流水线参考[1].ppt

服装流水线生产 流水线图示 弓 形生产线 U 形生产线 ETNO吊挂系统 单件流水 QRS 单件流水系统 站立式 流线化生产与批量生产的主要差别 除了机器设备的布置方式不同之外 下面还有最重要的几点 1 合理化的方向2 作业员的技能3 在制品的流向4 机器设备的选用 二 流水线生产条件 1 单件流动流线化生产的首要条件 就是采用单件流动的工作方式 挖掘出现场存在的浪费问题 将浪费 显现化 2 按制程顺序布置设备将机器设备拉拢起来 依照不同产品加工制造所需使用到的机器设备及其加工顺序排列布置起来 3 生产速度同步化产品经过不同制程的设备而流动下去 直至做出成品为止 这样就必须使各个制程的生产都保持相同的速度 此既所谓 同步化 也就是要追求 全体效率 而不是 个别效率 4 多制程操作的作业SPS的流线化生产 是采取依产品类别而设计的垂直式布置 因此人员必须是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排 与操作同一功能的机器设备的多台作业方式是不同的 5 作业员的多能工化具有操作多制程作业能力的作业员 称为多能工 在流线化生产上 作业员的 多能工 化是极为重要的 只有这样才能达到少人化的境界 6 边走边做的走动作业SPS的作业方法是 作业员的姿态必须符合一人多制程的作业方式的要求 即一面走动一面进行加工的 走动作业 而不是站在原地不动 所以管理者必须有充分的认识 并能对员作耐心的解释 使其了解走动作业的目的 而且 全公司都要有一致的认识 否则是不宜成功的 7 机器设备的小型化机器设备要选择速度不快 但品质很稳定 故障率也底才是好的设备 8 生产线布置的U行化为了避免直线式排列的空手走回的动作浪费 就必须把投入点和取出点尽可能的靠近 这就叫 IO 一致的原则 为了达到这个原则 将生产线的布置排成U行 所以 也称U行生产线 节拍 瓶颈 空闲时间 工艺平衡 的定义 流程的 节拍 Cycletime 是指连续完成相同的两个产品 或两次服务 或两批产品 之间的间隔时间 换句话说 即指完成一个产品所需的平均时间 节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间 如果产品必须是成批制作的 则节拍指两批产品之间的间隔时间 在流程设计中 如果预先给定了一个流程每天 或其它单位时间段 必须的产出 首先需要考虑的是流程的节拍 瓶颈 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做 瓶颈 Bottleneck 流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度 而且影响了其它环节生产能力的发挥 在有些情况下 可能利用的人力不足 原材料不能及时到位 某环节设备发生故障 信息流阻滞等 都有可能成为瓶颈 正如 瓶颈 的字面含义 一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度 生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度 空闲时间 idletime 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的 空闲时间 idletime 空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间 可以指设备或人的时间 当一个流程中各个工序的节拍不一致时 瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间 生产线工艺平衡对生产的全部工序进行平均化 调整各作业负荷 以使各作业时间尽可能相近 是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题 生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解 一个流 的必要性及 小单元生产 Cellproduction 的编制方法 它是一切新理论新方法的基础 如何做好工序平衡 当班组出现工序堆积 瓶颈 或者无发达标 以下几个步骤解决1 测算工序的操作时间2 动作分析3 建立工程编制表制出工序平衡图4 计算节拍时间5 找出瓶颈工序6 调整瓶颈工序 计算产距时间 节拍 时间 节拍时间 就是生产两件产品的间隔时间 好像有节拍的鼓点一样 在每个鼓点落下的时候我们就生产出一件产品 节拍 每天的总工作时间 每天的产出或者单位产品的总工时 流水线工人人数 确定理论工位数 人数 最少工位数N 任务时间总和 周期时间 节拍时间 计算效率效率 任务时间总和 实际工位数x周期时间 人数 节拍 例如 某厂有一条未平衡的生产线 有6个工作地 各个工作地的负荷分别为0 9 1 4 0 9 1 1 1 1 0 9min 可以看出关键环节 或瓶颈工序 是第二个工作地 此时流水节拍1 4min 流水线的工作效率为 0 9 1 4 0 9 1 1 1 1 0 9 6 1 4 75 如采取措施 尽可能的平衡各工作地的负荷 如通过分解瓶颈工序 减少该工序的工时 相应调整后的工序的工时为1 0 1 2 1 0 1 1 1 1 0 9min 则流水线的效率为6 3 6 1 2 87 5 工序编制案例 一款针织T恤衫 面料为双罗纹组织 要求圆领滚边 袖口 底边包缝折边 后领中缝制商标 流水线案例 1 规划流水路线 流水一般是从后面开始 到前面车缝成品结束后直接到手工台做手工 然后到品检台验货 验货过关再从品检台送去后整理 这样可以缩短货物搬运的距离 减少搬运频率 节省时间 提高生产效率 2 计算人员分配比例 1 计算人员分配比例必须遵守的四点原则A 每个工序都必须安排人员制作 B 每个员工所做的工序他都熟悉 喜爱或适合其能力的工序 C 每个员工的产能都应该处于饱和状态 D 整体产能必须是一个完整的处于均衡状态下的体系 3 产量预估增减法的步骤 必须对组上员工的技术 速度 质量 性格 做事特点 心态及目前的情绪状态等有比较准确的了解和把握 先在一张纸上把全体员工的名字都写出来 参照样衣 把该款最关键的工序找出来 然后在名单上找出做这些工序的人员名字和数量 先估算出员工做这些关键工序的产量 并使这些工序的产量达到平衡 然后以这个产量为基础 对其他各个工序的产量进行计算和预估 例如 开袋人员有2人 每日可开袋200件 绱拉链人员有1人 每日可绱250件 套里人员有2个 每日可套180件 此时可把产量定为200件 让绱拉链的人员兼做套里 从而使几个关键工序的产量达到平衡 把剩余的工序按照名单找出相应的制作者 如果所有的工序都被员工分摊 而且每个员工的产能都吻合这个基础产能 并且他们的产能都处于饱和状态 则说明该基础产量预定准确 各工序间人员配比刚好合适 如果按基础产量给员工进行工序分配时 分到最后 所有员工的产能达到饱和 同时还有一些工序没有人员可安排 则说明产量预估过高 相反则预估过低 产能预估过高如何改善 看能否将其中一些工序从手工作业转换为机械作业 能否将一些工序分摊到其他人员身上 调换工序的制作人员看能否找到最适合的人员做最适合的工序 这样可以提高效率 节约人力 如果以上方法都不行 只能降低产能 4 机台摆放位置的设定 必须遵循全厂整体布局 必须按流水路线摆放 结合订单款式的实际操作需要 设置工序与工序之间的机台摆放布局 尽量把上下工序的机台摆放在前后左右等周边位置 机台的摆放位置决定着货物的传递方向和距离 5 每日产量设定 不设定出每日产量就无法准确计算各工序间的人员配比 不设定出每位员工的每日产量就无法使整体流水达到平衡 设定每日产量可以估算出本单完成的大致日期 设定每日产量就能设定组上和员工的每日工作目标 设定每日产量可作为一个基础和参照 6 调整流水 调整流水的时间一般来说是上线之后5 7天 流水全面贯通 员工产量基本稳定后调整 衡量调整流水的标准可以理解成 做哪些工序的员工应该调整到多少比例的标准 第一种情况 某些工序每天的产量远远超出全组其他工序的产量 第二种情况 某些工序每天的产量远远低于全组其他工序的产量 7 定量 定量是组长对本组产能的一种衡量标准 是组长制定生产完成日期的有力依据和保障 上线后的工序定量应在流水线全面贯通之后 2至3天 所有员工的工序已经确定 对