2018年度绩效考核总结暨2019年度KSF计划.doc

2018年度绩效考核总结暨2019年KSF计划2018年我司的绩效管理实现了从无到有、从计划、实施、考核、到反馈与改进的全过程。现对我司2018年度KPI绩效考核总结如下：一、考核指标设置方面我司现行绩效考核方案，融合了KPI考核与BSC平衡计分卡，现有KPI指标的设置，基于未来，涵盖了平衡计分卡的四个维度，即：财务、内部流程、客户、学习与成长方面的指标，下级指标的设置可以支撑上一级关键绩效任务的达成，呈一致性。指标设置总体来说较为合理。考核指标的目标值也随着考核的运行进行了修订，符合绩效管理考核、改进、提升的初衷。二、考核数据与结果方面通过三个季度的实施，从最初考核数据存在种种问题，到各部门、各岗位考核数据呈一致性、相关性；各部门关键业绩指标有了显著提升，详见：2018年1-3季度绩效数据对比.xlsx各级管理者也在考核与反馈中增进了与员工的沟通，提升了管理水平。2018年绩效考核存在的问题与不足一、指标设置方面1、目前我司实行的考核方式为三级考核，公司层面指标设置较为单一，仅考核销售回款指标，缺乏利润指标；（回款额的增加利润的提升）2、现有费用指标的考核，费用预算是根据销售任务目标制定的预算指标，与现实数据有出入，费用控制数据不具备可参考性；3、对各中心总监、经理的考核，缺少人均产能效率指标、团队管理、下属培养相关指标； 二、考核过程与结果方面1、各部门绩效考核开展情况不一， 销售部考核有缺失，未能起到激励作用，不能支持销售回款指标的达成；商务经理应充分的履行起管理的职能，推动部门内绩效考核的执行；2、对于一些不易量化的指标，有的指标目前评价方式为自评，需要上级管理者进行复核；由人资协助各部门对不易量化的指标明确评价标准，不能量化的尽可能流程化，不能流程化的尽可能行为化，不能行为化的用制度或企业文化来约束，尽量避免主观印象评分；3、有的部门考核数据呈趋中趋势，考核流于形式；三、反馈面谈方面1、员工反馈的问题解决滞后，特别是涉及部门间的问题；2、面谈指出了改进的方向，需进一步协助员工制定改进计划。四、管理有效激励不足第三季度各部门KPI指标较第一季度有了显著改善，但随着问题的改善，后续提升空间较小，激励不足的问题也显现出来：目前员工的绩效工资比例为10%，考核方式基本为根据达成率评分，绩效分数基本只有扣减，缺乏奖励。以生产部为例，产出值超额完成时没有相应奖励，激励不足，当订单量增加时，以人员的增加来保证生产计划的完成，造成人工成本的上升。2019年度绩效改革计划一、对KPI、KSF考核的再认识：KPI与KSF的落地都要归结到指标选取与目标设定上，KSF与KPI，指标选取上没有本质区别，差别在于目标值的设定与考核的方式运用。KSF平衡点的寻找与测算是关键。当薪酬全部关联KSF绩效结果发放时，激励性大大增加，同时也对各级管理者、人力资源管理者提出了更高的要求，管理成本也在上升。建议我司先在生产、质保、销售等一线部门推行。二、KSF薪酬全绩效实施计划1、基于2019年度战略目标及定岗定责的结果，对原有KPI指标进行重新梳理（各级指标的设置是否能支撑公司战略目标的达成？能否推动岗位职责的履行？）设定KSF指标及权重，时间：12月中旬完成，参与人员：总经理、副总经理、各总监、部门经理、人资；2、根据公司整体产值利润的测算及以往的经验数据，设定KSF绩效指标平衡值、浮动的区间还有考核的尺度，并结合薪酬设计理论进行数据测算及验证，时间：1月上旬完成，参与人员：总经理、副总经理、各总监、部门经理、人资；3、召开KSF全绩效薪酬研讨会，确定KSF考核方案，时间1月下旬，参与人员：总经理、副总经理、各总监、部门经理、人资；4、召开KSF全绩效薪酬启动会，进行方案宣贯，时间2月上旬，参与人员：公司全体员工；5、对各部门经理、班组长进行绩效管理培训：考核方法、反馈面谈技巧等。三、KSF实施的支撑1、做好预算管理，结合切实可行的目标、分配的尺度，进行合理的预算；2、完善内部管理报表，检视目标，及时准确提供数据，进行运营成果分析；3、完善目标管理体系，公司、部门、岗位层级均需有明确的年度、季度、月度目标。绩效管理是一个循序渐进