绩效管理论文.doc

摘 要绩效管理作为一个课题，一直是企业管理人员研究的主要对象，也是强化企业基础管理的重要方式，被世界范围内众多的企业所采用，也成为了充分利用资源、培育核心竞争力的重要手段，对企业实现可持续发展有着显著的支持作用。在具体实践中，由于管理的方式存在一定的缺陷，导致绩效管理不能发挥应有的作用。同时，企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在企业发展的不同阶段，绩效管理也有不同的特点。本文通过对绩效管理相关理论的深入研究，进一步了解了白云铁矿绩效管理的现状，查找白云铁矿在绩效管理中存在的缺陷和不足，并运用人力资源管理、管理学、心理学、绩效管理等学科的知识，对白云铁矿绩效管理体系作了进一步的完善，建立了完善的白云铁矿一般管理人员和专业技术人员绩效管理体系，弥补了白云铁矿绩效管理上的缺点，并创新地把人性化管理沟通应用到绩效管理中，起到了激励员工行为，提高员工主动性的重要目的，为白云鄂博铁矿实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，提供了一定的借鉴依据。本文的创新点在于突破了传统的绩效考核等同于绩效管理的认识误区，更注重人性化管理，把心理学应用于绩效管理全过程，更注重调动员工的积极性，是员工主动针对实际工作，提出问题、解决问题，提高工作效率，促进企业的快速发展。关键词:人力资源 绩效管理 激励机制 AbstractPerformance management as an important method to strengthen management. Thoughts and methods of performance management is adopted by many world-wide enterprises, and becomes an important method to make full use of resources and cultivate core competitiveness in Human resource management, which has significant supporting function for enterprise to realize sustainable development. However, in practice, there are various problems to impede and weaken the effect of performance management. Meanwhile, enterprise performance management has its own characteristics and different characteristics in different stages. Through further study of Baiyunebo Iron Mine performance management, this paper provides some references on how to execute effective performance management and set up an adaptive performance management system in enterprise.The creation in this paper is that changed the tradional recoganize on performance management,pay more attention on culture management ,and make workers to slove the problem in the development of the company.Key words:human resources performance management enterprise staff目 录摘要1Abstrac2第1章 导论5-121.1 选题的目的和意义51.1.1选题的目的51.1.2选题的意义5-61.2 国内外相关研究综述5-61.2.1 国外研究现状6-71.2.2 国内研究现状7-8第2章 绩效管理的基本理论9-212.1绩效管理的含义9-102.2绩效管理与传统绩效的区别102.3有效绩效管理的特征112.4绩效管理的作用12-132.5绩效管理的特点13-142.6绩效管理方法的选择14-152.7绩效管理工作流程152.8绩效管理过程中的各个环节16-192.9绩效管理的激励理论19-21第3章 白云鄂博铁矿绩效管理的现状及问题22-253.1白云铁矿的绩效管理的历史沿革22-243.1.1计划经济时期的绩效考核管理223.1.2改革开放以来白云铁矿的绩效管理223.1.3市场经济初期白云铁矿的绩效管理23-243.2白云铁矿目前绩效管理中存在的问题24-25第4章 白云鄂博铁矿绩效管理新制度的指导原则26-274.1明确绩效考核目标与原则264.2 注重绩效沟通264.3 加强绩效管理的培训26-274.4 通过绩效管理企业文化27第5章 构建白云鄂博铁矿绩效管理的新制度28-375.1 对基层单位和管理人员的绩效管理制度285.2 对专业技术人员的绩效管理制度29-37第6章实施白云鄂博铁矿绩效管理新制度的保障措施38-416.1改变传统的人力资源管理观念386.2加强有针对性的培训386.3加强过程控制和过程沟通38-396.4打造特色的企业文化，以文化建设约束职工的行为39-41第7章 全文总结与研究展望427.1全文总结427.2发展与展望42参考文献43-44致谢45第一章 导论1.1 选题的目的和意义1.1.1选题的目的企业如果要实现快速的发展，不断提高核心竞争力，就必须充分调动所有员工的积极性，鼓励员工主动工作、创造性地工作，这样就需要完善的管理体系建设，达到人性化管理，激励员工工作热情的重要目的。绩效管理最直接的目的是对员工的工作业绩进行评价，科学的绩效管理系统，能够有助于实现企业目标和提高员工的业绩，并且通过对从业员工的能力发挥度、对业绩贡献度等方面加以把握。绩效管理是战略实施的有效工具，绩效管理系统将员工的工作活动与企业的战略目标联系在起，在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。1.1.2 选题的意义（1）理论意义绩效管理在国外已经有70余年的研究历史，取得了而一定的成果，建立了很多绩效管理的模型，如亨特(Hunter)的绩效评估模型、波曼模型亨特模型等绩效管理模型，但是不同的企业有自身的实际情况，甚至同一企业在发展的不同阶段也存在着差异，因此，针对某一企业或者企业发展的某一阶段深入进行绩效管理研究，制定适合企业现状和具体情况的绩效管理体系，具有很重要的理论意义。（2） 实践意义随着经济的全球化和信息时代的到来，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，科学的绩效管理可以解决这些问题。首先绩效管理可以提高各级管理者的管理水平，绩效管理的制度性要求部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得员工的努力与公司的发展相协同，促进企业目标的实现。其次可以查找企业存在的问题，针对问题进行改进。绩效管理过程中可以查找出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性等，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向，并找出差距，分析原因，以利于对管理的改善。第三，强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力。绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。因此，针对具体的企业，建立科学的绩效管理体系，有重要的现实意义。1.2 国内外相关研究综述1.2.1 国外研究现状在国外，绩效管理研究已有七、八十年的历史，取得了丰硕的成果。尤其是近十多年来，绩效考核一直是世界工业管理心理学家研究的热门领域，推出了大量的研究著作和实验报告。兰迪和法尔于1981年所撰写的“绩效评定”一文，将该领域的研究划分为前后两个时期。此前，绩效评估研究主要集中在发展有效可信的评定量表以及训练评定者增强观察技能和减少评定误差上。此后，绩效评定研究的重心转向了注重评定者认知加工过程、评估精度以及绩效本身机构的探讨。20世纪80年代以来特别是进入到90年代，有两个方向的研究取得了积极的效果：(1)绩效评估因果模型亨特(Hunter)的绩效评估模型亨特于1983年通过对以往4个军队研究和10个民间研究的相关数据的分析，提出了下级的一般心理能力、职务知识、工作样本绩效三者影响职务绩效的上级评估的因果模型。亨特模型的扩展施密特和亨特(Schmidt and Hunter)等人于1986年又在原模型中增加了下级的职务经验变量，提出了两个假设：1职务经验和一般心理能力对职务知识的直接效应要比它们对工作样本绩效的直接效应大的多，职务经验对工作样本绩效的影响非常小。2职务经验对上级评估没有直接的效应，它只是通过职务间接影响上级评估。波曼(Borman)等人的模型波曼等人于1991年在上述模型基础上增加了四个变量，包括被评估者的成就导向、可靠性、获奖以及违规受罚情况。波曼模型的扩展波曼等人于1995年在以往研究的基础上构思了一个由评估者、被评估者、被评估者特征以及同事评估产生影响的因果模型。(2)绩效的分类和界定在绩效本身的分类和界定方面，最基本的理论框架之一是凯兹和凯恩(KatzKahn)于1978年提出的三维分类。他们认为，绩效包括三个方面：加入组织并留在组织中达到或超过组织对员工所规定的绩效标准自发地进行组织对员工规定之外的活动1990年坎贝尔(Campbell)等人提出了一个建立在3个参数上的绩效模型：陈述性知识、程序性知识和技能、动机。他们进一步提出有8种绩效成分来自于这3个方面，这些成分是职务特定任务绩效、职务非特定任务绩效、文字和口头沟通、努力、遵守纪律、为团队和同事提供便利、监督与领导、管理。摩妥威德罗和司科特于1994年以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效(Task Performance)和周边绩效(Contextual Performance)独立地对整体绩效起作用，从而实证地区分了任务绩效和周边绩效。1996年，他们再次进行研究，将周边绩效分为职务奉献(job dedication)和人际促进(interpersonal facilitation)两个方面。在此项研究基础之上，康威(Conway)于1999年又将摩妥威德罗和司科特对非管理职务的研究扩展到对管理职务的研究。1.2.2 国内研究现状国内绩效管理研究方面取得了一定的成果，在绩效结构方面的研究主要有：杨杰、方俐洛和凌文铨等人提出了组织雇员绩效评价的三类指标：特质评价指标、行为评价指标和结果评价指标。孙健敏和焦长泉提出了管理者工作绩效的三维结构模型：任务绩效、人际绩效和个体特质绩效。目前，这方面研究得较前沿的韩翼和廖建桥将工作绩效划分为四个分离的结构：(1)技术核心(任务绩效)；(2)公民气候(关系绩效);(3)学习过程(学习绩效)；(4)创新行为(创新绩效)。而后，又有学者将人的个性特质纳入绩效结构。这方面研究代表如杜晶,赵黎明则从结果（R）、素质（C）、动机（M）、工作匹配度（F）来进行构建绩效结构。赖瑞星、王宏胜认为绩效应由工作业绩、态度、能力等决定等。对于绩效考评方法，几种现有的先进的绩效考核方法主要有：KPI关键业绩指标、360度绩效考核指标、6管理法、平衡计分卡BSC。此外还有目标管理法、关键事件法、行为锚定法、量表测评法等。综观国内的研究状况，发现研究的重点仍是侧重于对一个类型的员工或是一个类型的企业进行考核方法应用方面的研究。第二章 绩效管理的基本理论2.1绩效管理的含义绩效（Performance），也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。尼科尔斯（Nickols）把绩效定义为“行为的结果”。“行为是个人的活动，由于个人活动的实施，促使行为者的环境产生某些变化，而这种变化的程度便是行为的结果”。吉尔伯特（T.F.Gilbert）在1974年论述绩效概念时，把它与对企业组织有价值的“成就、业绩”相提并论。根据对国外相关文献的查阅，“performance”这一英文术语与汉语的“绩效”的术语基本上表达的是同一概念，指成绩、成效或业绩。 绩效的概念包含行为和价值两个方面。目前存在一种典型的认识误区是将绩效等同于行为，习惯于把工作忙碌的程度与贡献大小直接等同。吉尔伯特于1978年指出：在评价业绩时，要对行为和绩效加以区别。他认为：一个人可以忙忙碌碌地工作，但成效可能很小，甚至结果相反。在绩效的理念中，只能用业绩来衡量工作行为。价值作为绩效概念的属性之一，要求工作行为取得企业所期望的、符合企业发展总体目标要求的成效。针对那些注重行为而忽略业绩的思维习惯，吉尔伯特（1992）讨论了一个非常关键的命题，即我们这门学科的对象是什么？他提出：人们易于将人的行为作为对象来研究，但实际上绩效并不能从根本上改变人的行为，它关注的焦点是行为所产生的有价值的“输出”，即工作业绩。而绩效管理在企业中还面临一定的困难。按系统论的观点，一个企业组织是一个系统，该系统由若干职能部门组成，横贯于各部门之间的是作业流程，称过程；而一个作业流程又由若干工作岗位组成。据此，从系统的层次性上看，绩效又分为组织层次的绩效、过程层次的绩效和工作岗位层次，即员工个人的绩效。这些层次的绩效必须是一致的，才能产生整体效应。 绩效管理的根本目的是为了持续改善企业和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。因此给绩效管理下个定义并不容易。目前，关于绩效管理的观点有三种。（1）绩效管理是管理组织绩效的一种体系。（2）绩效管理是管理员工绩效的一种体系。（3）绩效管理是把对组织的管理和对员工的管理结合在一起的一种体系。第三种观点可以看作是前两种的结合。这种观点认为有必要对各个层次的绩效进行管理，也是对绩效管理理解比较全面的一种观点。绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面、系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易导致绩效管理的机械和僵化。2.2绩效管理与传统绩效评价的区别从绩效管理系统来看，传统的绩效评价仅仅是含义更为广泛的绩效管理过程的一个组成部分。在传统意义上，绩效评价系统一直被看成是对员工绩效进行管理的手段；绩效评价是管理人员所承担的一项管理职责，并由企业的人力资源管理职能部门负主要责任。绩效管理与绩效评价相比，具有很大的差异，主要表现在：(1)从涵盖的内容看，绩效管理的内容更丰富。传统的绩效评价更多的是强调员工考核的结果，而绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、员工绩效的改进与提升。(2)从实施过程上看，绩效管理更加完善。传统的绩效评价也包括评价标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于企业动作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工的行为与结果的评价。(3)从实施结果上看，绩效管理更为广泛。传统绩效的结果更强调权威性，管理者利用其结果更多地与员工的薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多地是用于开发员工潜能、培养员工技能，以提高绩效。(4)从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。传统绩效评价标准更多地是以单个员工为基础，强调“衡量”或考核员工的工作绩效；但绩效管理更多强调整体、战略角度出发，强调“衡量”的过程员工与管理者之间的沟通。2.3有效绩效管理的特征有效的绩效管理体系应具备战略一致性、准确性、可靠性、可接受性和明确性等五个特征。(1)战略一致性绩效管理必须是组织战略、目标和文化一致的工作绩效系统。它强调的是绩效管理系统需要为员工提供一种引导，从而使得员工能够为组织的成功做出贡献。这就需要绩效管理系统具有充分的弹性或敏感性来适应企业的战略形势所发生的变化。(2)准确性绩效管理的准确性指将工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，明确一项工作成败的界限。工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求，具体规定了员工行为是否可接受的界限。工作分析描述一项工作的要求和对员工的素质要求，而工作绩效标准规定工作绩效合格与不合格的标准，实际的工作业绩的评价则是具体描述员工工作中的优缺点。绩效评价的准确性要求对工作分析、工作标准和工作绩效评价系统进行周期性的调整和修改。(3)可靠性绩效评价体系的可靠性指的是评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一员工所作的评价应该基本相同。当然，评价者应该有足够的机会观察工作者的工作情况和工作条件。(4)可接受性可接受性是指运用绩效考核系统的人是否能够接受它。许多经过精心设计的绩效考核系统具有很高的可靠性和效度，但是这些方法要耗费管理者们太多的时间，他们拒绝接受。因此绩效评价体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。因此，绩效评价体系经常需要员工的参与。绩效评价中技术方法的正确性和员工对评价系统的态度都很重要。组织使用绩效评价系统的收益必须要大于其成本。(5)明确性明确性是绩效考评系统在多大程度上能够为员工提供一种明确指导，即员工知道企业对他们的期望是什么以及如何才能达到这些期望的要求。明确性对绩效管理的战略目标和员工开发的目标都是有关的。如果一个绩效考评系统没有能够确切地告诉员工，他们必须做什么才能帮助企业实现其战略目标，那么，这个绩效考评系统就没达到其战略目标；如果绩效考评系统不能让员工知道其在绩效中存在的问题，那么员工改善其绩效几乎是不可能的。2.4绩效管理的作用绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，它在企业中具有十分重要的地位和作用。具体来说，它在以下管理活动中发挥着重要的作用：（1）人员培训与开发绩效管理信息的重要用途，是对员工提供反馈，让他们了解自己的工作情况，从而改进工作中由于个人的原因而产生的缺陷和不足，为人员的培训提供可靠的依据。为此，绩效考评可以说是一种方式，通过科学的、公正的、积极可靠的考核评价，使员工了解和发现自己的缺点，从而有针对性地开展工作，促进员工整体素质的不断提高。（2）劳动工资与报酬 绩效管理，能够按照“效率优先、兼顾公平”的分配原则，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬。企业单位应该尽可能使绩效考核评价系统与报酬升降之间有比较直接的联系，即按照考核结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用绩效管：在全面调整工资时，由人力资源部门对员工的绩效进行全面的考核与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量；在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额，这种考核已被企业普遍使用。（3）员工的岗位调配绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据。许多企业单位对被录用或选拔的人员实行试用期的制度，建立试用期的目的十分明确，即通过不同岗位工作的锻炼，以考察评估其综合素质状况，以及工作的适应性、岗位的适合度。同时，通过对在工作岗位上职工的绩效考核，确定员工与岗位的适合程度，如果不适合，可以根据实际情况调节岗位，达到最大限度优化人力资源的目的。（4）员工提升与晋级绩效管理还可以作为人员提升与晋级的依据。在企业中，每一个工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而每个员工又都各具特色，既有自己的长处和优势，又有不足和劣势。企业单位用人要扬长避短，合理利用人力资源。对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。对于员工的特点，则可以运用两种测量评定的方法，一是人员素质测评技术，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评技术，即通过对员工的工作行为、工作过程及工作业绩、成果进行考察。通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等等。根据这些信息，企业单位可以正确地做出人事决策，有效地组织员工提升、晋职、降职、降级等人力资源管理工作。（5）人力资源管理的专题研究绩效管理是人力资源部门开展工作研究的重要途径。当人力资源管理部门需要确定新的员工测评指标时，可以借用绩效管理的各种成果，如绩效考评的指标体系和评价标准，作为制定新的测评标准的依据。因此，绩效管理可以用来进行各种人力资源管理的专题研究，如设计各类人员的招收录用、中高层人员竞聘上岗等人力资源管理方案；检验人力资源管理政策的效用；制定人力资源的长期规划；编制人力资源培训与开发中短期计划等等。（6）基础管理的健全与完善绩效管理工作涉及企业单位管理的各个部门、各个方面。首先，绩效考评的标准要通过工作岗位分析来制定，并以此作为考评工作的基础，因此，加强绩效管理有利于促进企业各项基础工作的健全和完善；其次，在考核中不但要考核评估个人的绩效，而且还要考核评估班组、科室和部门的绩效，乃至整个企业的业绩。因此，绩效管理具有全员性和全面性，能够对企业单位各种管理信息有效地进行反馈和控制，对企业总体管理具有重要的推动和促进作用。2.5绩效管理的特点有效的绩效管理具有如下基本特征：符合企业发展水平现状、制度化、动态维护、可操作性、可接受性、可靠性。符合企业发展水平现状是指企业选择的考核方法适应企业的发展现状要求，考核的复杂程度适应企业管理水平，考核不会成为企业的一种负担，绩效管理提升的效益大大超过绩效考核的成本。制度化是指企业在制度上规范绩效管理的各个环节工作，明晰企业高层、人力资源管理部门以及各级直线领导者在绩效管理方面所担负的职责；在流程上明晰考核各个环节进行的时限，以督促各相关人员及时完成绩效考核工作，同时在制度上明确组织及个人的考核方式、考核周期、考核内容、考核结果应用等各个方面。动态维护是指企业一旦建立起比较规范的绩效管理系统后，人力资源部门以及各级领导要对绩效管理系统进行动态维护。绩效管理的基础是目标管理，企业应及时调整组织和个人的业绩目标，使目标具有挑战性，同时经过努力后可以达到；在企业发展战略或企业经营重心发生变化的情况下，要及时调整组织及个人的绩效考核方式、对绩效考核的内容、绩效考核周期、绩效考核者、绩效目标等做出必要的调整，促使组织和员工的行为符合企业发展目标。可操作性是指企业现有人力资源管理人员以及各级领导者能清楚的理解绩效考核体系各个环节的逻辑关系，能掌握各个环节所需要的工作方法，能做好每一环节的具体工作，能化解绩效考核面临的压力，保证绩效考核顺利推行。可接受性是指绩效考核各个环节，尤其是绩效考核的方式、绩效考核的内容、考核周期、评价标准、绩效目标等要能让被考核的组织和个人所接受，取得被考核对象的理解和支持，这样绩效考核实施过程才不会遇到太大的阻力。因此在绩效管理过程中，必须重视被考核对象的参与和支持。可靠性是指组织或员工的绩效考核结果和实际绩效表现是一致的，这样才能保证绩效好的组织或个人可以得到好的评价，受到激励继续提升绩效；使业绩较差的组织或个人受到鞭策，转变工作态度或工作方法进而改善绩效。对于有效的绩效管理系统，可靠性是非常关键的，因为他能够让员工之间的竞争更加公平，坚信只要努力就会有回报，激励员工积极向上，促使个人和组织的绩效得以提升。2.6绩效管理方法的选择绩效管理的方法很多，但从大的方面来看，主要是从三个方面进行考核：品质导向型、行为导向型和结果导向型。(1)品质导向型品质导向型是一种以评估员工品质为主的考核方法，主要是看被评估员工品质如何，如员工忠诚度、责任心、诚信道德水准等。这是一种传统的评估方法，在现代企业管理中，这种评估办法往往会和其他的方法结合起来使用。如大多数企业会评估员工的工作态度，这虽然也是在某种程度上考核员工的品质，但往往也是通过员工行为去考核的。(2)行为导向型行为导向的评估方式是由企业建立工作中的行为标准或规范，强调在完成工作目标过程中的行为必须符合这种标准或规范，通过对员工行为与企业行为标准或规范的比较和评估，推断出员工的工作业绩。行为导向的评估方式相信行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果，而且大多数企业的员工行为标准或规范都会深刻地带上企业文化的烙印。(3)结果导向型结果导向的评估方式是由上级和下级建立共同的工作目标，考核重视结果，而不是过程和被考核的品质。结果导向，是强调结果，关注员工最终的业绩。这是一种普遍被接受的绩效评估方式，尤其是对业绩的评估，更是广泛地采用这样的方式。在使用这种方式的过程中应该确定以下因素：被评估者完整的工作描述：职位说明书必须明确，工作范围与职员也必须清楚，否则连工作内容都不清楚，就无法界定工作目标。目标必须加以详细说明，使上下级双方都对目标是否完成的标准达成一致。同常的工作反馈和辅导必不可少。虽然最终关注的是工作结果，但如果缺少了工作反馈和辅导，肯定会得不到想要的结果。2.7绩效管理工作流程绩效管理过程是一个完整的系统，如图1.1表示这个系统中不同环节之间的关联。绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，与员工探讨，提供建议时间：整个绩效期间组织目标分解工作单元职责绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：整个期间结束时绩效结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动图2.1绩效管理工作流程2.8绩效管理过程中的各个环节绩效管理的过程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈。(1)绩效计划关于绩效计划，可以有两种理解。一种是可关于工作目标和标准的契约，另一种是管理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期问的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。并且绩效管理的过程是连续的过程，而不足在一年内只进行一两次的活动。制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。所以说，绩效实施与管理是一个重要的过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。然而绩效实施与管理的过程往往容易被人们忽视，在这个过程中存在着一些误区。误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。在绩效实施的过程中不做记录，一方面在绩效评估时对工作表现的记忆力不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，在与员工进行沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引进争议。所以，在制定了绩效计划后，绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。（2）绩效评估在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的依据。在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。常用的评估方法有以下几种：业绩评定表：业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格(或其他相应等级)进行评定。其优点在于简便、快捷、易于量化。其缺点在于容易出现主观偏差和趋中误差。等级宽泛，难以把握尺度。大多数人高度集中于某一等级。工作标准法：把员工的工作与企业制定的工作标准相对照，以确定员工业绩。其优点在于参照标准明确，评估结果易于做出。缺点在于标准确定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如领导决策失误，生产线其他环节出错等。目前，此方法一般与其他方法一起使用。强迫选择法：评估者必须从34个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个(有时两个)。其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知评估结果的高低。其缺点在于，评估者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性。此外，由于难以把握第一选项的积极或消极成分，因而得出的数据难以在其他管理活动中应用。排序法：把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。其优点在于简便易行，完全避免趋中或严格宽松的误差。但缺点在于标准单一，不同部门或岗位之问难以比较。硬性分布：将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如：假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率，比如共分五个类型，优秀占10，良好占20，合格占60，不合格占10，把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中或严格宽松的误差，但问题在于假设不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。关键事件法：指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者要将员工在考核期间内所有的关键事件都真实记录下来。其优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响。缺点在于基层工作量大。另外，要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往难以做到。叙述法：评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是一种最好的评估方法。然而，叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估的主观意愿和文字水平。此外，由于没有同一的标准，不同员工之问的评估结果难以比较。a绩效评价的原则明确化、公开化原则员工绩效评价标准、程序和评价的责任都应有明确的规定，而且在评价中应当严格遵守这些舰定。同时，评价标准、程序和对评价责任者的规定在组织内部都应当对全体员工公开。这样，才能使员工对绩效评价工作产生信任感，对评价结果持理解、接受的态度。客观评价原则绩效评价应当根据明确规定的评价标准，针对客观评价资料进行评价，尽量避免掺入主观性或感情色彩。也就是说，要做到用“事实说话，评价一定要建立在客观事实的基础上。其次，要做到把被评价者与既定标准比较，而不是人与人之间作比较。单头评价原则对各级员工的评价，都必须由被评价者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被评价者的实际工作表现，也最有可能反映真实情况。间接上级对直接上级作出的评价评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对评价结果的调查修正作用。单头评价明确了责任所在，并且使评价系统与组织指挥系统取得一致，有利于加强组织的指挥机能。反馈原则评价的结果一定要反馈给被评价者本人，否则就起不到绩效评价的教育作用。在反馈评价结果的同时，应当向被评价者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等。差别原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的评价评语在工资、晋升、使用等方面体现明显差别，使评价带有刺激性，鼓励和激发员工的上进心。29绩效管理的激励理论（1）亚当斯的公平理论亚当斯在公平理论中的结论是，每个员工不但关心自己工作所得的绝对报酬，而且更关心自己的相对报酬。口1他经常会把自己所得到的报酬与付出的劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。如果他认为，自己的这个比率和他人的以及自己过去的比率是相同的，则会产生公平感。（2）佛隆姆的期望理论期望理论最早是由美国心理学家佛隆姆在1964年出版的工作与激发一书中首先提出来的。其基本内容主要是佛隆姆的期望公式和期望模式。佛隆姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)的乘积。用公式表示就是：M=VE。M表示激发力量，V表示目标价值(效价)。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。期望理论的核心是研究需要和目标之间规律的。期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很好的表现：很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果对他有积极的Igt引力。研究证明，尽管F面和负面的期望成果都会影响个人的工作动机，但它对两个成果的处理方式也许是不同的。专家建议，如果成果是肯定的，则重要性很大：如果成果是否定的，则重要性可以不予考虑。（3）麦格雷戈的Y理论在麦格雷戈的Y理论中，假设人们能够自我管理，如果员工对某项工作做出承诺他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务：一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。据此，麦格雷戈建议：让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作。因而，我们在设计绩效考核及其管理制度时，应该让员工参与工作计划和绩效指标的制定，使员工的工作任务具有挑战性和责任感，以激发员工的工作动机。另外，近年兴起的管理公平(Organizational Justice)理论对绩效管理制度的制定实施也具有较大的参考价值。管理公平理论认为，管理公平包括分配公平和程序公平，而程序公平更加重要，分配公平、管理方法的公正性对人的积极性的影响更大。程序公平能提高员工的满意感、组织承诺、对管理者的信任，有助于改善员工的行为表现。n1我们在绩效管理制度的制定和实施中，需特别注意“程序公平”和“分配公平”的实现程度，注重员工的参与，避免企业内耗。（4）其它相关激励理论马斯洛需求层次理论。美国行为科学家马斯洛(Abraham Maslow)从人类行为的动机出发，提出了著名的需求层次理论，指出人的需求有五个层次，并且这五个层次的需求是逐步增加，先满足了低层次的需求后，人们才会去追求更高层次的需求。这五个层次的需求依次是：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。该理论从对人的心理研究出发，基本上符合人的心理需求变化规律，对调动的人的工作积极性具有很大的指导意义。马斯洛需求层次理论对绩效管理的指导意义在于它启示我们在员工绩效管理过程中，要考虑到员工需求的层次性，对不同层次的员工采取不同的激励方式，对员工需求的不同阶段采取不同的激励手段。（5）双因素理论。美国管理学家赫茨伯格在大量问卷调查的基础上，提出了著名的双因素理论。他把影响人们工作绩效的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素又称维持因素，主要有企业政策和行政政策管理、工资水平、人际关系、工作条件等，它们没有激励人的作用，但有预防、保持人的积极性，维持工作现状的作用；激励因素是那些与人们满意情绪有关的因素，这些因素处理得好会使人们产生满意情绪，否则顶多也只是没有满意情绪而不会产生不满，这些因素包括工作表现机会、工作带来的快乐、工作成就感等。斯金纳对强化理论的研究表明，当人们囚采取某种理想行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为，当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效；当某种行为没有受到奖励或者是受到惩罚时，其重复的可能性则非常小.按照强化理论，管理者应努力发现员工的成绩和优点，及时地予以反馈、奖励，通过强化有利的行为来影响员工的活动。第三章 白云鄂博铁矿绩效管理的现状及问题白云鄂博，蒙语意思为富饶的神山。白云鄂博铁矿位于内蒙古自治区达尔罕茂明安联合旗境内，矿区属包头市管辖，北距蒙古人民共和国边境106公里，南距包头市区149公里，东南距自治区首府呼和浩特市212公里。矿区面积350平方公里，平均海拔1605.5米。白云鄂博铁矿是包钢（集团）公司的主要原料基地，1957年2月27日正式建矿。以矿床类型奇特，矿物种类繁多，稀土、铌蕴藏量大而驰名中外。1927年中国著名地质学家丁道衡先生发现了白云鄂博铁矿床，1935年何作霖教授首次从白云鄂博矿石中发现稀土元素。现已发现175种矿物，71种元素，具有或可能具有综合利用价值的元素有26种。探明铁矿石储量14亿吨，形成主矿、东矿、西矿、东介格勒4个工业矿床，全区矿化范围达48平方公里。稀土资源居世界第一位，铌资源居世界第二位，此外在矿体的上盘，还蕴藏着1.5亿吨的富钾板岩，平均品位达氧化钾12.14%。 3.1白云铁矿的绩效管理的历史沿革3.1.1计划经济时期的绩效考核管理从20世纪50年代起，国家实行计划经济体制，即按照产品经济方式组织社会再生产。在这种环境下，白云铁矿与全国企业一样，目的和使命是完成上级交办的任务，执行上级指令：一切生产要素，人、财、物都纳入计划分配的渠道，人员的管理基本沿战争年代的方式和做法，从中央到企业，自上而下，分两个系统管理干部和工人，从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度，每年分单位按1%确定职级增长人数，职级增长人员的