苹果的商业模式创新.doc

德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。虽然每个行业所处的外部环境相同，但总有一些企业与众不同，这些企业往往能够获得大大超过行业平均水平的收益，商业模式的创新在某种程度上决定了企业的命运。是什么力量让苹果公司走出了曾经的低谷，异军突起成为行业领头羊？究其原因，笔者认为，正是由于它那独特的商业模式创新给企业注入了无穷的活力。根据笔者与仁达方略高级咨询师吴志成的合作研究发现，一般来说，商业模式创新可以从盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新三个维度切入，并且基于这三个维度，还可以衍生出混合创新盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新之间相互结合的一种创新模式。如图1所示。盈利点创新: 硬件、软件、服务三轮驱动盈利点创新主要是指围绕着企业的业务是什么、面向哪些目标客户、为什么是这个产品或服务、有没有其他更好的产品或服务来提高利润等方面的创新，它往往是在定位层面上找到了一种新的突破点。哈佛商学院市场营销学教授西奥多 莱维特曾告诫其学生：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！”曾经有人抱怨买唱片时只是想要其中的一两首歌曲却要为整张唱片付费，这个不经意的点便成了苹果公司发家致富的秘诀。2001年，苹果公司推出第一款iPod音乐播放器，当时全美每年仅售出72.4万台数码音乐播放器，似乎看不出什么市场前景。但苹果随即推出的iTunes网上音乐点播商店，提供一首歌曲只需付费99美分的合法音乐下载。同时，只有使用iPod才可以播放从iTunes下载的音乐。截至2006年底，iTunes音乐商店的下载业务一度占据了北美合法音乐下载市场的82%。iPod已经从一台音乐播放器变成了一只宠物，文化符号或身份的象征。苹果真正的创新不仅仅是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行，成功利用“iPod+iTunes”组合开创了一个全新的商业模式将硬件、软件和服务融为一体。并且，苹果看到了基于终端内容服务市场的巨大潜力。在其整体战略上，它也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终端为基础的综合性内容服务提供商的转变。“iPhone+AppStore”的商业模式创新更是适应了手机用户对个性化软件的需求，从而使得手机软件业开始进入了一个高速发展的空间，开创了手机软件业发展的新篇章iPod+iTunes、iPhone+App Store、iPad先后改变了传统音乐、手机和出版行业，建立了这三个行业的新秩序，而苹果自己也因为成功地找准了盈利点，开创了硬件、软件和服务的产业关键环节，才取得了骄人的业绩。正如德鲁克所言：“顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过提供产品和服务，激发顾客的需求。”与众不同的资源能力创新资源能力创新指对企业内部所有资源整合和运作能力的创新。它是企业的主要活动，包括服务、市场营销及销售、外部物流、运营、内部物流等，也包括一些相关的辅助活动，如企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。这些都属于资源能力创新的范畴。在产品设计上，所有苹果系列的产品都如艺术品般精美，设计理念屡次超出业界对于产品想象力的极限。苹果公司并不是以生产的可能性为依据调整产品，而是更多地倾向于利用最新技术和创新的方法来超越消费者的预期。比如，被客户所熟知的重力感应系统、多点触摸技术，以及USB和Wifi都是率先在苹果的产品上使用的。近日推出的iPhone4则使用了一种名为Retina（视网膜）屏幕的显示技术，与此前iPhone产品相比，即使观看屏幕近景，也不会有颗粒感。在把握需求方面，苹果的研发团队并不热衷去做大量的客户调研，因为设计的客户体验许多并不是随机抽样的客户自己能够想象出来的。苹果的客户体验设计更多的是来源于乔布斯本人和其他精英对于客户的洞察力，设计人员最关心的不是设计的功能，而是需要服务于客户的指标。苹果公司对于客户反馈的收集采取的是一种双重机制：首先是一种“开箱体验”的方式。通过将用户从打开苹果产品到开始使用的全程拍摄下来，可以让工程师亲身体会到还有什么可以改进的。其次，在产品新推出的几周，由产品经理亲自接听热线电话，回答问题，并听取用户对产品的意见。乔布斯一直相信，只有对用户体验进行研究，才能够改变产品的命运。在市场营销方面，口碑营销让苹果产品充满了诱惑，吸引消费者先睹为快。苹果公司每年只能开发出一至两款产品，但是每一款产品都力求将最新科技发挥到极致，令人们兴奋，但同时又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果公司对保密工作非常重视，但是同时乔布斯也很会利用Mac-world 年度大会为媒体和消费者创造谈资，保证在每个新产品发布前夕能够在各界引发话题，苹果公司成功地实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。事实上，苹果公司每次发布新品都出现火爆场面。一方面说明苹果的产品拥有设计新颖、性价比高的特点，另一方面主要是由于苹果在每次新品发布前都会造成一种“市场饥渴”的假象，吸引消费者蜂拥而至。苹果利用饥渴营销这种方式更加加深了用户对品牌的依恋程度，为品牌树立起高价值的形象。在定价策略上，苹果每次推出新硬件产品，总是遵循着多版本的方式，即一次只出几种版本，照顾到不同价位的顾客需求。对价格比较敏感的顾客就会主动地降低对内存大小的期望，而接收较低的价格，而那些对价格不敏感的顾客，则愿意为了更高的内存而支付更高的价格。此次只有Wifi功能的iPad以低价的策略进入中国内地市场，并且通过自有渠道和特定经销商的方式销售，也是苹果公司一次精明的市场运作范例。抢在联通发布具有更高端功能的3G版之前，率先以低价发售只带有Wifi功能的iPad，既可通过低价的方式抢先渗透部分市场，又避免了两个版本产品线内的竞争。“拉帮结派”的商业生态创新商业生态主要是指企业将其周围的环境看做一个整体，打造一个类似生态系统的商业生态，以产业链、相关利益链构成，包括大量的企业、供应商、消费者、市场中介（销售渠道、提供服务的单位）等。在复杂多变的市场中，顾客的需求也是多变的，单个企业已无法完成这一任务，需要整个系统提供解决方案。而围绕着企业商业生态方面所做的创新，我们将其定义为商业生态创新。早在苹果推出“iPod+iTunes”模式之时，就已经为商业生态创新夯实了基础。2008年3月，苹果公司发布开发包SDK并提供免费下载，以便第三方应用开发商开发针对iPhone的应用软件，为全世界有想法的程序员和公司提供了一个方便而又高效的商业平台，降低了开发人员所负担的费用。花费99美元可以加入iPhone DeveloperProgram，不仅能得到官方技术的支持，也允许将软件在AppStore上销售，开发者可以自由定价，销售收入与苹果三七分成，除此之外没有任何的管理、账目、挂载费用。对于第三方开发厂商和个人开发者来说，都有极强的吸引力，因而极大地调动了第三方开发者的积极性。在资金流结算方面，苹果和信用卡公司合作，可以直接通过信用卡进行网上交易，为客户提供了极大的便利，也促进了自身业务的增长。许多知名杂志和报纸也推出了iPad以及iPhone版本。iPad带给报刊读者的是一种前所未有的阅读体验：选择阅读文字或观看视频、可以通过微博等平台与人交流、也可以让内置扬声器给自己朗读新闻；更重要的是iPad可以在各种场合使用，办公室、地铁中、卧室甚至卫生间；读者可以在轻薄的屏幕上找到近似阅读纸质媒介的亲切，这种感觉完全不同于在互联网上阅读。苹果每推出一款新的产品，都会引发一场革命，从最早的iMac，到后来的iPod和iPhone都对产业的商业格局产生巨大的影响：iPod改变了唱片业的商业格局；iPhone改变了手机业的商业格局；iPad影响的远远不止是电子阅读器这个行业，而是整个出版业，苹果改变了商业生态系统！混合创新，缔造商业帝国盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新的相互结合则为混合创新。根据笔者的长期研究发现，能够做到盈利点创新、资源能力创新、商业生态创新中两两结合的混合创新就可以为企业的经营业绩带来很大的改善，而苹果公司却将混合创新发挥到了极致，做到了这三类创新的集结。苹果在推出iPod+iTunes之前，就已经在数字媒体平台上的布局10余年。1991年5月，苹果的首款数字媒体软件QuickTime面世。苹果对这款媒体软件寄予厚望，为第三方开放了流媒体服务器软件的源代码，帮助他们利用QuickTime编写程序，同时尽力向开发商社团推销其数字媒体平台。但在2001年之前，QuickTime并没有为苹果公司带来独立的利润来源，只是作为苹果Mac操作系统一个很好的补充。2001年苹果的市值不过才80亿美元，当年引入iPod、iTunes之后，苹果才迎来了业绩上的大跃进，2005年市值达到了310亿美元。“iPod+iTunes”模式的创新，解决了苹果数字媒体平台的独立盈利问题，对苹果意义非凡。这种盈利点创新给销售带来了巨大的拉动作用。发现了盈利点后的苹果并没有满足现状，在围绕着盈利点的关键资源能力创新上也下足了功夫。当iPhone推出App Store之后，苹果公司的盈利领域开始真正扩展到以盈利点创新为核心、以关键资源能力创新为依托、以商业生态创新为保障的“增值服务”上来。此时的苹果