人事评估制度.doc

人事评估制度1 制定目的与适用范围1.1 为了提高员工的综合素质，实现公司人力资源的新陈代谢，建立合理的人才架构，特制定本制度。1.2 本制度适用于郑州兴国贸物业公司全体员工。2 人事评估的定义2.1人事评估亦称人事考核，即：对员工能力和素质所进行的综合考核，其目的在于刻画员工的特点，为其更好地发挥特长创造条件。2.2人事评估的对象，主要是指在册的正式员工（注：试用期员工属于试用期考核范畴；因工伤、停职等原因长期缺勤的人员也不属于人事评估的范畴）。2.3人事评估的意义，是为了把握并评定员工的能力。具体来说，就是运用考核制度，按照规定的考核项目，对员工担当职务所必须具备的能力，以及职务工作完成情况，做出评定： 2.3.1、把握每个员工与其担当的职务级别相应的能力，并在此基础上，有计划地开发和利用员工的能力。 2.3.2、把握每个员工所担当的职务工作完成情况，据此公正合理地做出待遇上的安排。2.4人事评估的核心内容，它主要包括两个方面：2.4.1、能力评估，就是参照职能标准，对员工在一定时间内担当职务的能力，进行评定。 2.4.2、业绩评估，就是参照职务标准，对员工在一定时间内职务工作完成的情况，进行评定。3人力资源规划方案 在弄清楚人事评估的含义、核心内容及意义后，就结合本公司的实际，有针对性的制定人力资源规划方案。3.1规范招聘环节3.1.1维护及拓展招聘渠道 每年年初，在确定公司各岗位工资标准后，应注意维护已经被实践证明比较成熟的招聘市场，根据人力资源月报及时发布人员缺编信息；同时，应注意拓展招聘渠道，特别是对政府公益性质的免费招聘渠道要做到全覆盖，从而增加人员招聘成功的几率。3.1.2规范入职考评环节 应把入职考评分为两种，即普通员工入职考评、管理岗位员工入职考评：3.1.2.1普通员工入职考评应由应聘岗位所隶属的部门主管会同人资部门进行初试（注：部门主管测试业务知识、人资部门测试心理、反应力、职业规划等），由项目经理或副总经理进行复试，两试通过方可录用。3.1.2.2管理岗位员工应由项目经理会同人资部门负责人进行初试（注：项目经理测试业务知识，人资部门测试心理、反应力、职业规划等），由副总经理进行复试，再报送总经理进行终试，三试通过放可录用。3.1.2.3对于高层管理岗位员工（如：应聘项目经理、部门经理等）应由副总经理进行初试，由总经理进行终试，两试通过方可录用。3.1.2.4员工入职应认真填写入职考评表；对于管理岗位人员的应聘，应加试入职考评试题并将考核结果记录在案，作为人事评估的依据。3.2做好入职引导及培训 凡应聘合格的人员，自入职起公司就应该安排时间对其进行针对性的入职引导和入职培训：以新员工入职引导书为指针，对新员工进行入职培训，通过培训让其了解企业的现状、企业的现行制度、企业文化等，从而消除他们的陌生感和拘束感以便更快的投入工作。3.3试用期工作引领及试用期工作考评3.3.1进入试用期的员工，所属部门应对其进行岗位技能的培训和传授使其尽快能够适应岗位要求；应指定工作业绩突出、工作技能熟练的员工作为试用期员工的指导员，对他们进行工作引领。3.3.2在1-3个月的试用期里，应对试用期员工进行工作考评，至少每月一次：由试用期员工所在的部门负责人在听取指导员的汇报后，进行针对性的业务技能或实操技能考核，以考核成绩作为试用期工作考评的依据。试用期工作考评合格者，放可提出转正申请，进入转正环节。3.4转正培训、转正考核及转正访谈3.4.1转正培训，获得试用期工作考评合格的试用期员工，在向公司提出转正申请后，应组织对其进行转正培训；转正培训主要包括：A、公司基本制度、B、正式员工所应具备的岗位职责及岗位技能、C、公司企业文化等；A、C由公司行政部门负责组织培训，B由员工所在部门进行培训。3.4.2转正考核，在对待转正的员工进行完转正培训后，应进行转正考核，考核内容以3.4.1所涉及的培训内容为主；由公司行政部门会同项目有关部门制定考核试卷并组织考核；考核已笔试和问答两种方式进行（注：考虑到护管、保洁岗位员工的文化素质较低，须采取问答方式），考核合格者，方可进入转正访谈环节。3.4.3转正访谈，由公司行政部门制作转正访谈表，会同待转正员工所在部门负责人进行转正访谈；转正访谈的目的在于，了解待转正员工的职业心理、职业取向、职业忠诚度等，以此来判断该员工所在岗位的稳定性；通过转正访谈的员工，在民意调查合格的情况下，由公司行政部门办理转正手续。3.5建立内部培训师队伍、建立培训体系3.5.1建立内部培训师队伍，我司每年都制定有较为详细的培训计划，但培训效果参差不齐。究其原因，就是内部培训师队伍的欠缺，未形成专门队伍。目前，参与负责培训的人员主要是各部门主管和公司职能部门的相关人员，应该组成培训观摩团，对他们实际的培训功效进行考评，从中筛选公司的内部讲师，逐步构建起内部培训师队伍。3.5.2建立培训体系，为公司的长远发展考虑，我们应建立一个包括入司培训、入职培训、转正培训、转岗培训为基础的培训体系并设计相关课程；构建生产技术技能培训系统、培训建议收集系统及培训成本分析系统；完善内部讲师激励机制，对培训效果出色的培训师应予以奖励。3.5.3建立公司各类、各层次人才的培训评估体系，也就是通过任职资格认证结果、调查问卷、访谈、考核结果等多种方式进行培训需求调研；根据公司当前的人力资源结构，制定各类人才各层次人才不同阶段的培训课程清单；以清单为依据选择相应培训课程的内部讲师，指定责任人；设计不同阶段的相应培训课程教材；在适当的时候，引入外部培训机制和参见外部专业培训。3.6人力资源评估及调配3.6.1人力资源评估，以公司颁布的考核制度及目标责任书为依据，以每月的考核会的考核结果为基础，对项目、项目各部门、职能部门员工的工作情况进行评估，制作评估分析报告；以季度为时间节点，采用“红黄牌警告制度”，评估报告显示第一个月各项工作完成不佳被多项扣款的部门及个人要亮黄牌警告，要求其调整工作思路和方法，对其进行必要的培训。若第二个月仍未改善的，应亮黄牌第二次警告，要求相关部门及人员进行为期一周的待岗培训并对该部门进行整顿。连续三个月工作完成状况不佳的，应予以亮红牌，相关员工应列入待岗员工行列，相关部门负责人应停职待岗或降职。3.6.2人才推荐机制，经过人力资源评估，产生了待岗人员，空出了相应的岗位；这时就应引入人才推荐机制，可以根据具体岗位的要求制定竞聘方案实行竞争上岗；针对人力资源评估制度的季度评估方法，有针对性的设立季度杰出工作奖，以月度考核为依据颁发给连续一个季度工作表现优异的个人；可以设立年度伯乐奖，鼓励管理岗位人员推荐人才充实公司一线队伍，逐渐形成员工主动推荐业内精英的文化氛围。3.6.3建立“能上能下”的干部使用机制，公司的管理岗位人员不是一成不变的，应对管理层人员实行月度、季度、年度考核，以目标责任书和考核制度为标尺，检验公司各级干部的工作效率和效能，对工作表现好的管理层员工应予以提拔、重用，对工作表现差考核连续不合格的干部应予以降职、停职或辞退；对于工作表现优异、考核业绩突出的基层员工应予以提拔到管理岗位上来，真正构建一个“能上能下”的干部使用机制。4.员工待岗及离职管理4.1.1员工待岗，对于通过人力资源评估，待岗人员已予以规范管理，从而避免劳动纠纷的发生；办公室是待岗人员管理工作的归口职能部室，负责待岗管理各项制度、管理程序的制定；负责待岗人员的具体管理与考核工作以及审核、监控、指导、考核待岗人员的管理工作。4.1.2员工待岗的条件，因公司组织机构调整岗位被裁撤，暂时没有合适岗位安排；被免去职务，暂时没有合适岗位安排；因不能胜任现岗位工作需要，暂时没有合适岗位安排；因其他原因不适合继续从事现岗位工作的。4.2.1员工离职，办公室负责公司员工离职交接的监督、离职手续的办理、离职资料的归档、保存等事宜；总经理负责审批公司员工的离职事宜。4.2.2辞职与辞退A、辞职：员工符合下列情况之一的，按辞职处理。(1)合同期未满，员工提出辞去现职位的申请。(2)合同期满，员工不愿意续签劳动合同。B、辞退：员工有下列情形之一的，公司可以与员工解除劳动合同,并无须支付员工经济补偿金。(1)试用期间被证明不符合录用条件的。(2)严重违反劳动纪律或者公司规章制度的(以下行为属严重违纪、违规)：连续旷工3天，跨月度累计旷工5天；宣传不利言论，给公司造成不良影响的；扰乱办公秩序，起带头作用者；在公司内打架、斗殴、赌博、盗窃、破坏生产、办公设施等违法活动者。(3)严重失职，营私舞弊，对公司利益造成重大损害的（价值在2000元以上）。(4)员工个人同时与其他用人单位建立劳动关系的。(5)被依法追究刑事责任的。5建立职业生涯规划体系5.1职业生涯规划体系，员工进入我司工作后，对自己未来的发展空间是十分关心的，这就要求公司去为员工构建职业生涯规划体系，提供给员工发展的通道和上升的空间。5.2要建立“物业行政”、“物业技术”和“物业服务”三条发展通道和空间，打破官本位思想，让员工根据自身的特点去选择未来要走的发展通道并制定个人的发展战略。5.3鉴于我司基层员工文化素质和知识水平的有限