人力资源管理重点(最高机密).doc

人力资源管理重点一、名词解释1. 人力资源：人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。2. 人力资源管理：指获取人员、培训员工、评价绩效和给予报酬的过程，同时也关注劳资关系、工作安全与卫生以及公平事务。3. 人才资源：一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人4. 战略人力资源管理：企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为5. 舒尔茨的人力资本理论：人的知识和技能被认定为资本的一种形态，即人力资本。（教育投资、医疗保健投资、劳动力迁徙投资）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。【舒尔茨：诺贝尔经济学奖得主，最早提出人力资本理论。他发现了二战以后美国经济财富迅速提高的原因。】6. 战略人力资源四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制7. 工作分析：是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。8. 职类：9. 职系：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同所以职级职等也不同的职位系列。10. 职等: 工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。11.12. FJA技术13. 人力资源规划：在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。14. 供需模型：15. 人力资源规划六步骤：1. 准备阶段 2. 人力资源需求预测 3. 人力资源供给预测 4. 人力资源供给和需求的平衡 5. 编制人力资源规划 6. 实施评估人力资源规划16. 转换比率：17. 工作负荷法：对组织内所需雇员的数量和某些关联性因素（如销售额、产量等）的数量的比率进行分析，由此预测组织中的人员需求。18. 马尔可矩阵：马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。19. 招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。20. 招聘配置：21. 招聘金字塔：是用来确定为招募到一定数量的新员工，需要吸引多少人来申请工作的方法。企业根据录用的经验估算出不同阶段人选的比例，进而计算出为了确保一定数量的人员参加面试，至少应吸引的参与投档的人数。22. 结构化面试：问题和可以接受的答案是事先设计好的，面试官根据内容的符合程度对答案进行评定。23. STAR技术：24. 培训需求分析的三个层面：组织分析、任务分析、人员分析25. 培训效果评估：四个基本角度评估培训的效果：反应，学习效果，行为，结果。25、内部培训：优点：（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果 （2）与学院相互熟识，能保证培训中交流的顺畅 （3）培训相对易于控制 （4）内容开发教师资源成本低 缺点：（1）不易于在学院中树立威望，可能影响学院在培训中的参与态度 （2）内部选择范围较小，不易于开发出高质量的教师队伍（3）内部教师看待问题受环境决定，不易于上升到新的高度26. 外部培训：优点：（1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源 （2）可带来许多全新的理念 （3）对学院具有较大的吸引力（4）可提高培训档次，引起企业各方面的重视 （5）容易营造气氛，获得良好的培训效果 缺点：（1）企业与其直接缺乏了解，加大了培训风险（2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训实用性低 （3）学校教师可能缺乏经验，导致培训不适用 （4）外部聘请教师成本高27. 培训的评估（四层评估法）：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估28. 绩效管理：指为实现组织发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面检测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。29. 绩效考评：是指企业根据岗位工作说明书，运用科学的考评方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面评估的过程。30. 效标：评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。31. 薪酬：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动两大部分。31、薪酬管理：32、薪酬体系3个:职位薪酬体系，技能薪酬体系，能力薪酬体系。33、要素计点法：计点法是一种复杂的量化职位评价技术，通常包括3个要素：报酬要素，数量化的报酬要素衡量尺度，反应每一种报酬要素的相对重要程度的权重。二、简答与论述：1. 人力资源管理面临的主意问题与挑战： 国际挑战：全球化、技术进步、工作外包、工作性质、劳动人口结构 国内挑战：国有企业人员下岗；组织之间人员流动；员工参与领导方式；劳动力市场供求关系的变化；员工素质提高与技术工人缺乏；管理人员开发与提升；绩效标准与价值标准确定；雇用制度与劳动关系；报酬方式与激励机制；组织结构与权力分配；部门与工作设计、工作职责界定2. 简述人力资源管理理念在中国发展第一阶段：解放后到改革开放前 计划经济体制下的劳动与人事管理实践第二阶段：1978-1992 人事管理阶段第三阶段：1993-1999 人力资源管理阶段第四阶段：1999年以后，战略人力资源管理阶段3. 传统人事和现代人力资源的区别： 对“人”的认识：资源资本 管理目的：有效配置/利用激励/开发/发展 管理方法：控制引导 地位：“成本中心”战略中心 管理内容上：事-人 形式上：静态-动态 方式上：控制、物质刺激-人性化 策略上：近期、当前、战术-长远、整体、战略与战术结合 技术上：机械呆板-科学、艺术 体制上：被动反应-主动开发 手段上；人工为主-计算机软件系统 层次上：少决策-参与决策 工作重心：管理-开发 管理方式：权威、集中、程式化-差异化、个性化、创造性4. 战略人力资源类型与人力资源策略匹配关系战略性人力资源的核心任务就是基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和值为优化，建立有效的人员退出机制，以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。5. 人力资源预测（供求关系）人力资源预测是指在企业的评估和预言的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。人力资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。需求预测是指企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。供给预测是确定企业是否能够保证员工具有必要能力以及员工来自何处的过程。人力资源有许多种预测方法，常用的方法有：经验预测法，现状规划法，模型法，专家讨论法，定员法和自上而下法。这些方法适用于不同的人力资源预测类型。6. 评价中心技术的前三种： 一：公文处理模拟法：*情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法。 *要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。 *根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。 *对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。二：无领导小组讨论：*一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。 *可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。优点：（一）使评价者能够真正对应试者的行为进行评价（二）能够在应试者之间的相互作用中对其进行观察和评价（三）贴近实际工作，表面效度高，应试者易接受（四）能尽量减少被测评者掩饰自己特点的机会（五）能在同一时间对多名应试者进行测评（六）考查的内容范围比较广泛，能获得大量的信息缺点：（一）编制题目的难度比较大，因此题目的质量会导致测评的质量受到影响（二）对评价者的要求较高（三）应试者的分组以及不同的测评情境都可能会使评价结果受到影响（四）应试者的经验也会影响到应试者的表现（五）应试者的行为有伪装的可能性作用：（一）区分功能，在一定程度上能够区分出考生能力、素质上的相对差异；（二）评价功能，能在一定程度上评价、鉴别考生某些方面的能力、素质和水平是否达到了规定的某一标准；（三）预测功能，能在一定程度上预测考生的能力倾向和发展潜力，预测考生在未来岗位上的表现、成功的可能性和成就。三：角色扮演：*要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。 *是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。7. 三大效标特点、局限、如何使用 ？（1）特征性效标，侧重点是员工的个人特质。局限：1、有效性较差，所衡量的员工的特征与其工作结果之间缺乏确定的关系 2、操作性与效度较差，主观性强，难以观察 3、无法为员工提供有益的反馈信息。适用于对员工工作的潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。（2）行为性效标，侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，重在过程，而非工作结果。优点：操作性强 局限：无法涵盖员工达到理想绩效的全部行为。适用于对管理性、事务性工作进行考评。（3）结果性效标，侧重员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品等。优点：1、完成任务方式多元化时比较适用。2、标准易制定，过程易操作。局限：1、由于员工绩效的多因性，导致此效标有效性缺乏2、强化员工因注重结果而不择手段，短期性，表现性。3、加剧员工间竞争，妨碍合作，不利于绩效提高。4、无法提供改善绩效的明确信息。适用于生产操作的员工，非事务性工作人员。8. 简述三种行为测评方法（强制分布，行为锚定，配对）强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布。硬性分配法要求定级者必须按一定比例将雇员分成不同的等级。这种方法也不能得知雇员之间的差别有多大，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。但能克服近期效应和中心倾向偏差、过宽或过严偏差。这种方法比较简单，也相对公平，它适用于规模大、工种繁多的组织，不适用于只有三、五个人的小团体。故，该方法广泛的勇于大组织的年终考评，例如先进的评出、工资晋升等。行为锚定等级评价法：也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级发。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。优点：对员工绩效的考量更加精确，绩效考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高的信度。考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：费用高，费时费力。配对比较法也称成对比较法、两两比较法等。优点：能够发现每个员工出色的方面和不足的方面，在涉及人员规范不大、数目不多的情况下宜采用本方法。缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。9. 评价误差分析（图表分析）：a、分布误差（图形不一定正态分布）（1）、宽厚误差（原因：内部保护主义）2）、严苛误差（降低工作满意度、提高工作压力）3）、集中趋（平均主义、回避矛盾，强迫分布法）b、晕轮误差（严格的记录、标准详细，具体明确，培训考核者）c、个人偏见（年龄、种族、性别、宗教、地域、出身、性格等）d、优先和近期效应（以偏概全，最初绩效和前期信息代替全部）e、自我中心效应（对比偏差和相似偏差，前后对比，自己设置标杆）f、后继效应（前一期效应的后延影响）g、评价标准对考评结果的影响（研究观点）10. 平衡计分卡：就是一种基于目标分解，将战略落实到执行层面的绩效指标方法。（1）财务层面：其目标是解决“我们怎样满足股东？”这类问题。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。（2）客户层面;其目标是解决“顾客如何看待我们？”这类问题。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。（3）内部业务流程层面：其目标是解决“我们必须擅长什么？”这类问题。此指标包括生产率、生产周期、成本、合格率、新产品开发速度、出勤率等。（4）学习和成长层面：其目标是解决“我们是在进步吗”的问题，此指标包括员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。11. 360技术的使用和注意的问题： 360度是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，通过反馈评价结果，从而达到改变被评价者行为，极高绩效，促进职业发展的目的。实施程序：（1）评价项目设计（2）培训考评者（3）实施360度考评（4）反馈面谈（5）效果评价注意的问题：确定并培训考评管理人员；选择最佳时机；上级主管与考评者沟通；使用客观的统计程序；统一的权重；防止违规、合谋和作弊；准确识别和估计偏见；对考评者的意见进行保密；不同的考核目的决定不同的考核的内容12. 绩点技术程序和内涵和优缺：13. 岗位薪酬，技能薪酬，绩效薪酬各自的局限岗位薪酬：优点：体现岗位差异，公信度高，衡量方法容易掌握，可针对不同层级给予不同的薪酬政策，便于控制薪酬成本，容易达成内部公平性的统一；缺点：对个体差异关注较少，容易引起个别人员的不平衡，对知识密集型企业和扁平化管理的组织结构适用起来有难度。技能薪酬：优点：调能力要求，易于和行业或外部环境接轨，对于相同岗位上不同能力表现的人员可以有针对性的覆盖，适合保护潜力员工，适合搭建职业发展通道，对员工不断自我学习和完善具有良好的指导作用；缺点：衡量标准很难确定，使用360评估等实际操作时评价成本过高，很难做到客观公正，在内部公平性上尤其是各职能部门间不易达成统一。绩效薪酬：优点：（一）将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。（二）严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。（三）这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。缺点：（一） 绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。（二） 员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。三、图表计算题：流失率：员工流失率=一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数同一时期平均的员工人数100%。流动率：（每月的辞职人数每月的平均员工数目）100%缺勤率：（每月缺勤天数）（每月平均员工数目）（工作日）100%满意度：满意度是通过评价分值的加权