某公司的薪酬管理.doc

CQJX公司薪酬管理案例分析1 CQJX集团公司概况及薪酬管理中存在的问题1.1 CQJX集团公司概况CQJX集团公司是重庆市知名的民营摩托车制造企业。于1993年以18万元资金创办CQJX车辆配件厂以来，历经11载艰苦奋斗，CQJX集团公司迅速发展成为融科研开发、发动机和摩托车整车生产、销售（包括出口）为主业并集金融证券、房地产于一体的市级大型民营企业。目前，CQJX集团公司已有员工2000多人，其中具有大中专文化程度800多人。拥有6家生产企业，3家国内贸易公司，具备年生产150万台发动机和80万辆摩托车的生产能力。 2001年CQJX集团公司实现销售收入18.5亿，2002年实现销售收入22.2亿元，实现利税1.05亿元。1998年CQJX集团公司取得自营进出口权，2000年，CQJX集团公司组建了进出口公司，当年出口创汇2200万美元。2001年，CQJX集团公司出口创汇5800万美元。2002年，出口创汇8800万美元。CQJX集团公司的产品远销东南亚、西亚、非洲、南美等58个国家。 在取得飞速发展的同时，CQJX集团公司不忘回报国家，回报社会。从1993年到2003年4月底，CQJX集团公司累计向社会捐赠1800万元，为社会提供了1万多个就业岗位。“宁可他人负CQJX，不可CQJX负他人”是CQJX集团公司的经营信条。CQJX集团公司在注重生产经营的同时，加大集团内部的管理，以保证集团生产经营的规范化及有序扩张和良性发展。按照管理职能把集团总部的职能管理部门根据事业部制的原理划分为四个职能管理中心，即行政中心、财务中心、规划发展中心、监察中心，中心负责人为主任。按照产业特点把集团下属子公司划分为四个经营中心，即生产中心、国内贸易中心、国际贸易中心、房地产经营中心，中心负责人为总经理。摩托车及发动机生产销售是CQJX集团公司的支柱产业，由生产中心根据国内、国际贸易中心的生产计划适时安排生产。生产中心下辖6个生产单位，负责集团发动机和摩托车的生产。国内贸易中心根据产品专业化要求分为发动机营销部、摩托车营销一部、摩托车营销二部三个营销事业部，分别负责发动机和两个品牌的摩托车销售。国际贸易中心根据地域范围分为8个贸易部。房地产业是CQJX集团公司的新兴产业，已经成功地进入民用商品房住宅开发市场，凭借CQJX物业管理公司和CQJX工程监理公司过硬的品牌效应，取得了良好的业绩。此外，CQJX集团公司还涉足了家电、矿泉水、服装、运动鞋、汽车电子、农机生产、证券、期货等领域（行业）的投资。CQJX集团公司集团总部拥有一支年轻高效的员工队伍，共有管理（工作）人员580余人（含国内、国际贸易中心管理人员）。集团人力资源部的主要工作是负责对总部这些员工和部分子公司经营者的人力资源的开发与管理，以及对子公司的人力资源管理给予指导和协调。本文所诊断、研究及再设计的薪酬问题主要是针对集团总部的这些员工。1.2 CQJX集团公司组织结构图（图1-1）1.3 CQJX集团公司薪酬管理中存在的问题CQJX集团公司目前的薪酬体系主要由提成工资制、结构工资制和其他人员固定工资制组成。其中结构工资制和其他人员固定工资制自集团创立之初沿用到现在；提成工资制自2000年集团成立进出口公司（实行事业部管理制即进出口公司对内称为国际贸易中心）开始。1.3.1 结构工资制的主要内容及存在的问题 结构工资制的主要内容CQJX集团公司其集团总部各职能中心、生产中心、国内贸易中心、房地产经营中心的员工均采用结构工资制（包括总裁、副总裁及至国内贸易中心、生产中心的总经理）。结构工资的主要构成：基本工资+浮动工资+各种补贴。基本工资根据员工的学历、工种、职位三个因素确定，由基础工资、职务工资组成（见表1-1至表1-2）。浮动工资根据每月考核结果计发，但规定计发上限为员工基本工资的30%。各种补贴包括生活补贴、保密补贴、社会保险（见表1-3）1) 生产中心、国内贸易中心的员工：以目标管理为主要考核内容，每月根据生产中心、国内贸易中心完成的目标绩效、质量状况和管理水平等综合项目考核、评分，再按考核最后得分确定生产中心、国内贸易中心的浮动工资比例，员工浮动工资则根据其基本工资与浮动工资比例计算而得。2) 集团各职能中心员工：集团每月对职能中心的工作实施一定的考核，其考核结果的百分比与生产中心、国内贸易中心当月浮动工资比例平均值的乘积即为集团职能中心员工应享受的浮动工资比例，员工浮动工资则根据其基本工资与浮动工资比例计算而得。 结构工资制存在的问题CQJX集团公司的结构工资制从集团建立之初就开始施行而至今日，其存在的问题日渐显露出来，现分析如图1-1：董事长董事会总裁行政中心财务中心规划发展中心监察中心生产中心国内贸易中心国际贸易中心房地产经营中心人力资源部总裁办行政办审计部监察部规划部投资部企管部证券部会计部资金部综合部各生产子公司各营销部各贸易部各子公司图1-1 CQJX集团公司组织结构图1) CQJX集团公司目前的基本工资标准中各个级别间的差距不大，特别是作为中坚力量的中层管理部门副部长（副主任、副经理）以上的员工与一般员工的差距未能有效拉开，不但不能体现不同的劳动性质差别，也无法起到积极的激励作用，违背了确定薪酬的公平性和激励性的基本原则。此外，在级别的设置上，级次过少，未能为员工创造一个可以预期的上升和发展空间。表1-1 结构工资制的级别划分标准级别分 类 情 况管 理 类技 术 类操 作 类一级总裁、执行董事、常务副总裁、副总裁二级集团顾问、总裁助理、中心主任、总经理三级中心副主任、副总经理、各部部长、二级单位总经理四级A集团各部副部长、二级单位部长、总经理助理项目开发主管工程师B集团部长助理、二级单位副部长五级A一般员工一般现场工程技术人员二级单位班/组长B装配工/辅助工表1-2 结构工资制的各种补贴表项 目级别生活补贴保密补贴社会保险合 计1-3级2041501965004级20450963505级153/512042) 浮动工资的确定和适用范围不科学、不合理。对生产中心下属的生产单位而言，由于集团总的生产布局和生产对象专业化以及以销定产的市场规律的原因，生产单位之间生产能量和实际产出不对等，导致以实际的计划完成率为主要考核指标确定的浮动工资比例不公平，比如一个生产单位月生产0.8万辆摩托车就可得到30%的浮动工资比例，而月生产60000台发动机的生产单位却只能眼睁睁地看着他人享受基本工资的浮动而自己一分钱浮动工资都没有。对生产中心的生产单位来说，这种浮动工资体制显得有些不可理喻。因为衡量一个生产单位的工作绩效仅仅考核他的计划完成率，而生产任务的完成与否与生产单位基本没有关系。生产单位只是负责生产不负责销售，在以销定产的市场经济制约下，生产单位每月是否有浮动工资，就只希望贸易中心努力销售，多拿一些定单回来。因此，浮动工资的这种计算办法不科学、不合理，不具备任何的激励作用。表1-3 结构工资制的基本工资标准项目级别基 本 工 资基础工资职务工资试用期任职1年内任职12年任职3年以上一级30001000150020003000二级2000800100015002000三级150060080012001500四级A1100300350400500B900200250300400五级A700120150180210B45090120150180对国内贸易部门而言，确定其每月的浮动工资也基本只计算销售任务的完成率。这种肤浅的考核方式根本谈不上科学性和激励性，所带来的后果就是营销人员销售产品不问销售成本、不计销售利润、不顾售后服务和不管回款情况，造成营销人员思想错位。长此以往，必将导致优秀的业务人员流失、平庸的业务人员沉淀；市场网络混乱、集团财务呆帐、死帐泛滥，及至集团利润锐减，资金运作困难，最终陷入不拔困境。对职能管理部门的员工而言，浮动工资比例同样封顶为30%这一比例显然过高（尽管享受到最高浮动工资比例的机率基本没有）。集团总部的职能管理部门的主要任务是对企业实施严格和科学的管理，相对于“一线”直接创造效益的员工，承担的风险较小，工作量波动幅度有限。其工资应相对比较稳定，所以其工资的浮动部分所占比例不应太高，应控制在20%左右为宜，甚至可以不跟企业效益挂钩。特别是普通员工，企业效益跟他并没有什么关系，企业效益好坏与他的工作质量和数量并无明显的联系，只要他胜任本职工作，就应该支付给他确定的报酬（哪怕企业亏损）。此外，这种工资制度，对一个不熟悉本企业的应聘者而言，是不具有吸引力和竞争力的。3) 工资中未能反映出学历优势。造就一支高素质的员工队伍，是企业持续发展的重要保障。首先应承认员工的学历价值。因为尽管学历并不代表能力，但是学历在一定程度上代表了个人的整体素质，反映出其在未来工作中的潜在能力，同时也体现了人力资本的投资价值。有研究表明，员工整体素质的高低与企业的经济效益的增长是呈正相关的，其次，企业录用较高学历的员工，相应地节省了企业对人力资本的前期投资和再投资，因而应以一定的货币形式将学历优势显性化。此外，适当的学历工资会激励员工不断学习，不断提高自身素质。4) 将“社会保险”纳入补贴中计入工资总额似嫌违背现行“社保”政策。参加社会保险应该是一种企业行为，即企业应按政策缴纳员工的社会保险金，而不应将企业应缴纳的金额作为支付给员工的工资。5) 结构工资反映出技术人员的薪酬水平偏低，难以体现薪酬对技术人员的激励性，不利于调动技术人员的工作积极性，不利于集团的技术创新和技术人员的长期稳定。1.3.2 提成工资制的主要内容及存在的问题 提成工资制的主要内容国际贸易中心由于工作可以量化考核，工作绩效能用数字较为透明地体现，因此，自集团成立进出口公司开展国际贸易业务以来，都实行的是提成工资制。这对调动国际贸易中心员工的积极性、扩大出口贸易起到了极其重要的作用。现行的提成工资制主要采用高基薪高提成的基薪加提成方式，即薪酬结构由较高的基本工资和较高提成比例的奖金两部分构成，其中基本工资根据职位要求的能力、素质和社会供求关系等因素确定。奖金则完全根据个人完成的贸易业务的回款额按确定的比例计提。上至中心总经理，下至贸易部一般工作人员，都享受提成工资制，只是各级人员享受的提成比例及计算提成的额度不同。也正因为这种不同，导致了CQJX集团公司国际贸易工作出现了人为的疲软现象。 提成工资制存在的问题国际贸易中心的工作可以直观地根据其业绩进行量化考核，因此他们采用了提成工资制。但现行提成工资制有以下问题：1) “双高”制度导致贸易成本加剧，企业既得利润减少，不利于企业发展。“双高”之一指高基本薪金，其标准按CQJX集团公司职能部门结构工资制标准实施（见表3-3）。“双高”之二指高提成比例。国际贸易中心的提成比例与同行业相比如表3-4。表1-4 国际贸易中心提成比例与同行业比较表单 位 别提成比例备注CQJX集团公司国际贸易中心1.1-2.4%提成比例不是一个统一的标准，根据贸易区域不同而存在差别。CQLX集团进出口公司0.9-1.8%CQZS集团进出口公司0.9-2.0%CQJH进出口公司1.0-1.9%2) 由于国际贸易中心实行按地域范围划分贸易范围的政策，导致各贸易部之间业务量差距较大，虽然从提成比例上有所体现，但业务差的贸易部每月的业务量仅有其他好的贸易部业务量的1/3（不是因为业务人员自身不努力而是该地域的消费特点、民族习惯、产品适应性、消费国政策等客观因素所致），因而回款自然就少得很，提成相应地少了。这对部分外贸业务人员来说显得不公平，更不具有激励作用。3) 高基薪容易让一些业务人员（比如外贸业务由于客观原因本身就差的贸易部的业务人员）产生懒惰、消极思想，“业务作得好坏没关系，反正每月都有几千元工资”等，让业务员荒废了青春，企业白付出了成本。4) 国际贸易中心不应该所有人都享受提成，比如接待员、保洁工等，享受提成的人员应只限于具体负责贸易业务人员和相关领导。1.3.3其他人员固定工资制及存在的问题 固定工资制的主要内容适用固定工资制的其他人员包括驾驶员、总台接待员、接线员、保洁员以及临时性工人。固定工资制根据行业平均水平按随行就市的原则每月按核定标准固定发放（表3-5）。表1-5 固定工资制的月工资标准岗 位工资标准驾驶员900接待员、接线员600保洁员500临时性工人400 固定工资制存在的问题CQJX集团公司的其他人员固定工资制度存在明显缺陷。一是总体薪酬水平明显高于市场平均水平，从而增加企业的人力成本，违背了薪酬设计的成本最低化原则；二是岗位缺乏应有的级别差距，且划分不尽合理，技术岗位的工作绩效跟其他工作经验的积累有密切的关系，比如驾驶员，应以其驾驶水平和工作经验来确定薪酬水平，而不是根据服务对象来确定；三是缺乏应有的浮动工资，作为根据其工作绩效进行考核提供奖惩的经济手段，导致现实中上述人员的管理处于被动地位。纵观CQJX集团公司薪酬管理现状，结合以上薪酬体系诊断分析，CQJX集团公司目前的薪酬管理已经在人才竞争中明显处于被动地位，也严重制约了它的发展。具体表现为：一，尽管集团加大了各类人员的招聘力度，但从集团的几次招聘记录来看， 集团几次的对外招聘，特别是在重庆本土的高级人才招聘一直都不成功，其中最主要的原因就是薪酬问题。高学历、高成就的人员看不起目前的薪酬待遇，他们提出自己的薪酬条件，集团又感觉承受不了（集团董事长只有利用自己的个人魅力来网络、挖掘自己知道和熟悉的一些高级管理人才，这样势必产生一种“包办婚姻”的现象，企业与引进的人才之间缺乏真正的“恋爱”）。二，集团近年来员工的流动率一直高于同行业的平均水平（2000年28.2%、2001年35.6%、2002年30.2%，而同行业人员的平均流动率仅为18.8%），而且这种流动大都是企业优秀的技术、管理和营销（包括外贸）人员的流失（企业近年流失的最高级别人才是：三个副总裁-分别分管技术开发、产品营销、行政管理，一个主管外贸业务的总经理）和平庸人才的沉淀，已经形成“金不存、沙自留”的现象。三是整个公司已不具有民营企业管理严格、员工奋力工作、秩序井然有序的鲜明特点，员工怨言颇多，其中最集中的话题还是关于薪酬问题。可以这么认为，CQJX集团公司的经营状况能否再上新台阶，关键在于能否拥有人才优势。因此，对现有薪酬管理办法进行改进，弥补现行薪酬管理办法中存在的问题，充分发挥薪酬的杠杆和激励作用，使员工真正觉得整个薪酬管理办法的公平性、激励性和竞争性，是CQJX集团公司人力资源管理的一个重大课题。凡事有范例展示凡事有参照模板凡事有解决方案2 CQJX集团公司薪酬管理的改进措施CQJX集团公司薪酬管理制度的改进不仅要解决其目前在薪酬管理上存在的主要问题，而且还要考虑到企业在知识经济和经济全球化时代如何通过加强薪酬管理提升企业的人才竞争力，赢得在参与全球市场竞争中的优势。因此，改进CQJX集团公司薪酬管理制度将以旧体系为基础，以扬弃的态度剔除旧体系的糟粕，保留其中仍具企业特色、对广大员工习惯和接受的内容，保证改进后的薪酬管理制度其薪酬水平略高于市场特别是同行业的平均水平，确保新的薪酬制度具有鲜明的公平性、强劲的竞争力以及真实的激励性。针对薪酬管理中存在的主要问题，CQJX集团公司采取了完善职能管理部门结构工资制、推行经营单位提成工资制、试行经营者年薪制等改进措施。2.1 完善职能管理部门结构工资制2.1.1 完善结构工资制的基本思路结构工资制主要适用对象为集团总部职能管理部门。一般而言，职能管理部门的员工占企业的总人数比例相对较小，但他们对整个企业的发展却起着关键的作用。由于对这些人的素质要求相对都比较高，所以薪酬也应较高。而且从客观上讲，作为并不直接创造经济效益的职能管理部门，与业务部门相比，无工作绩效好坏，其工作数量和质量都相对比较稳定，直接压力和风险也相对较小，且工作绩效无法进行准确的量化考核。所以，其薪酬应相对稳定些。针对CQJX集团公司原来结构工资中存在的问题，以及总裁、副总裁和各生产经营中心总经理及副总经理试行了年薪制，故新的薪酬方案将着重考虑以下几个问题。 提高各职能管理中心主任、副主任的薪酬水平，并与一般员工的薪酬水平拉开差距； 根据职位资源和岗位特点，增设薪酬等级，各等级之间的差距随着职位的增高而增大； 降低职能管理部门享受的浮动工资比例，即职能管理部门每月的浮动工资比例为各生产单位浮动工资比例的平均值-5.0%（下限为0）。 取消各种补贴中的“社会保险”，增设学历工资、技能工资。 将原结构工资中“职务工资”的“试用期”、“任职一年”、“任职1-2年”、“任职3年以上”的级次变为不同的薪级差别。2.1.2 完善结构工资制的步骤 工作分析工作分析，也称职务分析，是对企业中各个岗位的设置的目的、工作关系、主要职责、工作内容、权限范围、工作环境以及胜任该岗位所必须具备的知识、技能和经验等通过文字进行明确说明的文件。它是人力资源开发与管理的核心环节，也是薪酬设计和管理的主要依据。按照薪酬设计的基本程序，首先必须对CQJX集团公司总部职能管理部门的48个岗位进行工作分析。因此，重新修订了部门职责，并对各部门间交叉和遗漏的职责进行调整。各部门再根据新的职责重新设置岗位和编制，经人力资源部审核和总裁办公会批准，正式颁布。之后，按照工作分析的一般步骤和要求，完成了48个岗位的工作分析。 薪酬等级的预先设计根据企业现有职位的设置情况和战略发展需要，预先确定薪酬的薪等，再根据职位资源的分布广度和稀缺程度，以及职位的复杂程度，将每个薪等分为若干等级。同一职位（薪等）设置不同的级别，是基于以下的考虑：首先，相同的职位上不同的岗位，由于工作性质的不同，其所需要的能力、承担的责任和贡献是不同的，比如，财务部经理和行政部经理。而且即使是相同的岗位，不同的具体担任人员的素质和努力程度也是不同的，所以，相同的职位其薪酬水平应该有所差别。其次，对于一般企业而言，职位的资源是有限的，特别是所谓的领导职位，比如总监、部门经理等，并不是所有优秀的员工都可以获得晋升。所以，在优秀员工无法获得晋升时，能够获得在同一职位上的晋级（即加薪），甚至获得上一等级的的薪酬。第三，同一职位具有更多的级别，能够让员工感到有更多的和充裕的上升空间，有利于激励员工的工作积极性，充分发挥薪酬的激励功能。为此，在保持集团公司现有的五个薪等基础上，再将各薪等分为2-3个薪级。 岗位评估岗位评估是指根据付酬因素对每个岗位包含的内容进行相互比较和科学的评估，得出每个岗位的相对价值的方法。岗位评估的主要方法有序列法、分类法、评分法和因素比较法。CQJX集团公司采用评分法，从系统性和科学性出发，以量化的形式对岗位的内容进行全面地评估，具有较高的信度和效度。具体做法是将岗位的构成要素（付酬因素）进行分解，再以各个要素为依据，与特定的评价标准进行比较，得出各要素的分值，然后合计计算各个岗位的总分，就是该岗位的相对价值。评估方法采用了在国内许多大企业颇受好评的ORC职位分析评估系统法。该评估法是由美国ORC管理咨询公司的专家通过大量的实践研究而开发出来的。它包含了比较全面的反映职位价值和付酬因素的9个评估因素，即知识技能、岗位复杂程度、岗位责任、人际关系、管理幅度、操作技能、精力集中度、体力消耗和工作环境。经过评估，48个岗位的最后评估结果，分值分布最低分和最高分分别为182分和886分（见表4-4），最后经集团总裁办公会确认和批准后，将各岗位的评估分值与预先设定的薪酬等级一一对应。表2-4 部分职位的平均评估分值职位中心主任部长副部长业务骨干一般人员平均分值821653521334223 薪酬调查薪酬调查分为市场调查和企业内部调查。市场调查的主要目的在于了解市场薪酬水平,以保证薪酬设计的外部公平性和竞争性。但薪酬市场调查的难度很大,因为薪酬作为人才竞争最有力的工具之一，一般企业都不会轻易透露,以免在人才竞争中处于不利位置。所以市场薪酬水平一般是通过权威的薪资调查机构获得,或从其他公共媒体以及一些熟悉企业通过私人关系获得。鉴于行业内各相关单位对薪酬的保密管理,仅仅掌握一些行业相关单位的不全面的薪酬数据,不足以说明，在此不予公布。企业内部调查的主要目的在于了解员工对现有薪酬状况的满意程度,以保证薪酬设计的内部公平性和激励性。为此, CQJX集团公司设计了CQJX集团公司薪酬调查表(以下简称调查表,见附录),采用自由记名方式进行调查。共发出调查表108份(集团总部管理部门所有员工每人一份。贸易部门的薪酬调查是2002年5月份对贸易部门的员工满意度调查中同时进行的),其中A类(子公司经营者)27份(占25%),B类(副部长以上)20份(占18.52%),C类(助理、业务骨干、办事员)61份（占56.48%），由于该项调查牵涉员工切身利益，大部分员工对调查表都予以认真和负责的回答，共收回有效问卷84份（A类22份，占26.2%；B类18份，占21.4%；C类44份，占50.2%），总有效率78%。其中各类对象所占的比例基本符合其调查表发放的比例，比较具有代表性。根据调查结果分析，首先，大部分员工（其中A、B、C类的比例分别为90.9%、94.4%、59.7%）对目前薪酬感到不满意，一是对薪酬总体水平不满意；二是对薪酬的分配不满意（贸易部门在员工满意度调查表中关于薪酬方面的调查结果也主要反映了这一问题）。其主要原因，一是员工个人对薪酬期望过高，比如一般员工的平均薪酬水平是高于市场水平；二是与市场行情相比，某些岗位特别是部门副职以上岗位，确实明显偏低，而且没有与一般员工拉开有效差距。其次是员工普遍认为作为管理部门的薪酬与企业效益挂钩的比例不应太大。 薪酬水平的设计根据薪酬调查的结果，考虑薪酬设计的基本原则以及薪酬的不同功能，结合预先设定的薪酬等级，以及集团公司提出各职位（薪等）的中级薪酬水平应略高于市场平均水平的总原则，确定统一以高于市场5%的工资率作为参考。为此，首先确定了六个薪等的中级水平，再根据各个薪等的薪级数，确定薪级幅度，薪级越高幅度越大。有调查资料表明，当同一职位的薪酬水平高于市场平均薪酬水平的10%时，在同一个和方便流动的地区，该薪酬水平就具有竞争力。尽管CQJX集团公司确定各职位的中级薪酬水平以高于市场5%的水平作参考，但其各职位的中级以上的薪酬水平远高于市场10%以上。所以，CQJX集团公司新的薪酬水平是具有竞争力的。 薪酬结构及其比例的设计在确定了各薪酬等级的相应水平后，就要根据结构工资制的基本要求，将薪酬总额分解成若干有机的组成部分。为此，参照CQJX集团公司原有的薪酬结构，确定薪酬结构主要由基础工资、岗位工资和绩效工资三部分组成（另有学历工资和生活补贴，董事长津贴只一部分员工享受）。其中绩效工资按基础工资与岗位工资之和的20%进行浮动，生活补贴、学历工资和部分员工享受的董事长津贴不参与浮动。这样，随着薪酬总额的增高，其绩效工资所占的比例就越大，体现的是职务越高（薪酬总额越高）承担的收益风险就越大。2.1.3 完善后的结构工资制的主要内容 基础工资本着薪酬设计合法性的原则，基本工资参照重庆市政府规定的最低工资标准并考虑到该标准可能继续调高和便于计算，设定集团总部职能管理部门所有员工（实行年薪制者除外）的基础工资均为每月600元。 岗位工资按照预先设定的薪酬等级，CQJX集团公司职能管理部门共设有7个薪等，25个薪级，其中四等以上的，每个薪等之间的最低薪级都与下一等的最高薪级重复（见表2-5）。表2-5 CQJX集团公司职能管理部门结构工资等级表薪等职 位薪级基本工资生活补贴浮动工资学历工资董事长津贴基础工资岗位工资小计一中心主任160050005600204每月根据集团经济效益指标考核结果计发每月根据相应学历工资标准计发每年根据董事长批准人员名单及津贴标准（保密）定260045005100204360040004600204二中心副主任160040004600204260037004300204360034004000204三部门部长160034004000204260032003800204360030003600204四部门副部长160030003600204260028003400204360026003200204五部门助理160018002400204260015002100204360012001800204六主管16001000160015326009001500153360080014001534600700130015356006001200153七办事员16003009001532600250850153360020080015346001507501535600100700153 绩效工资即浮动工资，每月根据集团的相关经济效益指标考核结果，享受最高额度为基础工资与岗位工资之和的20%的浮动工资。 学历工资设置学历工资的目的在于鼓励、留驻高学历的员工。作为CQJX集团公司总部的一般员工大都具有大学专科以上学历，所以，学历工资的适用对象为大学本科以上。具体标准是：本科100元/月，硕士300元/月（MBA600元/月），博士1000元/月。 董事长津贴董事长津贴主要适用对象为重要岗位管理人员、能力突出的设计开发人员和生产现场技术人员。另外，为了简化薪酬管理，车队驾驶员、接待员、接线员等不再实行固定工资，他们的薪酬根据市场行情，在结构工资的六等和七等间套定级别。完善后的结构工资制解决了旧的结构工资制中级别差距不大，浮动工资计算不合理，未体现高学历者的学历价值等问题，简化了薪酬管理形式，增加了薪金级数，为优秀员工适时加薪给定了政策依据，使员工觉得在CQJX集团公司工作前途无量。2.2 推行经营单位提成工资制相对于集团职能部门而言，贸易部门的工作绩效可以直观地根据其业绩进行量化考核。因此，CQJX集团公司在国内贸易中心和国际贸易中心推行提成制，即根据员工个人创造的业绩确定其个人薪酬。根据CQJX集团公司的实际情况，采用低薪金高提成的基薪加提成制方式，即薪酬结构由较低的基本工资和较高提成比例的奖金两部分组成，其中基本工资根据职位要求的能力、素质和社会供求关系等因素确定。奖金则完全根据个人当月实现的销售回款额按一定的比例或标准确定。这种业务人员的收入将主要取决于其个人业绩，有利于吸引、留驻和激励优秀的业务人员，促进平庸业务人员的淘汰。2.2.1 国内贸易中心提成工资制CQJX集团公司其国内贸易中心下设3个营销部门，其中一个营销部门销售发动机，另两个营销部门分别销售两个品牌的摩托车。因此，国内贸易中心在各营销部门之间实行统一的基本工资标准（见表2-6）及不同的提成办法的薪酬政策。表2-6 CQJX集团公司国内贸易中心基本工资标准表职 位基本工资（元/月）123部长250020001500副部长（片区经理）180015001200业务主管（办事处主任务员1000800600国内贸易部门的职位分为部长、副部长（片区经理）、业务主管（办事处主任）及业务员四级。基本工资不与个人业绩挂钩，员工根据所聘任职务，每个月固定发放。各营销部门提成办法如下： 发动机营销部门提成办法发动机营销部门根据集团发动机全年的营销总目标制订分月目标，每月根据销售目标的实际完成情况按提成计提标准（见表2-7）计算当月提成。表2-7 发动机营销部门提成计提标准目标完成率提成职 位 标准80%以下80-100%（V1）100-120%（V2）120%以上（V3）部长无提成0.3元/台0.5元/台0.6元/台副部长（片区经理）0.2元/台0.3元/台0.4元/台业务主管（办事处主任）0.8元/台0.9元/台1.0元/台业务员0.2元/台0.3元/台0.4元/台 摩托车营销部门提成办法摩托车营销部门根据集团各品牌摩托车全年的的营销总目标制订分月目标，每月根据销售目标的实际完成情况按提成计提标准（见表2-8）计算当月提成。说明：1) 提成额计算公式：a.当月销售目标完成率为80-100%时，提成计算公式为：E=N1V1b.当月销售目标完成率为100-120%时，提成计算公式为：E=N0V1+（N1-N0）V2c.当月销售目标完成率为120%以上时，提成计算公式为：E=N0V1+（N1-N0）V2+（N1-N01.2）V3上列各式中：E-提成额；N0-当月目标销售数量；N1-当月实际销售数量；V1-各职位在80-100%目标完成率时的提成标准；V2-各职位在100-120%目标完成率时的提成标准；V3-各职位在120%以上目标完成率时的提成标准。2) 各职位销售数量统计范围界定a.部长（副部长）：贸易部当月销售的发动机数量总和；b.片区经理：该经理所辖销售片区当月销售的发动机数量总和；c.业务主管：该主管所辖品种当月销售的发动机数量总和；d.办事处主任：该主任所辖销售片区当月销售的发动机数量总和；e.业务员：各业务员所服务的办事处当月销售的发动机数量总和。摩托车营销一、二部提成计算办法及各职位销售数量统计范围界定与发动机营销部门计算办法相同，在此不赘述。表2-8-a 摩托车营销一部提成计提标准目标完成率提成职 位 标准80%以下80-100%（V1）100-120%（V2）120%以上（V3）部长无提成1.5元/辆2.0元/辆3.0元/辆副部长（片区经理）1.0元/辆1.5元/辆2.0元/辆业务主管（办事处主任）5.0元/辆10.0元/辆15.0元/辆业务员1.5元/辆2.0元/辆3.0元/辆国内贸易部门每月的销售提成实行预留制度，即每月的销售提成实际只兑现70%，其余30%的提成到年底结算。表2-8-b 摩托车营销二部提成计提标准目标完成率提成职 位 标准 80%以下80-100%（V1）100-120%（V2）120%以上（V3）部长无提成2.0元/辆3.0元/辆5.0元/辆副部长（片区经理）1.5元/辆2.0元/辆3.0元/辆业务主管（办事处主任）8.0元/辆12.0元/辆18.0元/辆业务员2.0元/辆3.0元/辆5.0元/辆2.2.2 国际贸易中心提成工资制CQJX集团公司国际贸易中心采取低基薪高提成的提成工资制。 基薪国际贸易中心下属贸易部的职位共分为三个，即部长、项目经理、业务员。基薪不与个人业绩挂钩，员工根据所聘任的职务，每个月固定发放，其基薪标准见表2-9所示。表2-9 CQJX集团公司国际贸易中心基薪标准表职 位基薪（元/月）ABC部长200015001200项目经理（商务处主任）1000900800业务员700600500 提成比例设计为鼓励国际贸易中心八个贸易部都超额完成集团下达的年度目标计划，对完成分月贸易目标任务的贸易部根据目标完成率的增加按累进比例计提提成。计提提成的依据：各贸易部当月实际到帐的回款额。各贸易部因为所负责的贸易国（地区或区域）的政治、经济、民族消费习惯等等的不同，其贸易目标也存在较大的差异。因此，各贸易部之间的提成比例差异较大（见表4-10）。表2-10 国际贸易中心各贸易部提成比例表部别比例一部二部三部四部五部六部七部八部/0.56%0.83%0.12%1.11%1.56%0.53%0.23%0.89% 目标完成率与提成的关系各贸易部以努力完成贸易目标为己任，集团根据实际的目标完成率对责任贸易部门进行惩罚或奖励，其关联表如表4-11所示。 提成在贸易部各职位之间的分配贸易提成是一个贸易部所有员工共同努力的结果，因此，每月的提成额应在各职位之间进行分配，各职位之间的分配比例见表4-12所示。表2-11 目标完成率与提成关联表完成率关联60%以下60-80%（V1）80-100%（V2）100-120%（V3）120%以上（V4）/无提成60%100%110%120%表2-12 各职位间提成比例分配表职 位提成比例分配部长项目经理商务处主任业务员/35%25%25%15% 贸易提成预留制度国际贸易部门每月的贸易提成实行预留制度，即每月的贸易提成实际只兑现60%，其余40%的提成到年底结算（实际是一种经营风险抵押）。 贸易提成计算举例贸易四部2003年6月目标销售额300万元，实际完成贸易额450万元，7月实际收汇400万元。则：1) 贸易四部6月份目标完成率为：450万元300万元=150.0%2) 贸易四部6月份应享受提成比例：1.11%120.0%=1.33%3) 贸易四部6月份应享受提成：400万元1.33%=5.32万元4) 贸易四部6月份可分配的提成额：5.32万元60%=3.192万元5) 各职位间分配：部长：3.192万元35%=1.1172万元项目经理：3.192万元25%=0.798万元商务处主任：3.192万元25%=0.798万元业务员：3.192万元15%=0.4788万元另外，为了吸引外部和鼓励本集团优秀的贸易业务人员，对于有信心有能力组建新的贸易部门的员工，经贸易中心考核评估后，可以成立新的贸易部门。考虑到新成立的贸易部门业务开展需要有个时间和过程，所以新成立的贸易部门的员工在组建期（一般3-6个月）内的薪酬为较高的固定薪酬，不跟任何业务指标挂钩，当然，期间若有业务发生也不享受提成。组建期满，开始实行低基薪高提成的提成制。通过推行提成工资制，调动了国内外贸易中心业务人员的工作积极性。合理的基薪确保了业务人员满足日常生活的需要，适度的提成比例激励了业务人员努力开展业务工作的热情，留驻了具有丰富贸易经验的业务人员，使业务能力差者自觉淘汰，正所谓“金自存、沙自流”。同时集团在国内外贸易额大幅度上涨的同时，保持了贸易成本的相对稳定，销售利润节节攀升。2.3 试行经营者年薪制2.3.1经营者年薪制设计的原则经营者年薪制要解决的是负责整个企业经营管理的经营者的薪酬问题，衡量他的工作绩效和贡献，显然与普通员工有明显的不同。所以，在制定经营者年薪制有关政策时，除了应遵循薪酬设计的基本原则外，还应强调以下几个原则。 权利与义务对等原则。经营者在企业经营过程中，有义务按照合同或协议的约定，履行自己的职责，保障投资者的合理利益和资产的保值增值。但经营者应拥有相应的权利，除了经营权利，还应有获取利益的权利，包括为保障经营者基本生活和正常劳动付出的基本薪金，以及根据经营者绩效参与利润分享的权利。 风险与收益相称的原则。一般来说，经营者承担的风险应与其获取的收益成正比。承担的经营风险越大，其可能取得的收益也应越高。 激励与约束并举的原则。目前国有企业对经营者的薪酬制度，大多强调薪酬的激励性，但忽略了约束机制的建立。事实上，仅有激励作用的薪酬机制是远远不够的，缺乏必要约束的经营者不可能每个人都具有自觉的约束作用。所以，在设计经营者年薪时，不但要给经营者必要和应有的利润分享权，更应注重与激励对等的职位约束。2.3.2 经营者年薪制设计的准备工作为保证经营者年薪制的适用性，需进行大量的准备工作，主要包括： 完善各级经营者的法律文书，使各级经营者具有合法的经营资格。即根据集团已经聘任的各级经营者的文件，与各级经营者签定“经营合同”。实行年薪制的单位和经营者如下：1) 集团公司，总裁、副总裁；2) 集团生产中心，经营者：中心总经理、副总经理；3) 集团国内贸易中心，经营者：中心总经理、副总经理；4) 集团国际贸易中心，经营者：中心总经理、副总经理；5) 集团房地产经营中心，经营者：中心总经理、副总经理；6) 生产中心下属6个生产单位，经营者：各总经理。 全面检查、清理各子公司的财务状况，让经营者心中有数。 制定相应的规章制度，特别是拟定经营者的权利和义务。2.3.3 经营者年薪制设计的基本思路和主要内容 年薪总额的确定根据薪酬设计的基本原则，作到吸引、留驻和激励优秀的企业经营者，CQJX集团公司在确定年薪总额时，充分考虑人才竞争的各种因素，并考虑目前就任的经营者在一定范围内难以找到继任者，因此，年薪水平要参考过去年份他们在集团的收入水平、本地区行业薪酬水平、经营目标的难易程度、发达地区其他行业薪酬水平等因素。参考其他已实施年薪制企业的年薪水平，分析其经营性质、规模和效益与年薪总额的相关关系，决定按如下基数确定经营者的年薪（见表4-1）。年薪基数确定后，每年根据集团经营总目标（全年实现销售收入）即可确定各级经营者在经营年度的年薪总额。 年薪制结构及其比例的设计根据上述年薪制设计的基本原则，对年薪制的结构及其比例必须做到科学合理。CQJX集团公司各子公司的规模和效益相对不均衡，所以从吸引和稳定经营者的角度出发，年薪制结构由两个部分组成，即基本薪金、绩效薪金。基本薪金占40%，绩效薪金占60%。基本薪金和绩效薪金都在当年兑现。1) 基本薪金根据CQJX集团公司的特点、生产规模、在行业中的地位及其历史薪酬水平，各级经营者的基本薪金见表4-2，集团董事会根据各级经营者所任职企业的盈利情况（由于民营企业的特点，各企业真实的盈利水平仅由董事会成员掌握），并适当参考经营者过去的经营业绩，所任职企业的资产规模、盈利指标和综合管理水平等因素，给定各级经营者具体的年薪基数，原则上每年根据当年经营总目标对其进行调整。相对而言，基本薪金的确定有一定主观性。这正是CQJX集团公司调节不同经营者薪酬水平的特色。尽管利润最大化是企业经营的主要目标，获利能力也是集团董事会评定子公司存在和发展的主要依据。但是，从整个集团发展战略考虑，有些子公司的成立并不是以盈利为主要目的，而是为了塑造、经营品牌的需要。比如房地产经营中心下属的物业管理公司和工程监理公司，其盈利能力都很差，其存在的价值主要是为了体现集团多元化的发展方向。2) 绩效薪金它主要根据经营者在经营年度内完成的生产经营目标的程度计提绩效薪金。其计算公式为：绩效薪金=当年生产（经营）总产值（总销售额）产（销）额计算基数年薪计算基数当年经营目标完成率60%。其中：a.当年生产（经营）总产值（总销售额）是指相关经营者当年完成的生产、销售的总产值、总销售额；b.产（销）额计算基数是指表4-13所示的相关数据；c.年薪计算基数是指表4-13所示的相关数据，其确定公式为：年薪计算基数=集团下达给经营者当年应完成的生产、经营目标产值（销售额）经营者当年基本年薪额；d.当年经营目标完成率=当年实际完成的生产总产值（总销售额）当年计划完成的生产总产值（总销售额）100%。比如，国内贸易中心全年完成国内贸易额15亿元，其经营目标完成率为83.3%，则总经理当年绩效薪金=1500000000400000001000083.3%60%=187425元。该总经理当年应得年薪=基本年薪+绩效薪金=15（亿元）18（亿元）150000元+1