双代号座标网络计划.doc

双代号座标网络计划工程网络计划技术规程 2000 年版中推荐的双代号时标网络计划是以水平时间坐标为尺度表示工作时间的网络计划，通常简称为时标图。由于时标图兼有横道图的直观性和网络图的逻辑性，在工程实践中应用相当普遍。这次我们结合多年来应用实践中的经验和体会，在基本参照双代号时标网络计划的编制原则基础上，在大大简化概念性的定义叙述的同时，增添了作为纵坐 标的部门岗位要素。使网络计划更为规正清晰和直观。为避免与规程推荐的编制方法混淆，我们把这种更具实用性和可操作性的网络计划称之为双代号坐标网络计划。一套科学的网络计划无论在项目管理的前期论证阶段，还是在实施过程中 和后期的评估考核中都有着不可替代的纲领性的地位和作用。只有纲举才能目张，才能使项目中上百个环节高效地有序地协调地工作，达到预定的目标。一座标网络计划的三个特性适用性由于房产开发项目有其基本的自身逻辑规律，其中每项工作的持续时间都有行业中常规的假定，每个开发公司也有自己的比较稳定的部门岗位设置和运作模式， 所以我们完全可以参照网络计划的编制规程，结合自己公司的特点创造出一套完 全符合本企业管理运作模式的网络计划标准图式，对于一个具体的项目来讲，只要明确了项目进度的目标要求，了解了项目的个性化特征，就可以在标准图式的 基础上，通过局部微调，很快就能编制出一套针对特定项目，具有特定个性的，而且又是各部门和岗位熟门熟路的网络计划来。预见性：网络计划是在项目启动前编制的，编制的过程也是对项目组织实施的系统性的思考过程，通过对计划的优化和调整，一旦验证了原定进度目标的合理性，就可以作为进度考核指标下达给责任部门和岗位。对于实行绩效挂钩的开发企业尤其适用。制约性：网络计划中的各项工作之间具有严密的逻辑关系，一项工作如果没在规定时间段 内完成，它的早晚快慢都会影响上下左右其他工作的进行，严重的时候很可能牵一发而动全身，后果就是在不能压缩其他关键工作持续时间的前提下延长总工期。所以严密和严肃的网络计划制约着各部门和岗位对待工作的责任心，要求他们自觉地，努力地，创造性地按计划完成各自的工作。在实施过程中，网络计划同样起着跟踪和追溯的作用，在计划检查的时点上，没有按计划完成工作的部门和岗位除非能提供计划本身存在逻辑错误的证明，否则没有任何理由推卸责任。 二号座标网络计划的四个要素工作要素事件的内容称为工作，也就是按需要的粗细程度拆分而成的消耗时间或同时也消耗资源的一个子项目或子任务。在座标双代号网络计划中，采用一根箭线和头尾两个圆圈来表示某一项工作。圆圈中的编号从左向右依此排列。整个计划中编号不容许重复，所以某号到某号就能代表某一项特定的工作。时间要素：在网络计划的顶端设计一排以一个日历天为单位的横坐标，称为时间坐标轴。它的起始原点对应着第一项工作的开始日期，它的终点对应着最后一项工作的结束日期。也可以把原点设计为零，依此以天数后续，那么时间坐标轴的最后刻度 就表示为项目的总工期天数。一项工作从开始到完成需要的合理时间称为该工作 的持续时间。在网络图中以箭线的长度来表示，箭尾对应着该项工作在时间坐 标上的开始日期，箭头对应着该项工作在时间坐标上的结束日期。两项相邻工作 之间的时间段称为时距。在关键路线上，时距和工作的持续时间是相等的。在非关键路线上，工作的持续时间小于时距。也就是说在时距里存在一定数量的可 利用的时间空间，这段机动时间称之为该项工作的自由时差。在网络图上用波 形线表示并对应着时间坐标。如何合理利用这段自由时差往往是在优化网络计划时最先考虑的潜力所在。逻辑要素：持续时间和时距相同的工作称为关键工作，自始至终全部由关键工作连接起来 的路线，也就是线路上总的工作持续时间最长的线路称之为关键线路。各项工作的次序位置和箭线的连接表示着工作相互之间的逻辑关系，这是网络计划的精髓所在。如果逻辑出现错误，网络计划也就从根本上失去了可操作性。责任要素：规程中推荐的双代号时标网络计划存在一个比较致命的缺撼，那就是就事论事谈工作，责任落实到哪个部门或岗位不在计划描述范围内。需要各个部门和岗位自己对号入座。这样难免会有管理的重叠和盲区出现。这倒并不是网络计划的逻辑错误，而是管理职责不明确造成的。我们现在增添了部门和岗位的纵坐标，相关的工作就可以列在对应部门和岗位的水平线上，使每个部门和岗位清楚地了解自己在整个项目中要按怎样的顺序做哪些工作，每件工作从什么时候必须开始，到什么时候必须结束，其中有没有机动的时间，和其他工作有怎样的相互制约的逻辑关系，等等。便于部门和岗位事先制定操作方案，配合默契地做好各自的工作。便于上级的检查和职责考核。 三号座标网络计划的编制要点确定目标工期和计划工期：根据对计划执行的信心程度，将目标工期适当压缩后作为计划工期，以便给在实施过程中的调整留有余地。建立座标系统：横坐标是工期，如果以天为单位，则起始原点是零，终点是目标工期的总天数。如以日历的日期为单位，则原点是项目启动的首日日期，终点是项目结束的日期。纵坐标是部门和岗位设置。不同的管理模式有不同的表达方法。采用三总师模式的有三个管理层次，事业部模式的有两个管理层次，项目公司模式的只有一个管理层次。不管什么模式，原则是网络计划中所有的工作都能对应纵坐标上的具体负责的岗位。同时，所有的岗位都能归属在上一个层次的责任范围内。分解出项目的具体工作，落实到岗位，限定它的持续时间，明确它与其他工作的顺序逻辑关系。可以预先列出草表，也可以按照限定的条件直接填写到坐标网上。检查各工作的逻辑关系，所有节点必须自左向右，自上到下编号，不能重复。用箭线的指向表示工作的先后顺序，如有部分工作的持续时间不足时距长度的，用波形线补足。把没有自由时差的关键工作用粗黑线连接起来，形成关键路线。关键路线的尽端如没有超出工期，可把持续时间相对紧张的关键工作适当延长。尽端如超出工期， 则把持续时间尚有潜力的关键工作适当压缩。反复调整到关键路线的尽端正好和工期平齐。重新誊清图式，双代号座标网络计划到此初步完成。 四坐标网络计划的优化和调整双代号坐标网络计划的优化和调整事先优化成本目标，进度目标和过高的质量目标，只能三者兼顾，有所侧重，而不可能三者兼得。这是业内人士的共识。精雕细刻的结果会使某些工艺性工作的持续时间延长和材料人工费用增加；压缩工期的结果会导致资源消耗率增高，工作效率降低，从而使成本增加，出现质量事故的几率提高；而削减成本又会打击承包企业的积极性，诱发偷工减料，减少资源投入，使工期拖延。计划的优化能使三者兼顾，有所侧重的原则得到充分的体现。例如某个项目要求进度优先。我们可以首先在关键路线上选择资源投入率相对较少，持续时间相对较长的关键工作着手，看它是否能通过采取增加资源投入力度的办法使持续时间减少。当然这种调整引起的局部工作的效益下降必须控制在尚可忍受和不至于损害全局效益的程度范围内。其次看与它平行搭接的非关键工作的自由时差是否由此变成零甚至成为负数。因为这样会使非关键工作转变为关键工作，而关键路线的路径改变，将导致逻辑关系的变化，在多数情况下，不希望发生这种变化。在计划优化后如果仍达不到预期的进度目标，这只能说明预定的要求是不客观和盲目的，需要请示或说服上级领导加以修正。过程检查在实施过程中会发生各种事先难以预料的事情，使实际进度发生变化。所以定期 的检查和及时地调整计划不仅是难免的也是必须的。铁板一块的计划只能作为流 于形式的装饰品。检查可以采用前锋线方法，按检查时点从时间坐标上的相应刻度起向下画一道垂直线，称之为检查时点基准线，然后再把各项工作在检查时点时的实际进度所达到的前锋点连接起来，形成一条垂直方向的折线，这条折线称为实际进度前锋线。前锋线曲折越多，说明各项工作的同步性越差。其中折线段处在基准线左边的工作进度为拖延，处在右边的工作进度为提前，其幅度可按前锋点到基准线的距离从时间坐标轴上量化而得。前锋线是宝贵的信息资料，应该一直保留在图上。经多次的定期检查后，通过对前后两次前锋线的对比分析，就可以在一定范围内对项目未来的进度和变化趋势作出定量的预测。在某个线路上前后两条前锋线所截取的线段长度（天数）除以前后两次检查的时间间隔（天 数） ，所得的比值称之为进度比。该比值大于，小于或等于分别表示某线路的 实际进展速度与原计划相比是快，慢或者相等。如果保持实际的进展速度不变（即进度比不变），那么就不难预测若干天以后，线路的前锋将要到达的位置。需要说明的是，用进度比这种方法预测未来的进度，有其一定的局限性。因为同一条线路上的不同工作，进展的速度可能很不相同，也就是说某一工作的速度比并不一定可以套用在其他工作上。但是，对于同一道工作，特别是持续时间较长的工 作（例如工程的结构阶段），采用进度比预测方法对于指导施工，控制进度将是十分实用可靠的。检查在于摸清情况，分析在于找出原因，预测在于掌握趋势，明确责任在于激励岗位的责任感，在这些基础上提出调整意见应该是胸有成竹了。及时调整调整的原则是尽量使各条线路同步均衡地进展，这不仅是为了确保工期不拖延，对减少资源投入，控制工程成本同样具有非常重要的意义。通常有以下几种方法：关键工作拖延的，一定会影响总工期。常用的办法是在后续的各项关键工作中选择一项持续时间相对较长或资源投入率相对较小的关键工作，压缩它的持续时间，这样做有利于减少赶工费用，当然最好不要由此改变与其他工作的逻辑关系，否则容易引起总工期延长。非关键工作拖延的，如果仅消耗了原有的自由时差，当然无关大局，计划不需作调整。如果超出了时距范围，就可能发生两种情况，一种是后续是关键工作的，那势必引起关键路线的改变。另一种后续也是非关键工作而且可以借用其自由时差进行弥补的，计划也不需要调整。如果不足以弥补的，就要设法尽量压缩它的 持续时间，避免使它变为关键工作而进入关键路线。当关键路线的实际进度比计划进度提前时，先要确定计划总工期是否也要缩短。打算缩短的，应把后续计划当作一个新的计划重新编排。其中有些工作可以参照以前已证明是合理的稳定的速度比来调整持续时间。 要求保持原计划总工 期不变的，则可利用这个机会降低资源强度和费用。方法是选择后续关键工作中资源占用量大的或直接费用高的予以适当延长。对于牵涉面不大的调整有时也采 用以不变应万变的做法，可以假设下一次检查时点的前锋线和基准线重合，要求承担各项工作的部门和岗位自行调节持续