管理实践广泛使用的概念。学者认为,授权赋能是一组授予决策权的管理行为,授权和决策权下放的思想是授权赋能的核心。80年代后期,Conger和Kanungo开始从心理学角度研究授权赋能,他们将授权赋能定义为下属“努力绩效”期望或者“自我效能”提高的过程。Thomas和Velthouse在Conger和Kanungo研究的基础上,从认知角度来探讨授权赋能的概念,他们将授权赋能所产生的动机(motivation)更加清晰地描述为“内在任务动机”( intrinsic taskmotivation),也就是对工作产生的发自内心的动力。2、 国内外领导授权的相关研究近年来,国内学者也开始关注授权赋能的研究与应用。李超平等人采用实证研究的方法,在中国被试中,修订了Spreitzer心理授权赋能量表。一些学者从领导行为角度对授权赋能的内容进行了描述性的探讨。学者们认为,授权授责、信任下属、转变角色、鼓励员工参与决策、在授权的同时进行适当控制等是有效授权的主要内容。中国学者对领导理论的新范式变革型领导(transformational leadership)进行了的研究,变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义,激发下属的高层次需要,建立互相信任的氛围,促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益,并达到原来期望的结果。李超平、和时勘的实证研究表明,在中国文化背景下,变革型领导是一个四维的结构,包括德行垂范、愿景激励、领导魅力与个性化关怀。中国组织情境下的领导授权赋能行为虽然与变革型领导在个别维度内容上存在相关,比如“个性化关怀”,但是在很多维度内容上具有很大不同。例如,领导授权赋能行为侧重如何通过授权给下属、同时给予下属适当的监控来影响下属、提高下属的工作业绩,变革型领导则更多强调领导自身的行为,如鼓励合作、智力激发等。也就是说,变革型领导更多的是指一种领导风格,而领导授权赋能行为则强调的是领导与下属的互动过程。尽管学者开始研究员工的心理授权赋能知觉对工作结果产生的影响,但缺乏对心理授权赋能产生机制,如领导授权赋能行为的探讨,尤其是实证性研究。中西方文化的差异很有可能对领导的授权赋能行为带来很大的影响,在西方文化背景下,下属认为某些领导行为有助于产生心理上的授权赋能感,而同样的行为可能并不适合于中国文化中的下属。因此,在中国企业情境下,探讨组织内领导授权赋能行为的结构和内容不但能够帮助人们了解不同文化下领导授权赋能行为的差异,而且还能够认清领导授权赋能行为对下属行为和态度的影响机制。然而,目前还没有适用于中国文化背景的测量领导授权赋能行为的量表,本研究拟解决此问题,为国内学术界开展相关方面的研究奠定基础。3、领导授权的特征 在中国的管理情境下，领导授权行为呈现单维的特征，而组织认同呈现双维度的特征，这分别与以往广被认可的Konczak等（2000）对领导授权行为六个维度的划分和Mael（1992）对组织认同单一维度的观点不一致。同时，领导授权行为、组织认同与离职倾向随着员工的受教育水平变化而产生显著差异。4、授权的必要性分析首先从授权主体上看,授权行为是处于上级的领导者对于下级下属实施的一种权力委授行为,也就是说授权行为本身具有自上而下的单向性而不是一种双向的相互行为。这就要求我们正确辨别现实工作中虚假的“反授权”行为,防止下级把自己应有的职责反授给上级领导者,即把工作中的问题矛盾推给上级领导解决。其次,接受权力的下级主体必须在一定机制约束下放手工作,即授权行为必须以上级的有效监督为保障前提,授权并不意味着完全彻底的放任,应当实行有效的授权控制,以确保授权目标的实现。再次,授权行为必须建立在真实科学的权力委授之上,即要掌握好授权的合理程度,既不可过分谨慎甚至出现虚假的空白授权,也不可授权过度,从而造成下级的权力过大,脱离授权目标,发生权力滥用的情况。5、 领导者“授权”的意义 授权是领导者成就事业的“分身术”，在领导活动中具有十分重要的意义。具体说，第一，有利于领导者集中精力做更重要的事情。授权，可以使领导者从繁琐的事务性工作中解脱出来，拿出更多的时间和精力去考虑战略性的大事情，去抓带有全局性的重大问题，更有效地完成决策、指挥、协调和监督等领导者最基本的职能。第二，有利于激发下属的积极性。领导者把权力授予给自己的下属，可以增强下属的荣誉感和责任心，激发下属的工作热情，调动下属的积极性和创造性，提高工作效率。第三，有利于发挥下属的专长，弥补领导者的不足。人各有所长，也各有所短。任何领导者都不是全才，应当尽量把自己不太擅长的工作交给这方面有专长的下属去干，这就可以发挥下属的专长，弥补自己之不足，提高领导工作质量。第四，有利于培养造就干部。授权可以为下属创造和提供更多的在实践中锻炼和展示自己才华的机会，使他们增长才干，尽快的成长起来。下属对此充满了希望，更易调动其积极性。6.、领导授权的障碍 在现实的领导活动中，在授权这个问题上，存在着不少障碍。其中主要的障碍有：第一，不愿授权。有的领导者凡事都想管都要管，不愿授权，究其原因有二：一是怕授权损害自己的利益，影响自己的份量和价值。在他们看来，只有自己手中的权力多，说话才有人听，办事才方便；只有事事都由自己决定，才能显示出自己的权威和本事。二是畏惧下属的潜力。有的领导者不愿授权，尤其不愿把权力授给那些才华横溢或有潜在发展的下属，因为他们担心这样的下属一旦被授权后会有超过自己的表现，给自己树立一个职务上的竞争者，在这种强烈权力欲的心理支配下，他们把权力握得紧紧的，不愿轻易授给下属。第二，不敢授权。有的领导者由于过份自信和过份谨慎而不敢授权。他们过份的相信自己的能力、水平和经验，甚至年龄、资历都成为他们成事的重要依据。总认为自己什么事都能办得好。相反对自己下属的才识、胆略、潜在才华或视而不见，或不屑一顾。他们不相信自己的下属，总担心把权力授给下属会捅出漏子和滥用权力，因此，谨慎有余，魄力不足，不敢授权。第三，不会授权。有些领导者大事小事都自己干，也觉得非常忙。他们虽然也想改变这种忙乱现状，从事务性圈子里跳出来，但却不知从何做起，不懂也不会把自己职权范围内的一些事授权下属去办。不愿授权的领导者，是他们没有树立起为人民群众掌权和用权的权力观；不敢授权的领导者不懂得“用人不疑，疑人不用”的用人原则，这是一个认识问题；而不会授权则是个方法和技巧问题。7、领导者授权原则和技巧（一）领导者授权原则 第一，明确职权范围原则。领导者要授权，必须首先清楚权力划分范围，这是授权的前提。否则，就有可能将本属他人的权力当成自己的权力授予下属，这种超越自己职权范围的授权，必然造成权力关系上的混乱，破坏正常的领导秩序，影响上下左右级关系和团结。 第二，逐级授权原则。领导者只能对自己的直接下属授权，绝不可越级授权。既不可代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予给下级的下级，也不可代替自己的下级把权力授给他的下级。否则就混淆了领导层次，搞乱了权力纵向隶属关系，影响上下级的团结，挫伤了下级的积极性和创造性。 第三，因事择人，视能授权原则。因事择人，视能授权是领导者极为重要的一条授权原则。授权必须以事业的需要和授权对象能力的大小、水平的高低为依据。决不可不顾工作需要，“因神设庙”把授权当成对下属的一种奖励或搞任人唯亲；决不可超越下属能力和水平所能承担的限度，下属有多大能力和水平，就授予多大的权力。防止大才小用，小才大用，有才不用和无才宠用。为此，授权之前，领导者必须对下属的能力和水平进行认真的考核，视能授权，切不可盲目的授权。 第四，权责明确原则。权责明确，就是权力和责任同时授。领导者向自己的下属授权的同时，必须向下属交待清楚与被授权力相应的责任。授多大权力，就要负多大的责任。如果只授权而不规定下属应负的责任，或者只交待责任，而不授予与责任相应的权力，就会出现有权无责或有责无权的权责相脱节，造成下属用权目的不明确或无法履行职责的混乱现象。所以，领导者向下属授权的同时，必须交待责任。 第五，信任授权原则。领导者是在了解考核并认为下属能力可以胜任之后才把权力授予给下属的，所以，权力一旦授出，就要充分信任下属，放手让他们大胆独立的完成任务，并为其提供方便，创造良好的条件，而不应处处掣肘，事事苛求，时时责备。 第六，可控授权原则。没有控制的授权等于弃权。正确的授权，并不是放任和撒手不管。领导者授权之后，还必须对被授权的下属的工作实行必要的监督和控制。及时指导，发现问题，及时纠正，对严重偏离目标，力不胜任或滥用权力的下属，要及时调整更换。这样才能保证授权而不放任，通过适当的控制把上下级有机的联系起来。这同过多的干涉和不信任下属不是一回事。 （二）领导者授权技巧 第一，授权要公布于众。领导者授予下属什么权力，权力有多大，在什么范围内执行任务和履行职责，都要公布于众。这样便于下属开展工作，也便于参加执行任务的其他同志和单位相互支持、相互合作和相互监督。就是说，便于形成合力，顺利地完成任务。 第二，刚性授权和柔性授权。领导者授权，要根据工作任务的难易程度和授权对象能力的强弱、水平的高低采用不同的技巧。对于工作任务难度较小和下属能力较弱，应采取刚性授权。所谓刚性授权，就是对被授权的下属的权力范围、工作任务、责任以及完成任务的时间和质量等均须有硬性规定，有明确的交待和指示，下属基本上要照章行事。而柔性授权同刚性授权相反，要把工作任务难度较大，情况复杂多变，事先难以量化的工作，授予精明强干，能力强、水平高的下属，领导者授权时，不必对下属做过细和很具体的交待和指派，只须交待一个轮廓，指出问题的重点就可以了，这就是柔性授权。这样作为下属完成工作，履行职责提供了较大的自由度，他们可以根据总的要求因地制宜地处理各种问题。 第三，弹性授权和逐渐授权。当领导者对工作任务和下属能力不完全了解和无法把握时，应采取弹性授权和逐渐授权。弹性授权，就是在一定的条件下，可以把授出去的权力收回来。例如，把解决某一特定问题的权力授予某下属，随着这一特定问题的解决，权力即予以收回；在一定时期内将权力授予某下属，时间一到，即刻将权力收回。这种授权有很大的灵活性。所谓逐渐授权，就是领导者不一下把权力授完，而是把应授予下属的权力分步、分阶段的授予下属。这是因为领导者对完成任务的客观条件和下属的能力、水平特点等情况不完全了解，就采取逐渐授权法。如先用“助理”或“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，然后随着对客观条件和下属能力逐步的了解，逐渐把权力授予下属。 第四，制约授权。授权的领导者将交给下属的工作任务的职权分解成几部分，分别授予几位不同的下属，这样就便于他们之间相互制约、相互监督以及相互取长补短，以有效地防止工作中出现偏差、纰漏和滥用职权。这是一种下属之间相互制约的授权技巧。 第五，有度授权。领导者授权要适度。从量上说，既不要授权过分又不要授权不足。如果授权过分，就等于弃权；如果授权不足，领导仍将不能完全摆脱事务的圈子，下属仍不能充分地发挥积极性和创造性。从质上说，领导者的核心权力最后的决策权、重要的人事权、带有全局性的指挥权、总的审批权等不仅都不能授予下属，而且要牢牢地把住不放。如果领导者把核心权力也授给下属，就是大权旁落，领导者将被“架空”，领导活动就将失去控制，出现混乱。授权技巧的运用，要依据实际情况，紧紧围绕工作任务和目标的完成灵活的运用，切不可离开工作目标和实际情况生搬硬套。8、领导者实现有效授权的方式（1）充分授权。这是指在下达任务的同时，允许下属自己决定行动方案，并自行创造所需要的一切条件，若行动失败，自行总结经验教训后，再次采取行动。 （2）不充分授权。即领导者向被授权者不作具体的分派，