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零售企业培训规划作为零售企业的管理者，你是否了解以下问题零售企业培训的组织是如何规划零售企业培训的课程是如何开展？零售企业培训的制度是如何制定？在实际操作中是否遇到一些需要注意的问题？一、培训组织规划如今的零售企业认为培训是一项连续性的活动。新设备的引进，政府法律法规的变化，新上架的新产品以及现有员工的激励、提拔和辞退，这些都需要培训，同时零售企业员工的流动率较大，员工人数众多，员工的文化水平不一，这就更加加深了其培训的难度。所有的培训活动都必须在一定的组织基础上，由特定的培训部门来完成。1.培训部门的设置对于小型独立的零售企业来说，往往不设培训部门，其培训工作由所有者/经理或相关的职能部门经理执行培训工作。具有一定规模的零售企业，其培训部门往往来源于人事部门，而连锁企业的培训部门有总部和分部之分，实行多元化经营的零售企业则会设置专门的培训部门，为人力资源副总裁领导。(1)百货公司的培训部门设置。百货公司是指在同一屋檐下经营广泛类别商品和服务的大型零售企业，它为顾客提供各种一般商品的最大选择。其培训部分的设置如下：图1-1 百货公司培训部门的设置 见原稿P4(2)连锁店的培训部门设置。连锁店的培训部门有总部与分店之分，其设置见下图所示。图1-2 连锁企业培训部门的设置 见原稿P4(3)超市培训部门装置。超市门店的培训部门设置如下图1-3所示。：图1-3 超市员工培训部门设置 见原稿P4（4）门店员工培训体系的操作分工：l-1人事部的培训经理全面负责、策划、协调、执行门店员工的培训工作。 l-2门店安全部的培训计划在人事部备案，通过培训经理进行统一组织安排培训，可以是安全部根据门店的具体情况组织安全培训，也可以按照营运部门的要求进行。 l-3 培训经理统一管理全店各个部门的培训教练，培训教练则按“培训教练培训手册”，结合自己在本部门的实际工作经验，对接受培训的同事进行培训。(4)多元化零售企业培训部门的设置。多元化零售企业的分工比较细，见下图。 1-4 多元化零售企业的部门设置 见原稿P62.培训部门的职权划分总体划分的原则：在总经理的领导下，由人力资源部经理规划，各部门要积极配合。由总经理领导并负责的工作：（1）制定年度及月度和三个月培训计划。（2）负责公司培训经费的控制，以确保公司培训预算的落实和执行。（3）定期参与对公司人才梯队计划的评估及修订，负责与当事者共同制定个人发展计划， 以及相应的培训及学习计划，并跟进实施。（4）制定员工交换培训计划上并跟进执行。（5）定期参与CSIP的评估活动，根据评估的结果制定针对性的培训计划，并跟进实施。（6）制定管理层员工的发展计划，并跟进该计划的实施和进度。如何开展培训工作？它具体又包括哪几个方面的工作？由人力资源部经理统筹并执行的工作：(1)定期或非定期组织实施新员工入职培训。(2)组织有关各方进行各岗位的任务分解及工作分析，制定各岗位的任职要求及相应的培训计划。(3)指导并监察各部门在职培训活动，并提供帮助和支持。(4)定期或非定期对各级管理人员进行在职培训技巧方面的培训，如“培训培训者”等课程的培训。(5)计划、组织、实施“管理监督知识及技巧培训”，包括公司内部培训或对外委托培训。(6)参与或组织公司绩效考核方案的制定，定期组织绩效管理及绩效评估技巧培训。(7)对委托培训(包括委托其他公司培训本公司员工，或接受其他公司员工到本公司培训、实习等)的费用及效果进行有效管理和控制。(8)跟进公司教育补助计划以及培训合同的执行和管理。(9)定期组织公司培训工作会议。培训工作包括：（1）组织实施工作语言方面的培训。（2）组织或实施安全与卫生方面的培训，并确保一定的频度。（3）组织实施针对全体员工或某一类别员工(如办公室职员等)的素质培训，包括仪容仪表、礼貌礼节、人际关系、沟通技巧、时间管理、法律、团队精神等。（4）负责管理公司培训室、图书室、培训专用设备如幻灯机、录像机以及培训专用的图书、资料、录像带、录音带、CD-ROM等培训硬件。（5）收集、翻译、整理国内外可用于公司培训的图书和资料，以供培训人员参考使用。3.各级管理人员的职责(1)定期制定本部门月度/三个月在职培训计划上，送培训部批准备案。(2)定期参与对公司人才梯队计划中本部门下属部分的评估及修订，与培训部、当事者三方共同制定个人发展计划，以及相应的培训及学习计划，并跟进实施。(3)配合培训部实施涉及本部门工作范围的员工交换培训计划。如在本部门培训，应与培训部共同制定培训计划，跟进所有培训项目的有效实施，负责部分培训目标的达成。(4)对CSIP计划的评估结果涉及本部门的事项进行跟进，并与培训部一起制定针对性培训计划并组织实施。(5)负责新员工入职培训的本部门部分。(6)与培训部一起进行本部门各岗位的工作分析，共同制定各岗位的任职要求及相应的培训计划。(7)为配合培训部开展其他培训活动而予以充分支持及合作，安排下属接受培训部安排的他培训，对培训结果进行有效跟进和反馈。(8)完成培训部安排的培训任务，接受培训部安排的培训活动。(履行既是培训者，又是学习者的职责。(9)持续不断地给予员工工作指导，为他们创造良好的学习环境和条件、公平的成长机会，因为持续不断的培训应发生在日常工作中。(10)对员工的工作表现和成长负责。二、培训课程规划零售企业员工培训的课程大体上可以分为入职培训课程、管理培训课程及作业人员技术培训课程等。1.入职培训课程把入职培训分为公司入职培训(Company Orientation Program)与部门入职培训(Departmental Orientation Program)。其实公司入职培训是反把培训与员工所在部门各自在入职培训上的职责明确，培训部负责总体性的培训，即负责新员工对公司的认同、了解、以及对整公司都适用之方面培训。而部门则培训在自己部门内所需要了解、认同的方面。各个公司的具体做法是随着具体情况、要达到的具体目标、以及需要解决的具体问题等决定的。但是，各个公司的入职培训还是有着一些共同的规律。下面是一家美国零售企业的“入职培训课程规划”，相信里面的内容对大多数公司都可以参考与借鉴：表1-1 美国某零售企业公司入职培训课程内容范 围具 体 内 容公司概况历史、规模、主要管理层人员、目标、发展计划、市场战略、企业文化、经营哲学、服务理念、价值观、主要政策、产品种类、主要生产设备、参观公司等。工资及福利工资发放程序、考勤制度、假期、工作时间、休息日、食宿、有关表格、计划、报告的填写等。员工工作公司组织架构(机构设置图及岗位设置图)、部门及岗位的分工情况、组织沟通的原则、公司所倡导的行为规范、对员工的期待等。培 训公司有关培训政策、制度、培训计划及项目等。规章制度公司禁止的行为和纪律，如公司范围内严禁吸烟、严禁受贿等。质量观公司的质量观、质量政策及基本要求等。卫生与安全政府及公司在卫生、消防、工作安全及公共安全等方面的政策、程序和规定。表1-2 部门入职培训课程内容（由部门负责人负责，从员工入职的第一天开始）范 围内 容部门范围及布局带领员工参观人员把新员工介绍给同事及主要人员，并解释部门的主要工作、组织架构、分工情况等。行为标准介绍部门对员工的期盼(正面引导)。培训介绍近期部门培训计划规章制度部门内部禁止的行为和规定。用品发放包括文具、工具、制服、更衣柜等卫生与安全部门内部在卫生、防火、灭火、工作安全及公共安全方面的规定和程序等。工作技能训练实际操作表1-3 是一家零售超市的入职培训课程表，供参考：表1-3 某零售超市的入职培训课程表见原稿P112.管理培训课程零售企业管理培训的课程如下：(1)管理基本培训管理者的角色和功能。计划、组织、领导、控制、授权的技巧。如何进行有效的沟通。如何进行员工评估。如何建立良好的团队。如何批评和表场。(2)岗位职责情况与职责培训本部门的具体营运标准。本部门的经营品种、陈列布局、系统订货、损耗防止、报告处理、仓库管理等。本部门各个岗位岗位责任和排班、排岗等。生鲜部门的原料订货、盘点、清洁卫生、质量检查、安全生产等。(3)营运知识培训门店的布局、经营范围。门店组织设置和重要的管理人员等。楼面营运标准和程序的培训，包括价格标识系统、理货补货退货、系统订货、库存维护、促销竞争、损耗控制、盘点、安全消防、清洁卫生等。排班、巡店、部门文件的管理。门店各个部门的基本功能简介和本部门的协作关系。(4)电脑知识培训采用系统订单进行订货，包括紧急订单的处理。处理系统的各种报告和相关程序。学会用系统的主要功能键和主要的查询功能。3.作业人员培训零售企业作业人员主要包括：理货员、收银员、客服员、收货员、安全员、采购员，其培训课程的主要内容见下表：表1-4 作业人员的培训课程的主要内容作业人员培训课程主要内容理货员的培训课程超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员等。楼面营运标准的培训，包括基本术语、价格标识、理货、补货、退货、陈列、促销、防止损耗、清洁卫生、安全消防的基本知识等。部门的布局、经营品种和管理人员等。部门的具体营运标准，如陈列的标准、仓库的标准、安全的标准等。本岗位的岗位责任和工作清单。本岗位的用具和设备的培训使用和保养。收银员的培训课程超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员等。门店各个部门经营的商品种类。商品的基本知识。部门的区域和管理人员。部门的排班。收银部门通用的工作原则和顾客服务标准。收银部门通用设备的使用与保养。客服员的培训课程超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员等。门店各个部门经营的商品种类。部门的区域和管理人员。部门的排班。客服部门通用的工作原则和顾客服务标准收货员的培训课程超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员等。各个部门的经营商品种类和陈列的货架通道或区域，各个部门与本部门的协作关系。商品的基本知识与系统库存的基本知识。收货确认的重要性。部门区域的布局和管理人员。部门的排班。食品的质量检查标准，特别是生鲜的质量检查标准。周转仓的营运标准：标准、货物存放、安全消防、清洁卫生等。收货部门通用的设备的使用和维护。本岗位的岗位责任制和工作清单。B11本岗位的工作流、设备使用、安全操作、清洁卫生等。B12本岗位的人员培训。安全员的培训课程超市的商品布局、消防布局、门店组织设置和重要的管理人员等。各个部门的经营商品种类和陈列的货架通道或区域。生鲜部的清洁卫生标准和安全操作标准。商品的基本知识、系统库存的基本知识。涉及到收货的程序、提货的程序、收银的程序、试吃的程序、退换货程序、自用品程序、员工购物程序、赠品管理的程序等。本部门与门店的管理关系和工作关系。本部门的工作区域、岗位和管理人员。部门的排班。关于超市所有安全的标准、消防制度、防盗、安全教育等方面的内容。本岗位的岗位责任制、工作清单、工作重点。B11会使用灭火器材和补救初级火警。B12会解除防盗门警报等。B13意外事故的处理。B14了解紧急事件的处理程序。 B15本岗位的培训。采购员的培训课程商品的知识、采购管理、谈判的技巧等表1-5 采购人才训练计划见原稿P16表1-6 采购人员课程内容见原稿P16三、培训计划的编制培训计划的编制主要包括企业年度培训计划、部门培训计划以及课程计划。1.年度培训计划每年由人力资源部发出“年度培训课程调查表”至各部门，并针对员工需求，结合公司发展需要，编制“年度培训计划表”呈总经理审批后实施。表1-7 年度培训课程调查表见原稿P17表1-8 年度培训计划表 见原稿182.培训方案计划（1）培训方案内容、期限、日程、讲授。目标。评估方法。教员资格。教育培训教材及教具。教育培训设备。财务。(2)职业培训规范现状分析概述：企业近期发展史。目前的变化问题、存在问题，确定职业培训重点。上述变化、问题的障碍，对组织的影响。职业培训的必要性。不进行职业培训的后果。阐明受到影响的工作或职能：受到影响的某个具体工作或职能。确认受到影响的主要职责。具体论述受到哪些影响。预期的行为目标：企业所追求的最终目标。对每个目标进行修正。员工所需知识与技能：对每一行所需技能、知识。分清知识与技能。汇总企业所需要的全部技能和知识。对被职业培训者的要求：列出上述第二步所确定的工作或职能中所涉及的每个员工。汇总上面所涉及的员工。职业培训方式方面的考虑：是否在室内进行。是否脱产。是否指定职业培训代理机构。是否自己编写职业培训教材。由谁来监督职业培训的进行。(3)职业培训费用的估算离岗职业培训的费用。在岗职业培训的费用。(4)职业培训方法描述课本授课法。发现式法。基本概念法。自适性程序法。辨别法。提示和引导法。先扩大而后达渐减小法。慢速动作法。循序渐进法。简化任务法。B11案例研究法。B12研讨会法。B13角色扮演法。B14项目分组法。B15规划法。B16推理法。B17清单检查简要说明法。B18自我测试法。B19典型事例原理法。B20小组讨论法3.培训课程规划培训课程计划就是详细列明培训步骤、内容、活动/方法、时间、地点、以及要取得的标准和途径等培训要素的课程目录。培训课程计划有如下作用：它使得培训更彻底，更准确；它使培训标准化；它使培训更容易执行；它确保能够保持稳定的培训和技能标准； 由于培训课程计划可以在以后再次使用，故可节省将来培训准备的时间。培训课程计划具体内容如下：(1)介绍本部门在超市中的位置、布局、生意比例等。(2)介绍本部门的管理层、同事的姓名、职务等。(3)介绍本部门的经营商品、设施等。(4)介绍排班表含义、工衣的规定。(5)本部门着装的标准。(6)发本部门PLU码的清单，学习使用电子秤。发何开关机?如何打印标签?如何贴标签?如何换标签纸?如何清洁电子秤?(7)讲解本部门的价格标识。价格标识的种类、规格、书写标准。如何悬挂标识牌?如何核对价格?如何清洁标识牌?(8)打包机/扎口机/刀具的使用。如何开关机器?如何更换包装膜、扎口带?刀具如何清洁、消毒、存放?包装耗材的种类和规格?如保包装水果、干货、蔬菜?分量如何?如何制作果盘、果篮?(9)讲解蔬菜、水果的质量标准。感官认识蔬菜、水果的质量。如何处理质量不符合标准的蔬菜、水果。商品的丢弃程序、试吃程序。(10)讲解蔬菜、水果的储存标准不同商品的存放温度、存放的地方、存放的器具等。冷藏库的存放标准和正确温度。保质期、进货日期。(11)讲解陈列和理货。陈列的标准是什么?(商品质量、价格标识、陈列位置、清洁卫生、安全等)。不同时间段要求的陈列的数量。何时理货?蔬菜怎样喷水?(12)讲解补货。何时补货?补货的方法和程序?先时先出。(13)讲解部门的卫生标准。如何洗手?各种清洁化学剂的用途、使用方法、存放。卫生标准。(14)讲解清洁设施、用具、地面、冷库的方法等。清洁的工具。清洁的方法。清洁的程序。消毒捅。(15)讲解开店、关店的楼面标准。四、培训制度的制定培训已成为零售企业日常运作的重要组成，为此企业要制定一套规范、严谨、完善的培训体系和内部管理制度，从而形成自己独特的培训文化。企业的每一个活动，都是有针对地开展的，并如何开展也做一个计划，下图是培训实操和步骤图1：制定培训需求培训记录反馈评估培训效果落实培训工作根据人力需求组合月季基础培训根据人力需求组合月季基础培训根据人力需求组合月季基础培训根据人力需求组合月季基础培训根据人力需求组合月季基础培训培训实操和步骤图图1-5 实操和步骤图以下为某零售企业培训制度的范例供参考。第一条 培训目的(1)培训企业各级人员的专业技能。(2)培训企业各级人员的相关知识。(3)开发企业各级人员的相关潜能，为企业培育人才。(4)弘扬企业的伦理、文化，统一各级员工的共识。(5)激励各级员工的士气与团队凝聚力。(6)员工素质的提升与长进以创造竞争优势。第二条 培训四大精神理念(1)能力提升。(2)知识提升。(3)人格提升。(4)发展提升。第三条 培训规划项目(1)培训需求调查。(2)培训负责人的沟通、访谈，以确认上课主题、内容与时间。(3)课程的计划、安排。(4)培训讲师的聘请、联络与课程内容的沟通。(5)教材的编纂、制作与装订。(6)培训执行前：场地布置、报到台、学员配带名牌、学员手册(讲义)、学员桌上牌号的编制、适当教室桌椅等的安排。(7)培训执行。培训流程的掌握。团队活动的带领。气氛的掌握。讲师接待。学员临时需求的服务。协调场地用餐、住宿等事宜。(8)培训评估：学员学习反应调查暨测验汇整，并作成评估报告，供参考，作为后续培训的参考、追踪。第四条 培训实施(1)每年10月份进行问卷调查。(2)分析今年的得失。(3)排定下一年度各月份的训练计划，包含培训层次、人次、时间、预算等。(4)各月份依照年度计划实施。第五条 培训评估分析(1)建立员工培训记录卡。(2)以课后学员反应表调查上课满意度。(3)每一课程确立学员测试验收的考核，以提升分析效果。(4)评估方式：问卷调查、统计、分析。笔试测验。心得分享。学习成果发表会。到工作岗位上的实际表现(主管评估)。(5)每月份检讨实施成效并作下一次改进依据。第六条 培训对象本培训实施的对象包括企业的各级从业人员，含管理人员、参谋人员等。第七条 培训种类(1)本培训办法依类别分为职前培训、在职培训、管理培训。(2)本培训依内容分为共同课程、专业课程。第八条 培训时间(1)职前培训采取集中式培训或各店以录影带做个别培训。(2)在职培训将于每季特定时间内，采取各店人员分批式或集中训练方式上课，也可以加入相关培训课程。(3)管理层的开发培训于每季特定时间内，采取集中式培训。第九条 培训方法(1)讲解方式。(2)研讨方式。(3)实务演练(实地操作)。(4)个案研究。(5)角色扮演。(6)团体队活动。(7)派外受训。(8)观摩交流(自办)。(9)竞赛。第十条 培训地点(1)职前培训：全部人员采取集中于特定培训活动场所，实施集中式培训。全部人员进入卖场学习。(2)在职培训：一般人员在职培训依实际需要采集中式或分散式于指定场所及各店所在地点实施。主管级人员在职培训采取集中特训或分段式于指定场所实施。(3)管理培训：采用集中特定培训活动场所方式实施。第十一条 培训层级(1)职前培训：新进人员视人数多寡(10人以上)机动性开班。(2)在职培训：一般人员到职后开始培训。(3)管理培训：每年开班一次。(4)若参加集中式培训的人员低于15人以下时，可延后举行。第十二条 培训评估(1)本培训于执行，除有员工培训记录卡外，应有测试验收的考核，以提升培训效果。(2)培训的验收考核应由讲师出题以书面或实际操作演练做测试。(3)培训的验收测试，其目的有如下三种：升等(级)的依据。晋升考核聘用的依据。考核督导的依据。第十三条 培训评估方式(1)店主管(副主管)问卷调查、统计、分析。笔试测验：填充题20%，简答题30%，论述题30%，成绩占50%。心得报告：培训课程完成或结束前每位学员做报告510分钟，成绩占总分的50%，报告内容主题以：个人启示、课程学习感、可马上应用于工作上要点、综合总结、对本次课程建议。考核评估重点指标：举止神态稳健度10%、口语表达清晰度20%、课程重点掌握度20%、语气亲和力20%、报告组织力30%。到工作岗位上的实际表现(主管评估列入人员考核)。(2)储备主管问卷调查、统计、分析。笔试测验：填充题40%，简答题30%，论述题30%，成绩占总分的50%。心得报告：培训课程完成或结束前每位学员做报告510分钟，成绩占总分的50%，报告内容主题以：个人启示、课程学习感想、可马上应用于工作上要点、综合总结、对本次课程建议。考核评估重点指标：举止神态稳健度10%、口语表达清晰度20%、课程重点掌握度20%、语气亲和力20%、报告组织力30%。到工作岗位上的实际表现(主管评估列入人员考核)。(3)助理问卷调查、统计、分析。笔试测验：是非题20%，填充题40%，简答题30%，成绩占总分的40%，操作测验占总分的30%。心得报告：培训课程完成或结束前每位学员做报告510分钟，成绩占总分的30%，报告内容主题以：个人启示、课程学习感想、可马上应用于工作上要点、综合总结、对本次课程建议。考核评估重点指标：举止神态稳健度20%、口语表达清晰度20%、课程重点掌握度20%、语气亲和力20%、报告组织力20%。到工作岗位上的实际表现(主管评估列入人员考核)。(4)服务人员问卷调查、统计、分析。笔试测验：是非题40%，填充题30%，简答题30%，成绩占总分的40%，操作测验占总分的40%。心得报告：培训课程完成或结束前每位学员做报告510分钟，成绩占总分的20%，报告内容主题以：个人启示、课程学习感想、可马上应用于工作上要点、综合总结、对本次课程建议。考核评估重点指标：举止神态稳健度20%、口语表达清晰度20%、课程重点掌握度20%、语气亲和力20%、报告组织力20%。到工作岗位上的实际表现(主管评估列入人员考核)。(5)新进服务人员问卷调查、统计、分析。笔试测验：是非题40%，填充题40%，简答题20%，成绩占总分的40%，操作测验40%。心得报告：培训课程完成或结束前每位学员做报告510分钟，成绩占总分的20%，报告内容主题以：个人启示、课程学习感想、可马上应用于工作上要点、综合总结、对本次课程建议。考核评估重点指标：举止神态稳健度20%、口语表达清晰度20%、课程重点掌握度20%、语气亲和力20%、报告组织力30%。到工作岗位上的实际表现(主管评估列入人员考核)。(6)各类别课程实际研修并经过验收通过者，发给该类别课程的结业证书或学习证明。第十四条 培训费用预算(1)本培训应由人事部门依各类别编列每年的培训课程，并于年度培训计划中分类逐项实施。(2)加盟店相关人员的培训，由总部于往来账中扣除。(3)收费分配方式：直营店：按实际费用的50%收费。特许加盟店：按实际费用的75%付费。第十五条 培训推动及执行(1)培训日期及时间的排定。(2)人员的安排。(3)讲师的聘请(讲师费用申请)或委办单位的审核沟通。(4)培训场地的选择。(5)教材汇编、课程的安排。(6)交通工具的安排。(7)培训通知单的发出。(8)派外培训费用的洽谈及审核。(9)各分店培训课程及费用的处理。(10)追踪、考核培训结果。第十六条 培训讲师聘请(1)外聘讲师时机与做法：有关时势、营销趋势、公司新策略、新做法的相关知识需要具有权威与多年经验的专业讲师。丰富实务经验且表达能力良好的讲师。由专业顾问公司推荐或代聘。由公司培训执行部门邀请聘任，确定讲授日期、时数与主题、讲师课时费、交通费后，送请主管签核。开课前七天请授课讲师提供讲义草稿，若需打印者应即处理。开课前两天再以电话提醒确认。(2)内部干部担任讲师时机与做法：由本企业各相关部门主管、经理担任讲师。主题以企业已明文规定作业办法、规定、管理章程、本公司政策等为主。课时费：主管级以下上班时间每小时元，下班时间每小时元，副经理级以上上班进间每小时元，下班时间每小时元。交通费：依公司出差规定办法核销。第十七条 本办法经总经理核可后实施，其修改时亦同。案例1-1麦当劳的培训政策麦当劳是在极其快速的发展中成为覆盖全世界50多个国家和地区，拥有1 400多家分店，每天为2 200万人提供服务的连锁快餐店的。如何在快速发展中使公司维持一支高素质、富于生产力的员工队伍，是企业经营中的一大难题。麦当劳在经营上的一大秘诀是大量采用兼职人员，提倡所谓“年轻人才短期战斗力”和“持续的人才活性化”系统，新员工主要从应届高中和大学毕业生中招聘。在一家麦当劳分店里，一般只有三、四名正式员工，包括店长和副店长，主要从事管理工作；而其余的约六七十名员工都是兼职人员，采用轮班制并计钟点工资。我们来看麦当劳的晋升及培训制度，从中可以窥见其组织发展和人才发展策略：1.新员工入职培训新员工一经录用，即成为麦当劳的戴白色船帽的水手(取名“水手”，象征每一家麦当劳餐厅都是一艘船，员工是船员，在激烈的市场竞争大洋中，全体员工须同舟共济。)，经过6天新员工入职培训并通过成果检验后，将成为戴蓝色船帽的水手。新员工培训的第一天是“水手指导”项目的训练，内容包括认识新环境、了解“麦当劳文化”、作业状况及工作准则、员工各项权利义务等。培训方式是资深指导员利用“水手手册”、录像带等进行亲切、和善地说明、讲解、参观现场等。主要目的是通过了解麦当劳，消除新员工初到新环境可能产生的紧张和不安。第二天则进行初级课程训练。男生跟随另一名指导员学习厨房事务，包括认识厨房设备、器具用法、学习厨房礼仪、产品制造、如何清洁环境等，时间约三小时；女生则分配在柜台招客人、收账、接受客人点菜及收拾整理环境等技巧。经过5天新员工培训后，第六天进行成果检验，通过检验后发给蓝色船帽，晋升为正式水手，钟点费同时加级。2.晋升指导员的培训新水手戴上蓝色帽子后，即加入生产、销售行列，在指导员带领下，经过约一两个的学习和锻炼，如果已经熟练掌握分内工作，可以自己申请，或通过主管推荐，参加一项员工高级训练项目，这项训练和考核非常严格，时间也较长，因此参加这项高级训练的员工被称为“挑战者”。3.晋升副经理的培训晋升副经理的条件，必须是指导员工成绩优秀者，须在一家分店担任指导员三个月以上，经由店长和副店长推荐，方可获得资格参加为期一至两个月的“副经理训练程序”培训。“副经理训练程序”课程内容包括学习生产管理、客席管理、商品管理、基本的营运管理、接待和安全管理等。最后通过考核，成为副经理，副经理是兼职人员的最高级别。4.晋升第二副店长培训第二副店长属于正式员工，麦当劳的正式员工来源有两个：一是从优秀的兼职人员中内部提拔，二是对外招聘。无论哪种途径，都必须在店中实习两个月，同时接受店长的“管理训练程序”在职培训，然后进入麦当劳公司的汉堡大学受训九天，学习商品制作法、销售管理、原料和商品品质库存管理、店铺卫生安全管理、劳务、顾客、利润、保养和情报管理等专门为该职位设计的课程。修完全部课程成绩合格，可取得汉堡大学学士学位，同时晋升为第二副店长。5.晋升店长培训晋升到第二副店长后，回到分店参与实际作业，同时再研修“管理发展程序”。约六个月后，又进入汉堡大学接受十天密集训练，学习专为培训店长而设立的课程。店长训练课程内容包括：劳务、机器制造原理、全套经营管理、普及技术革新及新产品的指导等课程。合格后取各汉堡大学硕干学位。但是要晋升店长，还须时常复习，反复演练在培训中学到的知识，并经过推荐和审查合格。由于店长是一家分店的主脑，其才干及领导能力攸关全店业务与管理成长，因此在人选的考虑和审核上，特别慎重和严谨。从麦当劳完整、严格、规范的员工培训制度中，我们可不难窥见其培训政策和培训文化，这种结合本身发展需要，具有浓郁的麦当劳特色的晋升及培训制度，切实保证了麦当劳餐厅的各级员工都具备本职工所作必须的能力和素质，员工的高素质确保了公司组织效能的充分发挥，有效地支持了企业竞争优势的确立，这也许是麦当劳享誉世界、长盛不衰、不断扩张发展的秘密吧?!自我检测您的培育计划执行得有条不紊吗？2请用“是”、“尚可”或“否”回答以下问题。1.是否根据拟订指导实行计划上的要点或留意点来决定程序，并依各小组、个人来制定实行计划？（ ）A）“是” B）“尚可” C）“否”2.是否根据需求，明确地决定该指导“何事”、“什么目的”、“何种程度”？（ ）A）“是” B）“尚可” C）“否”3.是否检查并决定该用什么方法来进行指导？（ ）A）“是” B）“尚可” C）“否”4.在让下属从事指导工作时，是否能教导下属指导的方法或相关的留意点？（ ）A）“是” B）“尚可” C）“否”5.决定指导期间、时数、场所、指导机会等。（ ）A）“是” B）“尚可” C）“否”6.收集指导时必要的教材，准备齐全所使用的机器设备。（ ）A）“是” B）“尚可” C）“否”7.排除执行计划过程中的障碍时，如果需要上司或相关人员的协助，就应做好事先说明计划的准备。（ ）A）“是” B）“尚可” C）“否”8.在拟订实行计划时，会听取或讨论相关方法的意见，并让下属参与。（ ）A）“是” B）“尚可” C）“否”9.设法避免忽略计划的实行。（ ）A）“是” B）“尚可” C）“否”10.计划完成后，会听取下属的意见，并检查成果，以便作为下次的参考？（ ）A）“是” B）“尚可” C）“否”评分标准：选“是”计10分，选“尚可”计5分，选“否”计3分。测试结果分析：80100分：表明你对培训下属的计划进行得有条不紊。6579分：表明你有较强的培训下属的意识，但执行时方式欠成熟。3064分：表明你没有明确地培训下属的意识，在今后的工作中要加以改进。勿忘国耻当思国运.抚今追昔,百感化作一念：当苦日子离去的时间越久远,当富日子光临的越急匆,我们心系国家、民族的命运the same direction of rotation 90 or 180 for; after each disc rotor when measuring position alignment of the two half coupling constant, should also be in terms of accuracy and consistency. Surface deviation measurement, must in every 180 degrees corresponding to the two radii are equal to each other in order to eliminate errors caused by movement of the rotor. Only a support bearing of the rotor, WA couplings, such as the use of temporary leave the Center, should pay attention to keep the ro