基于企业中期战略的绩效指标体系设计.doc

基于企业中期战略的绩效指标体系设计绩效管理 绩效指标体系设计 2004年以来，以绩效管理为主题的峰会、讲座和研讨会在神州大地如火如荼，内容涉及绩效管理的书籍充斥着大小城市的书店和图书馆，有关绩效管理的各种理念、方法和工具成了人们耳熟能详的时尚话题！其中，绩效管理在企业战略管理中的作用格外受到人们的青睐-因为它是人力资源管理与企业战略成功对接的桥梁和纽带，人力资源管理的价值归根结蒂要通过其对于企业战略执行的有效支持得以体现！基于企业中期战略的绩效指标体系设计是战略管理的重要内容，是目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）三大管理方法/工具的有机组合。丰富、发展基于企业中期战略的绩效指标体系能够大大促进企业战略管理水平的提升，对于保持企业竞争力和可持续发展力具有特殊重要的意义！如何构建基于企业中期战略的绩效指标体系目标管理的精髓是将企业的中期战略目标（三至五年）分解为各个年度的目标，并在此基础上将企业年度目标分解为各个部门与全体任职者的工作目标-这些年度目标与工作目标正是企业绩效管理的对象。基于企业中期战略的绩效管理的基本逻辑是：通过个人工作目标的达成支持部门工作目标与企业年度目标的顺利实现，通过企业各年度目标的逐期达成支持企业中期战略目标的平稳落地！如何制订企业的年度目标呢？这就要根据企业的中期战略愿景（如股东回报提升80%）确定企业的年度战略愿景（如股东回报提升22%），并借助于平衡计分卡这一重要的管理工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来进行年度战略主题的选择。所谓年度战略主题就是体现企业年度战略愿景的、用定性方式加以描述的公司年度目标集。财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度在整体结构上非常完整，各个维度中的战略主题存在着逐层支持与逐层递进的关系：学习与成长能力提升（如企业组织和流程优化）后，企业内部运营的效率和效果就会得到明显提升（如工作进度的加快与工作质量的提升），在此前提下客户的满意度和忠诚度就会大大改善（如客户购买的增加与客户稳定性的保证），企业的财务期望值（如利润的增长与股东回报的提升）也就能够得以顺利实现。这四个战略维度关注的焦点是企业年度财务期望值及中期财务期望值实现的可能性（由学习与成长目标、内部运营目标、客户目标间接体现）。在公司年度目标在分解为部门工作目标和个人工作目标后，还要通过科学、量化并聚焦关键管理控制点的KPI予以具体体现（如客户购买的增加用客户贡献提升率加以体现，客户稳定性的保证用客户保有率加以体现等）。当企业年度目标和工作目标都能通过KPI加以体现，而这些KPI能够相互支持、协同，共同组成一个逻辑严密的、完整的管理系统时，企业第一年度绩效管理指标体系的建立就大功告成。以该体系为基础进行逐年滚动调整，则整个中期各年度的绩效管理指标体系都将依次确立。企业第一年度绩效管理指标体系构建一般要经历两次鱼骨图分析（FD）和三次头脑风暴（BS）的“洗礼”。如何开展第一年度战略主题和工作目标的设计通过平衡计分卡进行第一年度战略主题设计所使用的最常见的工具是年度战略地图。所谓年度战略地图就是通过对财务、客户、内部运营、学习与成长等维度各个战略主题以及各维度战略主题之间相互关系的描绘，揭示企业某一年度战略管理的整体思想与具体路径的总览图。第一年度战略主题要根据企业该年度的战略愿景按照鱼骨图分析的思路（第一次鱼骨图分析）采用头脑风暴法进行提炼（第一次头脑风暴），具体工作步骤如下：A、根据企业中期战略愿景（如股东回报提升80%）按照等比或等比递进的原则确定企业第一年度的战略愿景（如股东回报提升22%）。战略愿景一般以“提升股东回报”加以体现；B、找出财务维度中影响“提升股东回报”效果的所有可能因素，将其中影响最大的三个因素列为财务维度第二层次的战略主题（如提升企业盈利水平、提升资产利用水平、保持合理的财务结构等）；C、找出客户维度和内部运营维度中影响财务维度第二层次三大战略主题实现的所有可能因素，将其中对每一主题影响最大的一至四个因素分别列为客户维度和内部运营维度第一层次的战略主题；D、按上述原则将客户维度和内部运营维度第二层次的战略主题（一至四个）提取出来；E、按上述原则将学习与成长维度第一层次和第二层次的战略主题（一至四个）提取出来；F、将各战略主题进行归类、梳理，明确相互之间的协同与支持关系。企业第一年度的战略主题要根据各部门的关键职能分解为各个部门的年度工作目标（也就是各部门负责人的年度工作目标）；各部门的年度工作目标还要根据部门内部各个职位的关键职能分解为全体任职者的个人年度工作目标（第二次鱼骨图分析与第二次头脑风暴）。如提升员工技能水平的公司年度目标就可以分解为各部门的员工培训目标，而部门的员工培训目标就可以分解为部门内部若干职位的相关支持性目标（如培训筹备目标、培训实施目标、培训评估目标等）；提升最终客户满意度的公司级目标就可以分解为市场部、销售部和售后服务部的客户服务目标，而三大部门的客户服务目标就可以分解为三大部门内部若干职位的相关支持性目标（如客户回访目标、客户信息收集目标、客户意见处理目标等）。一般而言，每个部门以及每个职位的年度工作目标均不超过8个。如何开展第一年度KPI体系的设计管理大师卡普兰有句名言“如果你不能衡量它，你就无法管理它”。只有当战略目标和工作目标转化为KPI之后，对它们的正确衡量和有效管理才会成为可能。从性质上讲，KPI可以被分为三大类：数值趋高指标、数值趋低指标和数值趋中指标。所谓数值趋高指标是实际达成标准的数值越高，评价成绩越好的指标，如利润额、回款率、合格率等；所谓数值趋低指标是实际达成标准的数值越低，评价成绩越好的指标，如投诉率、误差率、延迟率等；所谓数值趋中指标是实际达成标准从预设标准两侧越接近预设标准，评价成绩越好的指标，如资产负债率等。战略主题KPI包含全部三大类指标，而部门KPI和职位KPI一般只包含数值趋高指标和数值趋低指标。由于工作性质的原因，业务部门和业务职位的KPI以数值趋高指标为主，而职能管理部门和职能管理职位的KPI则以数值趋低指标为主。在进行第一年度KPI体系设计时，首先要将该年度的战略主题用头脑风暴法全部转化为KPI（第三次头脑风暴）：找出所有能够体现某战略主题的量化业绩指标，将其中最能体现该战略主题当前真实内涵的指标确定为该战略主题的KPI（如提升客户贡献水平用客户贡献提升率作为其KPI）。这些KPI需要具备两个条件：一、它的内涵是非常明确具体的，如客户贡献提升率，它的定义是“本年度客户购买金额-上年度客户购买金额/上年度客户购买金额100%”，不存在任何歧义；二、它的实际达成标准是可以衡量的，如客户贡献提升率的实际完成标准是7%，这个数字是可以通过销售报表统计汇总出来的。而KPI预设标准的制订则有以下两个基本要求：一、预设标准对企业而言必须是具有挑战性的；二、预设标准必须是企业经过努力可以达到的。KPI的预设标准分为数量标准（如10亿元）、比率标准（如80%优质）和频次标准（如2次投诉）三大类。与此相应，KPI实际达成标准也分为数量标准、比率标准和频次标准三大类。对KPI的实际完成情况，数量标准和比率标准可采取线性方式进行评价，频次标准可采取非线性的方式进行评价。例如：当营业额预设标准为10亿元，实际达成标准为8亿元时，该项KPI实际得分为8/10100=90分；当施工质量预设标准为80%优质，实际达成标准为60%优质时，该项KPI实际得分为60%/80%100=75分；当客户投诉率的预设标准为3次，实际达成标准为2次时，该项KPI实际得分为60分（客户投诉0次为100分，客户投诉1次为80分，客户投诉2次为60分，客户投诉3次为不及格即0分）。企业年度KPI考评总成绩=SKPI（n）实际得分KPI（n）权重。在第一年度战略主题全部转化为KPI之后，下一步就是采用头脑风暴法将各部门以及各个职位的年度工作目标同样转化KPI：找出所有能够体现部门或职位某项年度工作目标的量化业绩指标，将其中最能体现该工作目标当前真实内涵的指标确定为该工作目标的KPI（如提升部门员工素质用部门培训达标率作为其KPI）。这些KPI关于指标内涵、预设标准与实际达成标准的要求和评价方式与战略主题KPI相同。与工作目标的数量要求相对应，每个部门以及每个职位某一具体年度的KPI一般也不超过8个。最后，还要将战略主题KPI与各部门KPI、各职位KPI进行对比，调整、消除其中的空白点、重复点、矛盾点和错位点，以实现上下级KPI之间的成功对接以及同级KPI之间的有效协同。这种对接与协同不仅包括指标内容之间逻辑关系的对接与协同，也包括指标预设标准之间逻辑关系的对接与协同。下图为某大型房地产企业人力资源部门KPI与部属职位KPI对接示意图：招聘经理的“招聘合格率”以及培训经理的“入职培训达标率”两个KPI对于部门KPI“试用合格率”的达成就能够起到强有力的支持作用。就KPI预设标准而言，当职位KPI“招聘合格率”定为100%、“入职培训合格率”定为100%时，部门KPI“试用合格率”定为80%就是比较合理的。作为第三次