057-广东-营销管理_资源管控系统(广东公司终稿)

营销资源管控体系 单位：中国移动通信集团广东有限公司 时间： 2009年 11月 -2- 大纲 背景 解决思路 1 2 3 5 3 4 解决方案 应用案例 总结与展望 -3- 一、背景 资源投放 成本控制 客户价值 资源形势日趋紧张：折前收入下降，营销资源空间缩减。 欠缺对成本全过程的闭环管理； 缺乏对营销活动成本与收益的有效评估和监控。 在以客户为中心的营销模式下，如何深度挖掘客户潜在价值，并实现向以客户价值为导向 的营销模式的转变？ 低投入、高产出，实现 效益最大化 163 156 -4% 折前收入 28.8 21.2 -26% 资源空间 营销资源 如何精细化管理？ 营销成本 如何合理化控制？ 如何实现向以客户价值 为导向的营销模式的转变？ 资源 成本 效益 资源 成本 客户 -4- 渠道 产品适配 资源精细化管理 实物 资源 人力资源 渠道资源 一、背景 客户价值导向的营销模式 不同价值的客户 不同价值弹性的客户 数据仓库数据采集数据衍生 1建立预测 模型定义和识别有意义的数据项评分结果监测结果多维分析 /报表抽取样本测试模型模型打分提取全部资料23, 546789数据仓库数据采集数据衍生建立预测定义和识别有意义的数据项评分结果监测结果多维分析抽取样本测试模型模型打分提取全部资料成本合理化控制 营 销 成 本 渠道 传播 促销 运营 成 本 网络 支撑 结算 服务 成 本 服务 管理 量化成本组合资源 怎样得到最优的资源组合方式 该向高价值(弹性 )客户倾斜多少 如何控制和分配成本才最合理 营销资源管控 -5- 二、解决思路 营销管理系统 数据挖掘系统 数据集市 计费系统 BOSS系统 本地化数据 SCP系统 数据源 营销资源管控系统 应用支撑 客户历史总价值评估 客户价值弹性及分层 营销投产评估 基础模块 基础数据 成本 折扣 清单 营销案 酬金 资源组合最优化 资源规划 资源分配 执行监控 效果评估 资源管控体系通过资源组合最优化模型为各个客户群分配适量的资源，通过营销投产评估模型确保了营销过程资源使用的合理性，通过客户历史总价值和客户价值弹性分层模型使资源作用于合适的客户。形成资源规划、资源分配、执行监控、效果评估的整个应用支撑流程。 把适量的资源通过适当的方式作用于合适的客户，实现效益的最大化 。 -6- 产品：产品的设计作为营销的起点，其投入包括网络成本、结算成本、设计成本。 营销方案：营销方案作为产品的承载者，其投入包括产品成本、话费折扣、营销实物。 营销活动：营销活动作为营销的执行者，其投入包括营销活动成本、渠道成本、服务成本、促销成本、综合成本。 客户：客户作为营销最终接受者，也是产出实际提供者，其投入为各项投入累加，产出为客户 ARPU。 三、解决方案 营销投产评估模型 产 品 营 销 方 案 营 销 活 动 客 户设 计 成 本网 络 成 本结 算 成 本产 品 成 本话 费 折 扣营 销 实 物营 销 方 案 成 本渠 道 成 本传 播 成 本服 务 成 本促 销 成 本综 合 管 理累计投入 产出 ARPU 营销投产模型量化了产品、营销方案、营销活动、客户等四个营销因素的投入和产出，从营销开始设计到营销最终为客户接受整个过程的资源资源使用效益提供了衡量标准，为确定资源投向和客户投向提供了参考，为有效评估资源投入和效益提供了依据。 营销投产模型：分别为量化产品、营销方案、营销活动、客户等四个营销因素的投入和产出提供了计算方法。 -7- 三、解决方案 营销投产评估模型计算方法 营销方案投产计算方法 营销方案投入 =（营销方案折扣 +营销方案成本） 当月营销方案生效人数 营销方案分拓展类和保有类两类，产出计算方法各不相同 1、拓展类营销活动产出计算方法， 包括新开户、新增业务、消费提升等活动 产出 = 成功办理客户数 业务生命周期 ARPU增加值 （注：业务生命周期，成功办理此项目的客户平均使用时间） 2、保有类营销活动产出计算方法， 包括客户保有、业务保有等活动 产出 = 办理客户数 ARPU 保有贡献系数 （注：保有贡献系数，保有客户（业务）离网率降低带来的持续产出） 保有前 离有前）保有前保有率1保有前保有率（保有后 离有后）保有后保有率1保有后保有率（保有 贡 有 贡献 项 目有效期项 目有效期 客户群投产计算方法 客户群投入 =营销方案折扣 +营销方案成本 +充值送折扣 +激活送折扣 +小额赠送折扣 +积分消费成本 +网内结算成本 +网间结算成本 +SP结算成本 +授权店业务酬金 +套卡激活酬金 +星火联盟酬金 +充值酬金 +集团酬金 客户群产出 =固定费收入 +语音收入 +数业收入 营销活动投产计算方法 营销活动投入 = 营销活动人均投入 *营销活动成功办理该营销活动用户数 + 渠道单个用户接触成本 *营销活动通过该渠道接触用户数 营销活动产出 = 营销活动人均产出 *营销活动成功办理该营销活动用户数 营销投产评估模型的计算方法分为：营销方案投产计算、营销活动投产计算、客户群投产计算。 -8- 三、解决方案 营销投产模型数据构成 投入的总额为折扣成本酬金 投入 折扣 营销方案折扣 （ BOSS接口计算 ） 充值赠送折扣 （ 智能网和 BOSS数据 ） 激活赠送折扣 （ 智能网和 BOSS数据 ） 小额赠送折扣 （ BOSS接口计算 ） 成本 营销方案成本 （ BOSS接口计算 ） 积分消费成本 （ BOSS接口计算 ） 网内网间结算成本 （ 综合结算清单计算 ） SP结算成本 （ 计费系统 SP结算单计算 ） 酬金 充值赠送酬金 （ BOSS和计费数据 ） 授权店酬金 （ 深圳本地接口 ） 套卡激活酬金 （ 深圳本地接口 ） 星火联盟酬金 （ 深圳本地接口 ） 集团酬金 （ 深圳本地接口 ） 渠道接触酬金 （ 营销活动管理平台提供 ） 客户群产出 客户群产出因素 语音收入 （ 计费接口 ） 固定费收入 （ 计费接口 ） 数据业务收入 （ 计费接口 ） 拓展类营销案产出因素 成功办理客户数 （ BOSS接口计算 ） 业务生命周期 （ CMP录入信息 ） 对应项目 ARPU提升值 （ CMP录入信息 ） 保有类营销案产出因素 成功办理客户数 （ BOSS接口计算 ） 保有前客户 ARPU（ 计费接口计算 ） 业务生命周期 （ 营销活动管理平台录入 ） 保有前离网率 （ 营销活动管理平台录入 ） 保有后离网率 （ BOSS接口计算 ） 营销方案产出 产出 营销活动产出 客户群产出因素 营销案人均产出 （ 系统内部计算 ） 营销方案办理人数 （ 营销活动管理平台统计 ） 资源管控为计算资源的投入产出 ， 接入了大量 BOSS、 计费 、 智能网及本地系统的接口 ， 将各项数据汇总成营销方案 、 营销活动 、 客户群的投入和产出结果 。 -9- 三、解决方案 客户历史总价值 客户历史总价值 客户价值 客户历史价值（稳定性、忠诚度） 分解 客户历史总价值 现阶段价值 历史价值 现阶段价值：客户 09年净产出价值（收入 投入） 历史价值：计算客户历史价值 其中， Q为价值衰减系数， A为历史价值， t表示入网时长 客户现阶段价值（净产出） = = 除常按客户现阶段产出外，客户历史总价值模型把客户对我公司的累计贡献也纳入了考量范畴。 -10- 三、解决方案 客户价值弹性及分层 通过计算客户的价值弹性并对其分层，作为营销活动中选择客户的一种依据，通过选择富有弹性的客户达到提高投入产出比的目标。 投入、价值计算 计算价值弹性 价值分层 富有弹性 缺乏弹性 单位弹性 139* 是 188* 是 137* 是 136* 是 根据折扣、成本、酬金的业务区别来分别细分，计算客户的总投入 按照客户价值 =（当前价值 +历史价值）的方法计算客户的价值 价值弹性的计算 弹性是客户反映应激的状况；价值弹性既是对应投入的变化率，产出相应的变换率。基于数据的情况，区分各周期均有投入，当前周期无投入，连续两个周期无投入的不同情况，使用不同的公式，计算客户的价值弹性 投入的拆分、价值的计算 客户价值弹性标签 根据客户弹性价值得分 E的大小，分为以下 5个组： E = 0归为完全无弹性层 E = 归为完全有弹性层 E = 1归为单位弹性层 0E1归为缺乏弹性层 1 E 为富有弹性层 *)1(12*)1/()1(*01 nniti i QmQQQAQA 2 1 22 1 2/Q Q PQQEP P P P Q VV2 1 1 22 1 1 2/2/2Q Q P PEP P Q Q2 1 22 1 2s u m s u m s u ms u m s u m s u mQ Q PEP P Q-11- 三、解决方案 资源组合最优化 通过资源规划模型，计算在固定的营销资源限额下，各个客户群应分配的资源的阈值，使之达到整体的产出最大化 客户群投产比计算 构建资源规划模型 计算各个客户群资源阈值 客户群的运营收入为固定费收入、语音收入、数业收入之和。投入包括营销方案折扣、营销方案成本、充值送折扣、激活送折扣、小额赠送折扣、积分消费成本、网内结算成本、网间结算成本、 SP结算成本、各类酬金 资源规划模型 为了有效控制营销资源，实现营销资源产出最大，避免资源的重复、过度投入。通过规划模型的计算，给出资源投入的合理结构。在给定的资源 b限制下，为满足获取最大的产出 z，计算各群用户分配的资源 x 客户群的投产比计算 客户群投入资源计算 根据各客户群的历史投产比以及给定的投入限额，使用模型的计算公式，计算得出各个客户群的投入金额，以及预计的产出金额 max z WX.st AX biiil x u1 2 ,( , )T nW w w w L12( , , )nX x x x L12( , , )mb b b b L()ij m nAa-12- 三、解决方案 应用支撑 基于营销投产评估模型、客户历史价值评估模型、价值弹性及分层模型、资源组合最优化模型的提供的基础支撑，建立起对资源规划、资源分配、执行监控、效果评估整个过程的应用支撑系统。 -13- 四、应用案例 营销方案预算及优化 针对营销方案，合理策划、实时评估，确定营销方案投入方向，实现渠道资源、促销资源的最优配置 集团代付资源使用超预算 三季度集团代付折扣预算 666万，实际使用 771万 预存送， ROI： 1.01 预存话费送话费客户保有效益较低 G3心机， ROI： 0.76 单位补贴较高（ G3心机，3000元 /人） 营销方案月评估 营销方案日监控 营销效果提炼及汇总 营销方案预算及优化 营销方案监控及评估 降低 G3心机营销方案单位补贴 ， 增加一线市场促销补贴 。 取消预存类的营销方案 。 四季度调低集团代付资源预算 。 营销方案预算及优化 -14- 四、应用案例 营销活动资源评估及优化 针对营销活动，优化管理、实时评估，提升营销方案效益 12580生活播报营销活动， ROI为 3.8； 10086渠道 ROI为 3.2，目标客户多，网站 ROI为 5.9，目标客户少 中高端客户保有类活动，折扣类营销方案使用占比过高； 八月折扣类营销方案使用占比达 72% 营销数据多维对比分析 营销活动资源评估及优化 营销活动历史分析 营销活动资源评估及优化 保有类活动首选成本类方案，推动成本类营销方案的宣传和推荐办理，九月提升到 51% 缩减目标号码在10086渠道的布放，调整网站渠道的资源投放， 12580生活播报的 ROI升至 4.5 -15- 客户群价值评估 四、应用案例 客户群价值及 ROI评估 针对客户群体，科学规划，实时评估，确定各类客户的投入方向 全球通 VIP（非集团） 全球通中高端（非集团） 动感地带中高端（非集团） 神州行中高端（非集团） 神州行普通（非集团） 高 价 值 客 户 客户群 ROI评估 中高端保有 安排在 TD信息机推广上 ，针对高价值客户进行免预存推广 全球通 VIP ROI： 0.64 购机类营销方案投入资源占比 80% 集团保有类方案投入资源占比 78% 集团保有类方案投入资源占比 51% 新增大赛带来 13万低质量新增客户，结合 SP分成套利 动感普通 ROI： 0.48 神州行普通 ROI： 0.43 降低 2G购机类单位补贴 从大规模发展集团短号调整为有节奏的发展，发展模式调整为自有渠道、自然集团； 分析低质新增客户出货渠道，进行货源控制惩罚；控制新增激励 针对 ROI小于 1的客户群进行深入分析 -16- 四、应用案例 闭环管控体系 “资源规划 资源分配 执行监控 效果评估”闭环管控，提升营销资源使用效益 提供客户在各品牌、各专业线条投放资源的整合统计，通过历史投入、当前产出和预期产出，判断各客户群体最适合投放的资源量。 资源规划 资源分配 执行监控 效果评估 结合相似性质的历史营销案在客户群的成功率、平均业务生命周期、 ARPU提升、离网率变化等，及客户特征，对营销案效果进行预测，选择最适合的营销方式。 监控活动执行情况，对异常波动进行预警： 投入预警：营销项目投入是否超出原预算，客户群投入是否超过资源限额 产出预警：产出效益、成功率、覆盖率；客户群是否异常变化 全球通 VIP离网挽留（预存话费送福分） 投入资源 参与人数 监控 投入资源超上限 预警 目标客户群波动 通过规范统一的评估方法，检验所有营销活动在不同客户群上的开展效果，积累历史经验，为下一阶段的资源规划和营销策划提供支撑。 全球通 VIP离网挽留（预存话费送福分） -17- 营销资源管控系统解决了目前营销资源管理面临的问题 ：（ 1）营销资源在特定客户上存在重复投放的行为；（ 2）营销活动的策划没有充分考虑实际带来的价值；（ 3）缺乏对营销活动的成本与收益的有效评估和监控。 深圳公司每季度过 5千万的营销资源通过本系统集中管理，通过对营销项目的日常监控，及时调整、优化了营销项目，资源投入产出率提升超 20%，每季度实现投入产出增收超千万元。 实用性 有效性 营销资源管控系统通过引入客户价值弹性，结合客户潜在价值，改变了传统的营销活动资源分配方式，更加科学合理的实现了资源投入产出比的量化，为建立基于客户价值导向的营销模式打下了基础。 重要性 营销资源管控系统通过对营销流程的梳理，在资源规划、资源分配、资源管控、管控评估四方面进行了有力支撑，有效地应对了营销资源管控的挑战。具备全网的普遍性，其他省份可以借鉴参考。 五、总结与展望 普遍性 移植性 营销资源管控数据基于数据集市，架构基于营销管理系统，营销资源的管理流程具有相当普适性，只需要接入部分本地数据，系统进行部分本地化改造即可，移植成本较低。 -18- 实现营销资源投入产出的量化评估 引入客户价值弹性模型，实现资源低投入高产出 建立基于客户价值导向的营销模式 通过计算客户的价值弹性并对其分层，作为营销活动中选择客户的一种依据，通过选择富有弹性的客户达到提高投入产出比的目标。 第一次系统性地实现全成本评估和统计。通过统一评估标准，解决了投入产出评估管理脱节的问题；通过系统支撑，实现了系统评估而非零散性的支撑。 1 2 3 五、总结与展望 创新点 首次实现了客户价值及客户群体 ROI评估。实现了营销方案与客户的关联，按客户累计测算市场投入，为以客户价值导向的营销模式提供了基础。 -19- 2、 严格控制营销资源的重复投入和超计划投入，通过这种方式减少 15%的资源浪费 1、 通过对营销项目的评估和经验积累，在规划阶段减少不合理的营销方案，减少或优化 10%的营销方案 营销案 优化 资源 有效利用 全球通 普通用户群 投入产出效益 总体投入 产出效益 应用效益估算 提升 10% 提升 15% 提升 20% 提升 30% 3、 根据客户群体的产出价值调整资源投入，重点优化全球通普通客户等群体的投入产出，较 08年提升 20% 4、 在营销资源总体趋紧的大势下，进一步提高资源的总体投入产出效益，较 08年提升 30% 五、总结与展望 应用效果 通过对营销资源合理、有效地管控，使得营销资源的使用更加趋于合理，在减少资源浪费，提高资源利用率的同时，极大地提升了资源的产出效益。 -20- 2009 扩大资源管控范畴，特别结合产品线运营，扩展到对产品的资源管控 发布资源管控管理办法，推进产品与营销方案，营销方案与营销活动的关联，实现与营销管理系统的对接，实现业务用户体验营销资源管控功能的无缝过渡 实现客户的整体投入产出评估，推广以客户价值为导向的营销运作 管控范畴拓展 与营销管理系统更加紧密融合 推广基于客户价值的营销模式 结合产品线运营，实现营销资源管控范畴深度和广度的拓展；资源管控系统与营销管理系统紧密融合，实现业务用户基于营销管理系统体验营销资源管控功能的无缝过渡；下一步着手推广基于客户价值导向的营销模式。 五、总结与展望 应用展望 -21- 五、总结与展望 经济效益 营销资源管控系统将深圳 09年前三季度的 125个营销项目， 5571个营销方案， 485万参与客户， 2.5亿元营销资源都纳入了资源管控体系。实现营销资源投入产出比由系统上线前的 5.66提升到 7.3