结构化研讨如何打造高绩效团队ppt课件.pptx

结构化研讨 如何打造高绩效团队 1 1 请参培人员准时入场 并在指定区域就座 2 培训期间请关闭手机或调至震动档 不要随意接打电话 3 培训期间请自觉维护公共秩序 保持会场安静 不要随意走动 大声喧哗或交头接耳 4 培训期间请保持环境卫生 不要随地吐痰 乱扔垃圾 最后祝愿各位领导 朋友身体健康 万事如意 培训注意事项 3 一 结构化研讨介绍 二 讨论如何打造高绩效团队 培训内容 4 如何做结构化研讨 介绍创造性解决工作问题的一种工具 5 1 很强的学习动机或者学习愿望2 从问题出发3 兴趣爱好和社会需要共同作用4 自我反思式的学习5 目的明确 自我导向6 实践性 做中学 学中做 成人学习的特点 6 以问题为中心以目标为导向以学员为主体以研讨为平台以知识为补充以改变 提高绩效 为目的干部集中培训 一定要在 集中 上下功夫 利用集中的优势 促进交流沟通 共享智慧和经验 将每一次知识与经验的个人学习尽量转化为个人与团队共同的学习 任何一个培训管理者 任何一期培训班 对集体研讨的价值要给予高度的重视 现代管理培训的理念 7 8 一 集体研讨的价值 三 用 结构化 解决研讨中遇到的问题 二 集体研讨中经常遇到的问题 8 9 一 集体研讨的价值 一 集体研讨是创造性解决问题的重要方法1 重大问题的解决需要依靠集体智慧个体 知觉 精力 经验 智慧 的有限性个体的学习调研往往耗时较多群体成员中判断最准确的成员 其决策准确性确高于群体决策 但群体决策的准确性明显高于普通个体的决策 2 集体研讨是汇聚各种经验及智慧的平台多层次多主体 多角度 多维度 9 一个人能够对某个问题有所知的唯一办法 是听不同人对这个问题所提出的不同意见 了解具有不同思维特点的人 是如何使用不同的方法 来研究这个问题的 约翰 斯图尔特 密尔 自由论 10 11 是老妇还是少女 11 12 这是什么 12 13 这样的台阶怎么啦 13 14 一 集体研讨的价值 一 集体研讨是创造性解决问题的重要方法3 好的集体研讨也是一种民主机制公开透明压力4 集体研讨有助讨论结果的贯彻落实 共识 是落实的基础 共识 促进 共为 14 15 乔 哈里视窗 自己知道自己不知道 别人知道别人不知道 15 16 16 16 二 集体研讨是管理培训实现价值的关键环节1 培训的目的是 追求改变 促进成长2 培训中的教与学听课 考察 访问是解决问题的资源 不是解决问题本身 研讨是管理者最有效的学习方式 3 培训师最重要的本领是项目设计和过程催化 一 集体研讨的价值 17 18 二 集体研讨经常遇到的问题 1 知识经验 思维方式同质化 2 如过程管控不好 易变成闲扯 浪费时间 3 如研讨被中低水平者支配和控制 研讨的总体效率会很低 4 超9人往往责任不清 易出现搭便车现象 5 群体内有从众压力 会严重抑制创新观点 6 因责任分散效应 研讨易发生保守偏移和冒险偏移 18 19 从众行为1 在他人的影响下 观察发生误差 2 自己有正确的判断 但看多数人的意见与自己不一致 怀疑自己以至放弃自己的判断 3 明知别人的判断是错的 但不愿与集体作对 跟着作出错误反应 二 集体研讨经常遇到的问题 19 20 群体压力1 当一个人在群体中与多数成员意见不一致时 会感到一种心理上的压力 这种压力就是群体压力 2 群体压力有助于群体规范的形成 可以增强群体成员的安全感 3 群体压力消极的一面就是窒息其成员的创造精神和独立见解 二 集体研讨经常遇到的问题 20 21 责任分散效应1 当一个人独自承担任务时 他会清醒地意识到自己的责任 做出相对比较理性的决策和行动 2 当人们集体承担任务时 其中的个人可能就难以意识到自己的责任 出现责任分散现象 3 责任分散在集体研讨中可能出现两种不同的情况 依赖心理和集体冒险 二 集体研讨经常遇到的问题 21 22 三 用 结构化 解决集体研讨问题 一 什么叫结构化研讨 所谓结构化研讨 是参与者借助规范 工具 克服研讨中可能出现的从众压力和群体偏离现象 针对预设的课题进行诊断分析 查找原因 寻求对策的逻辑方法 这一方法既能激发个体的创造性智慧 又能促进参与者形成集体共识 结构化研讨是 以学员的需求为基础 以学员关注的问题为中心 以学员自身为主体 的现代培训理念的 落地 在近几年的干部教育培训中 国家行政学院以及其他干部学院大量的使用结构化研讨的方法来创造性的解决问题 增加培训的价值 22 23 结构化研讨模型 水平思考 垂直思考 寻求对策 分析原因 摆现象 找问题 钱 赵 孙 王 李 23 24 三 用 结构化 解决集体研讨问题 二 工作程序1 搭建小组 每个小组最好不超过9人 成员最好在来源 经历 技能上具有多元特征 体现差异 2 明确本组讨论的问题 两种情况 3 集体推荐下述角色 各角色明确自己的职责 组长 记录人 发言人 吹鼓手 挑刺者 组长职责 守住规则 控制时间 鼓励思考 记录人 一定要在大白纸上做记录每个小组最好配备一名催化师 24 三 用 结构化 解决集体研讨问题 三 催化师的角色 职责与能力要求 1 对研讨内容保持中立 不参与讨论2 对研讨过程进行把握 在反思环节放慢速度 整体上加快研讨成果产出3 提供思维工具 引导学员使用4 会提问 善于捕捉机会对小组成员提出的关键事项进行层层深入发问 善于引导学员从现象出发找出背后隐藏的真正问题是什么5 对偏离主题的发言者适时进行引导 确保围绕主题进行讨论6 保护好参与者的自尊 营造良好研讨气氛 25 四 组长的角色 职责与能力要求 大家注意提出的问题一定要具体 切忌太大 而且要重点关注重要性和紧迫性 请严格把握时间和节奏 不要超时 分组研讨总共1小时30分钟 每阶段不要超过30分钟 请在第一阶段问题聚焦完了之后找老师汇报本组的问题是什么 请严格按照研讨流程及工具说明来操作 注意学员写个人见解之前一定不要讨论 别人发表见解后其他人不要马上进行评价 直到所有见解发表完了之后再解释 讨论 进行合并 请保护好大家的积极性 对个别学员的超时等行为善意提醒 不要伤害了大家的自尊 请对大家评分高的问题进行适当的把握 不要选择超出学员层面能力解决范围之外的问题 请提前布置好各项角色安排 记录人 发言人 吹鼓手 挑刺者 老师先讲解40分钟 组长小会5分钟 然后学员分组研讨一个小时30分钟 再召集大家回到大会场开始全班汇报 每个小组汇报时间不超过4分钟 包括吹鼓和挑刺 然后老师再总结5分钟结束 26 27 三 用 结构化 解决集体研讨问题 五 学习讨论工具 团队列名法 反复使用 鱼骨图原因分析法 分析原因时使用 SMART目标设定法 寻求对策时使用 四副眼镜法 审示决策时使用 27 第一步 第二步 第三步 第五步 2 写完后 成员依序轮流发言 必须说新观点 一轮接着一轮 没有新观点的可以跳过 直到所有观点记录在案 4 大家独自对这些观点进行选择和重要性 紧迫性排序 入选2个 分别打2分和1分 1 在讨论前 每个人先对问题做独立思考 然后独自写出答案 3 前两步完成后 进行澄清和评价各个观点 5 再做累加 分数最高 靠前的观点就是集体共识 第四步 团队列名法 注意 在所有观点记录以前 彼此不讨论 28 SMART目标设定法 Specific目标要是具体的 可操作性 Measurable目标要可衡量 要量化 Achievable目标要通过努力可以实现 Relevant目标要和任务有相关性 Timebound目标要有时间表 有时限 29 眼镜里的世界 万花镜 以积极的 前瞻的角度进行议论 给出赞成意见 赞成的理由 墨镜 从审慎的 怀疑的角度进行审视 给出反对意见 反对的理由 望远镜 从领导层的角度看对策 用全局和长远的眼光看事物 是否找准了对策 放大镜 从执行层 基层看对策 我们的对策是否符合实际 具有可操作性 四副眼镜法从四种不同角度审视 观察对策 看我们找到的对策是否有价值 可操作 30 31 三 用 结构化 解决集体研讨问题 六 研讨具体流程第一步 摆现象 找问题 找1 2主要问题第二步 分析原因 找1 2主要原因第三步 提出对策 选择其中1个原因 进行对策分析 31 三 用 结构化 解决集体研讨问题 七 具体做法第一步 查摆现象 提出问题 找到主要问题 1 2个 使用工具 团队列名法1 先独立思考 不讨论 再把思考结果写下来 随后 依序轮流列举 每次只说一个观点或事实 记录员写在大白纸上 一轮接着一轮 直至每人说完 说完前 不要对别人的观点妄加评论 2 澄清 合并同类项 3 选择 重要性排序 集体投票决定主要问题 32 三 用 结构化 解决集体研讨问题 第二步 分析原因 找到主要原因 1 2个 使用工具 团队列名法 鱼骨图原因分析法 投票表决1 根据确定的一个主要问题 独自分析原因 并写在各自本子上 做法如前 2 然后 在大白纸上画出鱼骨图 逐个列举各自找到的原因 并将原因分类沾贴在不同鱼刺上 3 澄清 重要性排序 集体投票决定主要原因 33 34 三 用 结构化 解决集体研讨问题 第三步 寻求对策 找到有效对策 1 2个 工具 smart目标法 团队列名法 投票表决 四副眼镜法 1 根据找到的一个主要原因 独自提出解决对策 并写在各自本子上 做法如前 2 澄清 重要性排序 集体投票决定主要对策3 运用四副眼镜法审视主要对策 第四步 总结梳理群策群力形成研讨报告和实施方案 34 三 用 结构化 解决集体研讨问题 八 结构化研讨中要注意的问题宗旨是解决 是什么 为什么 怎么办 除了 问题 原因 对策 这一逻辑结构之外 还有其它的逻辑结构 如目标研讨法 目标 条件 途径 规则精神是均衡参与 即激发出每个体的独创性意见 又要通过研讨投票达成集体共识 关键技巧 利用差异思维和彼此质疑来促进个体和群体思考的深化 问题不可太大 否则得出的原因不靠谱 解决问题的对策也空洞 为避免低水平重复 需要在讨论中给参与者补充相关知识 以拓宽视野 提高破解问题能力 注意研讨产出 是政策建议还是具体方法 避免过度结构化 保护好参与者的自尊 有效激励 用好成果 激励参与者 如果能够延伸为行动学习 行动研究 效果会更好 35 研讨交流要求 一 研讨会结束 开始全班的交流会 二 各组代表交流汇报 限4分钟内 要点 1 简介本组研讨的问题 2 围绕问题做原因分析的情况 3 本组所提出对策建议或改进措施 三 点评 依据 1 选择的问题准不准 2 原因分析是否抓住了根本 3 解决问题的思路是否体现了绩效和创新要求 36 一 结构化研讨介绍 二 讨论如何打造高绩效团队 培训内容 37 简要说明 研讨流程 摆现象 找问题 提出1 2个主要问题 分析问题 讨论1 2主要原因 考虑对策 选择其中1个原因 进行对策分析 研讨主题 如何打造高绩效团队 38 团队与群体 两个以上的相互作用相互依赖的个体 为了实现某些特定目标而结合在一起 群体成员共享信息 作出决策 帮助每个成员更好地担负起自己的责任 39 40 高绩效团队要素 41 42 集体推荐下述角色 组长 记录人 发言人 吹鼓手 挑刺者 组长职责 守住规则 控制时间 鼓励思考 记录人 一定要在大白纸上做记录 42 一 查摆现象 提出问题 找到主要问题 团队列名法 1 围绕打造高绩效团队 每人独自提出高绩效团队建设的问题1 2个 彼此不讨论 然后依次轮流发言 一次发言说1个问题 不解释 举例 别人不质疑 一轮接一轮 没有可跳过 直至所有意见说完 形成本组问题清单 2 澄清 合并同类项 3 按照重要性和紧迫性的要求 每人从 问题清单 中选出2个既重要又紧迫的问题 然后分别赋于2 最为重要的问题 1 次之重要的问题 的分值 4 每组从聚焦的问题中选出其中最重要的1个问题做原因分析 43 二 分析原因 确定主要原因 团队列名法 鱼骨图原因分析法 投票表决 围绕本组锁定的1个主要问题 分析问题产生的原因 投票产生主要的原因 做法如上一节的两步做法 如原因很多很复杂 需要借助鱼骨图原因分析法 澄清 重要性排序 集体投票决定主要原因 每组从聚焦出2个主要原因中选出其中1个进行对策分析 44 45 第三步 寻求对策 找到有效对策 1 2个 smart目标法 团队列名法 投票表决 四副眼镜法 1 根据