日本企业90年代的目标管理.doc

日本企业年代的目标管理吴永发，泰安：日本企业年代的目标管理，（长春）现代日本经济1998年第一期参考资料网/obicn/paper/show.asp?id=807451954年美国企业管理专家彼得德鲁克首倡目标管理。60年代前半期，原日本电信电话公社、十条制纸、住友金属矿业等企业率先引进了这一管理制度。30多年来，日本经过了1965年前后、1975年前后的两次“目标管理热”之后，1990年以来又出现了第三次“目标管理热”。本文试图通过对企业目标管理的类型与第三次目标管理热的形成背景及特征的分析，为活跃我国企业目标管理提供一些有益的借鉴。 一、 日本企业目标管理的类型 目标管理是以目标为中心的P（plan，自我设定目标）、D（do，目标实施）、S（See，对目标完成情况的自我评价）循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系，是创造并进而巩固信息交流网络的管理制度。现在日本企业实行的目标管理，按照表1 所示的8个要素，大体上可以归纳为6种类型。 （一）统一志向型目标管理 这是一种具备表1列举的8个要素的、最符合目标管理理论的理想型目标管理。它兼顾目标管理的功能侧面（明确各人的业务分担，将各人的努力凝聚在整体目标下）、参与侧面（目标的自我制定、实施、评价）及信息交流，把个人与组织统一起来。目前，在日本，能达到这种水平的企业很少。以“全员研修”方式，彻底渗透全公司目标、部门目标、科室目标的日丽（Nichire）公司是其一例。 表1：目标管理的类型划分|分类依据因素 统一志 规范型 空架型 业绩 自我 育人型| 向型 评定型 启发型| 是否制定了战略性整体目标? 个人目标与整体目标是与否连锁 制定目标时,是否充分地提供了信息和听取个人意见机会? 是否下放了实现目标所需要的权限? 在目标实施期间, 是否有检查进度的机会? 当需要时是否对目标进行了修订? 是否由各人进行了自我评价、反省和原因分析? 是否有来自上司的评价或劝告? 目标完成情况与业绩评定是否结合起来了? （二）规范型目标管理 这是一种各自的目标不能反映本人的意志，由组织分派下来的目标管理。实行这种目标管理的企业，把整体目标直接分解，形成个人目标和连锁的目标体系。它虽然强调整个目标体系，却忽视自我设定目标；虽然目标的实现程度能直接反映在业绩评定中，却忽视参与意识。采取这种管理形式的组织一般都比较僵化，在环境变化少、经营比较稳定的情况下还能发挥功能，但对环境的剧烈变化极不适应。从严格意义上讲，这不属于真正的目标管理，因此失败的例子较多。 （三）空架型目标管理 这是一种徒有形式的、失败的目标管理类型。一方面它缺乏目标管理功能，虽然能各自制定自己的目标，但因制定目标时信息传递不充分而导致个人目标与整体目标脱节；另一方面也缺乏参与意识，目标的制定比较分散，缺乏参与制定组织目标和其它与各人有关的决策的机制。 （四）业绩评定型目标管理 这是一种重视对目标实现程度的评价，轻视目标制定过程的目标管理。在日本，有很多企业把目标管理视同业绩评定。他们把目标作为评定标准，因而很少考虑各自的目标是否成为公司目标体系的一部分，而且在制定目标时，虽然也履行面谈、自己制定目标等程序，但不是积极地参与有关业务内容的决策，而主要是评定人员与有关个人就制定客观的评定标准谋求共识。在引进目标管理的初期阶段，这类目标管理占主流。目前，日本企业实行这种目标管理的还相当多。实行“高级管理职务新报酬制度”的NEC的目标管理， 实行年薪制的长谷工公司的目标管理，都属于业绩评定型目标管理。 （五）自我启发型目标管理 这是一种以实现自己制定的自我启发目标来实现个人发展的目标管理。其目标，包括间接启发业务执行能力的目标和与业务毫无关系的启发自我的目标。这种目标管理虽然存在着个人目标完全由个人制定，难以形成个人目标与整体目标的连锁体系，因此其目标达成结果往往难以在业绩评定中反映出来的缺陷，却具有便于对自我启发结果及个人能力的优缺点进行自我评定，进而以此为基础，通过面谈，反馈上司的意见的优点。 在日本，多数企业的目标管理分别制定业务目标和个人启发目标。东邦煤气公司、近畿日本观光公司是这方面的典型例子。另外，尼康、昭和铝业等公司近几年实行目标管理、自我申报制度、能力开发联动和重视面谈的人事制度，住友海上火灾保险公司作为青工能力开发制度的辅助制度而鼓励个人制定能力开发目标的活动，都是比较典型的自我启发型目标管理。 （六）育人型目标管理 这是一种从自己制定目标到自我评定的整个过程中，都以个人成长为重点的目标管理。首先，以上司提供的信息为基础，认识自己在企业中应起的作用，制定与整体目标连锁的个人目标；其次，以目标为导向，履行业务职责；最后，分析目标的达成情况，进行自我评定，听取由上司那里反馈来的意见或忠告。育人型目标管理从以往的只重视目标达成结果转向兼顾目标达成的过程，在多方面评价各人的成果和业绩的同时，将评定结果用于长期的育人工作中去。日本企业积极地致力于企业内人才培训，尤其大企业更是如此。如，松下电器实行以育人为中心目标的目标管理，几乎对考勤毫无影响；TOSO公司的目标管理重视对话，实行以面谈为中心的所谓“育人面谈制度”。 在上述6种类型的目标管理中， 统一志向型是最接近目标管理理论要求的，实行这类目标管理的日本企业极其有限。长期以来，把目标管理作为人事管理的一环的日本企业占多数。最近，又表现出“有意识地强调整体目标”的趋势。 二、日本企业的“第三次目标管理热” 在60年代以来的30多年里，日本实行目标管理的企业不断增加，而且内容越来越丰富（参见表2）。这种结果， 与先后出现的三次目标管理热是分不开的。尤其是90年代的这股热，使日本企业目标管理出现了新局面。 （一）三次目标管理热 1.第一次目标管理热 日本企业的第一次目标管理热，发生在1965年前后。这是日本引进目标管理的初期。当时，目标管理理论的宣传普及、先行企业的示范作用，是形成这次目标管理热的外因；克服“奥林匹克景气”后的通货膨胀和贸易、资本、外汇自由化等引起的1964年至1965年的经济不景气，则是这次目标管理热的内因。在上述背景下活跃起来的目标管理，带有强烈的自上而下强制推行的性质，大多数属于“规范型目标管理”。 表2：日本企业目标管理的普及状况 （单位：）| 年 1965 1970 1975 1980 1983 1991 1995|引进目标管理 24.0 45.0 58.0 59.0 50.5 64.8 57.9|企业的比例|引 提高企业绩效 96.0 71.0 针设 将经营方针、战|进 提高工作热情 27.0 50.0 战定 略作为整体目标, 65.4|目 能力开发 20.0 53.0 略目 并向全体人员公布|的 的标|认为目标完成 关与 将经营方针、战略|程度与报酬无 20.0 64.0 联经 分解到各部门,作 54.4|关的企业所占 关营 为各部门制定目标|比例 系方 制定目标的依据 资料来源：根据日本关西生产性本部1965、1970、1975、1980年的经营组织实态调查报告、人员能力开发中心1983年的关于自我申报与目标管理的调查、产业能率大学综合研究所1991年的关于日本式人力资源管理的调查、产业能率大学目标管理研究会1995年的目标管理实态调查报告提供的数据制表。 2.第二次目标管理热 70年代初期，日本实现了经济高速增长。经济的发展“给日本国民带来他们过去连做梦也没有想到过的个人富裕。”1 社会物质文化生活水平的提高，导致人们的价值观和劳动意识发生重大变化。这种变化，主要表现为从业人员对组织的归属意识淡化，能力主义冲击年功序列制。在这种背景下，许多企业积极地以人事部为主导，引进以能力开发、激励职工参与经营意识为主要目的的目标管理，从而形成第二次目标管理热。1975年，引进目标管理的企业所占比例达到58，是10年前的2.4倍，5年前的1.3倍。 3.第三次目标管理热 进入90年代以后，日本企业再次掀起目标管理热。这次目标管理热，无论在形成背景、波及企业的广度方面，还是在目标管理的内容、特征方面，都与前两次“热”有所不同。 （二）第三次目标管理热的背景与特征 1.背景 日本劳动省日本式雇佣制度研究会于1995年发表了日本式雇佣制度的现状与展望日本式雇佣制度变化的背景和原因。其中，将影响、促进日本式雇佣制度变化的背景归纳为：日元升值、长期不景气等引起的企业经营环境的变化；产业结构的变化；劳动力供给结构的中高龄化；对创造性人才需求的扩大；从业人员价值观的变化。 2这几点，也是第三次目标管理热形成的主要背景，但就最直接、最关键的因素而言，可以说，这次目标管理热是出于适应日本式经营的变化的需要和克服以往目标管理偏向的需要。 首先，从日本式经营的变化来看，长期雇佣机会特别是“良好的雇佣机会”减少、能力主义越来越被重视、职工录用方式向多样化发展、“调整雇佣程序”的形成等，使以终身雇佣制、年功序列工资制、企业内工会为三大支柱的日本式经营受到冲击。据统计，在诸雇佣形态中，正规职工的比例，19821992年，男性从84.1降至81.5， 女性从66.1降至58.3；良好的雇佣机会从1970年的25.4减少到1980 年的22.4，进而减少到1993年的16.5。3在技术革新日益深入、 经济低速发展、高学历化、国内外企业间竞争激化的形势下，“正在形成劳使双方积极承认能力主义人事管理的风潮。”财团法人雇佣开发中心1993年9月公布的抽样调查结果表明，希望在工资、晋升、 调动等方面引进能力主义的占被调查者的81.2，而且已经有65.4的企业引进了能力主义。4另据劳动省1993年的雇佣动向调查结果显示， 在千人以上的企业中，录用应届毕业生约33万人，中途录用42万人（指非应届毕业学生、残疾人、外籍人员等），表现出“录用多样化”的趋势。此外，有近半数企业按“限制加班，增加休息日，更新或中止临时工、时间工的合同，中止中途录用，调动，派出，暂时退休，取消内定录用，削减或中止新录用人员，鼓励提前退休，指名解雇”的顺序，进行所谓“雇佣调整”。在这种形势下，以解决上述课题为目的，引进目标管理的企业增多。 其次，以往日本企业的目标管理从一开始就被视为“单纯的、流行的管理手法”，“是作为人事管理制度来运用的”，表现出只强调目标管理的“参与”侧面的倾向，而没能展开全面考虑企业整体目标的目标管理，结果形成“忽视目标管理的引进是否有益于绩效提高”的局面。这种实践与目标管理理论的偏离，导致日本企业的目标管理在新形势下效果降低，解决这一问题，重新认识和展开“真正有效的”目标管理，成为形成第三次目标管理热的重要原因之一。 2.特征 日本的第三次目标管理热，与前两次“热”相比，表现出下列三方面的特征。 （1）由人事部主导型目标管理，向全面管理型目标管理转化 如前所述，日本企业在引进目标管理初期，与预算管理紧密挂钩，大多实行自上而下、以上级指示目标为本人目标的规范型目标管理；日本经济转入低速发展轨道以来，在职工的组织归属意识淡化、由年功职阶制向职能等级制度转换的背景下，大多数企业实行的是“人事部为主导的目标管理”。进入90年代后，不仅目标管理的普及率提高（57.9的企业实行了目标管理，24.7 的企业准备引进目标管理）， 而且有65.4的企业将经营方针、战略作为整体目标晓示全员，55.4的企业将此分解到各部门作为他们制定部门和个人目标的依据，表现出强调整体目标的趋势。同时，打破了以往基本上由人事部管理“明文化的目标记述书”的局面，由经营企画部负责目标管理的企业比例达到11.3，由人事部主导的企业下降至50.4。5这表明， 日本企业的目标管理开始由长期以来的人事部主导型向全面管理型转化。 （2）由偏重参与，向以目标管理的功能和参与侧面为重点转移 目标管理应该由功能侧面、参与侧面和沟通二者的信息交流三大要素构成。功能侧面是自上而下的目标分解，使企业方针、目标变成全员的行动目标；参与侧面是自下而上，由各人、各级部门自主地制定目标，并以目标导向，达成组织目标，实现参与经营。这两个侧面分别反映了组织和个人的观点，处于此长彼消的相反关系之中。各种形式的信息交流，是维护上述关系平衡的重要因素。日本企业的目标管理，且不说6070年代，即使在后来由一贯强调集团主义转向开始重视个人主义、提倡尊重人性和加分原则的时期，仍表现出只是人事管理制度的一环的特点，缺乏彻底的全公司的目标体系和实现整体目标的目标管理功能。在第三次目标管理热中，各企业对这种偏向重新进行审视，建立起“目标面谈制度”、“目标对话制度”之类的信息交流制度，并将目标管理活动的重点放在功能和参与两方面，致力于开创目标管理的新局面。 （3）出现了一些名称各异但实属目标管理的管理实例 在第三次目标管理热中，有一部分先进的大企业，出台了一些新的管理制度，它们虽然名称不同，但其构成要素、管理过程却很接近理论上的目标管理，而且可以说是全面管理型的目标管理。以松下电器的“事前管理”为例，其特征是：首先由部门负责人自行拟定本部门的活动计划，再动员本部门全员参与讨论、决定该活动计划。各部门被允许享有相当大的“自律性”，可以通过部门间相互协商草拟和修订跨部门的计划。在决算期，也