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Page 10Management市场营销案例剖析Page 1COMMENT资料主要来源于亚太博宇管理决策杂志链接说明：在“目录标题字”上按住Ctrl键并点一下鼠标可到目录名称的章节；在正文中的“回目录”中按住Ctrl健并点一下鼠标可到目录。 目 录1、从PPG的成功看服装企业的轻供应链：短短两年时间，PPG如何把独立而并不新鲜的概念外包、IT技术、物流等串联起来，并且高度整合（P1）2、三大企业想借助奥运火炬传递实现战略企图：奥运火炬接力3家全球合作伙伴可口可乐、三星和联想参与奥运火炬传递活动是各有企图，并且用心良苦（P4）3、解读产品涨价背后的不简单问题：2008年各个企业遇到的共同问题，毫无疑问就是涨价。对于乳制品企业来说，各个企业在不断的涨价潮中前行（P7）正文【案例剖析】1、从PPG的成功看服装企业的轻供应链短短两年时间，PPG如何把独立而并不新鲜的概念外包、IT技术、物流等串联起来，并且高度整合？其快速发展中又面临着哪些危机？当众多服装企业投入巨资，花费数十年时间建工厂、建渠道时，诞生于2005年10月的批批吉服饰（上海）有限公司（以下简称PPG）却四两拨千斤地将传统服装行业与IT技术紧密嫁接起来，外包生产、物流、质检，从而创造出不同于以往服装企业的轻供应链模式，身姿轻盈地应对市场变化。现在，PPG每天出货量在1万件以上，地位直逼行业老大雅戈尔。预计到2007年底，PPG销售额将达到10-15亿元。与此同时，发展迅猛的PPG将在2007年年底进军美国市场，要与直销模式发源地的美国同行一较高低。轻中之重1.细分市场网络直销的产品多集中在小型产品，其本身价格适中、网络定购相对便宜、便于配送，且顾客可以在其它实体店亲身体验性能，如数码产品、手机、玩具、图书、影碟等。而服装是非常个性化的产品，一个人在购买服装时除了关注价格、款式以外，还关注颜色、面料、手感等。而在服装行业，如果按照年龄和性别将服装行业细分为男装、女装、童装的话，那么男装无疑是产品标准化最高的细分行业。为充分回避服装个性化的特征，首先，PPG把目标消费者定位为25-40岁男性商务人士，这个群体具有一定消费能力、购买决策不容易受他人影响、逛街购物时间少、熟悉在线购物流程。其次，若再将男装行业产品细分为衬衫、领带、西装、夹克、裤子、T恤等品类，那么衬衫加工工序简单、生产效率高、更容易根据市场需求及时响应。因此，PPG选择从男士衬衫产品为市场切入口。2.多品种、少批量的库存管理到2007年7月，PPG能够提供3600SKU(库存单位)款式，到2007年底会增加到1万多个。但是，款式的增加却并没有增加其库存水平，这是基于以下两种策略。首先，所选择的服装颜色集中。由于男装衬衫花色、颜色变化不多，PPG多采用暖色调布料，尤以牛津纺布料居多。因此，PPG采购部门在进行布料采购时，可以给布料商规定特定的颜色标号，并事先就送到布料厂商手中，这样布料厂商可以根据采购部门常规的采购量生产并备好货，当仓库衬衫库存处于低位报警时，PPG可在第一时间将布料采购信息实时传递给布料供应商。之后，布料供应商24小时之内直接将原料直接运送到服装加工厂。最后，每家服装加工厂都会在96小时之内批量加工，然后将成衣运送到PPG的仓库等待打包发放。其次，采取网络虚拟提供策略，PPG可以在网上这个虚拟的空间里陈列出更多的型号供消费者选择，而无需像传统服装企业一样生产出大量异型尺寸的服装，却不必担心库存风险，从而成功避免了设置仓库和布料积压的成本，使得PPG能够把生产周期从传统服装企业的90天压缩到7天，库存流转周期则从30天节省到5至7天。3.基于网络的直销配送PPG成功的核心竞争力在于：将戴尔直销模式移植到男装领域，把销售方式压缩在传统平面媒体、互联网以及呼叫中心的直销模式上。目前在PPG的收入中，目录销售占总收入的70%。北京和上海消费者从网络和呼叫中心购物的比例已经达到各50%。而通过网络加盟PPG的网站，只需在网站上嵌入PPG广告，每个从加盟网站上连接到PPG的消费者，只要定购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。譬如，2007年9月，购龙旗下网站特价王已经与PPG形成合作。直销模式是否能够得到顺利实施，依赖于有效的物流配送体系。位于上海徐泾的PPG物流配送中心，采用“集中采购、集中配送”原则，支持来自于全国的配送订单。通过第三方物流，PPG产品已经能够送往全国55个城市，未来计划将要向全国300多个中等以上城市进军。4.多样促销形式与供应链和渠道的轻相比，PPG在品牌宣传上可谓不计成本地跑马圈地。在上海这个“投一百万广告没个影子”的城市，PPG的广告近乎疯狂：报纸、地铁、楼宇内的液晶显示屏、网站上漂移的PPG旗帜广告、电视上PPG代言人许智伟的“我型我秀”，总之，消费者逃不出“YESPPG”的广告包围圈。并且，PPG在每个广告中都有明确的媒体监测编码，由呼叫中心评测每个广告的效果，从而做出广告投放决策。据称，PPG将在攻陷上海市场后，陆续在北京、广州等地方通过大规模的广告轰炸撬开当地市场。倚仗报纸、直邮杂志、网站等多种形式的广告，PPG成功推广了品牌形象，从而获得大量订单。为增加销售额，PPG所采用的促销手段有：第一，最大化单个订单量。PPG在引导消费者“批量采购”方面下足了功夫，如“购买衬衫加裤子立减50元”；将几件相同款式，但不同色系的进行打包，并在价格上给予优惠；购物满250元免运费，送礼品等策略。第二，设计PPG礼品卡。选购合适的服装送人却并不容易，一方面是不了解对方的身高体型，另一方面是很难把握对方个性化的需求。PPG礼品卡很好地解决了这个难题，不但可以扩大市场销售额，同时还扩大了消费群体。5.外包加工管理依托于国内廉价的制造成本，PPG选择把服装生产环节外包，在外包加工管理方面，PPG有两个管理策略：首先，严格筛选供应商。为了从原材料采购阶段就控制服装的质量，PPG只选择了7家成衣加工商，除了在广州有一个休闲服供应商以外，其它6个供应商都分布在距PPG一个小时车程范围内。PPG通过采购部门衔接面料供应商和成衣制造商之间的紧密协作。其次，严控供应商的产品质量。PPG直销模式符合当今发展潮流，但归根到底是卖衣服，产品质量是根本。并且，由于网络购物的消费者对产品性能的期待值比线下购物更高，因此供应商所提供的产品质量也是PPG严格掌控的环节。PPG将质量监督外包给第三方的质量监控公司SGS-CSTC(通标标准技术服务有限公司)，PPG质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看供应商的生产线，但是更多质量监控细节仍然由SGS-CSTC完成。6.全方位信息系统从面料制造、生产到销售，PPG用信息系统的紧密联系替代传统服装企业的资本控制。首先，当大量的顾客信息通过网站和呼叫中心登记，进入PPG的IT系统后，市场部可以在第一时间看到和利用这些数据；其次，采购部门会共享市场部和其它业务部门的数据，预测下一个库存补货量的生产规模，预测参数则包括了广告重点推荐的产品，回头客购买偏好，消费者地域等；最后，根据呼叫中心所提供的需求订单，PPG可以向仓库发出配送、发货，以及哪些货物具备优先级等指令，这些信息都可以在系统里体现出来。因此，PPG更像是一家数据中心，所有的业务系统都是互联互通，前端的呼叫中心系统和采购、设计、仓库管理等系统连接在一起，一笔订单到了后，从采购到发货的所有流程，都可以在系统里体现出来。不能承受之轻虽然PPG的轻供应链堪称理想化，但从诞生之日起，就不断地受到各界质疑。1.如何弥补消费体验的缺失服装是标准化很低的产品，受打版、裁剪等工序影响，即使同一批的产品，在尺寸上也会有差别，很难做到真正标准化。因此，购买服装时，经常会依据“眼见为实”原则，而PPG的直销无疑与这个深入人心的观念相违背。为能够在直销模式下更好地满足消费者个性化需求，首先，受日本化妆品DHC派送试用装的启发，PPG也准备开始尝试向消费者派送布样。此策略在一定程度上起到“眼见为实”的作用。但是，对消费者而言，每次购买都是针对特定款式和产品，受产品的限制较大，因此，派送布样的效用非常有限，仍不能解决“做工好坏”、“是否合身”等问题。对于PPG而言，派送布样的策略等于增加了一个销售环节，不但会增加大量的销售成本，也会使网络直销这个模式失去了“便利”这个关键卖点。其次，PPG可以考虑借鉴麦德龙的“试衣间”策略，利用网站增加“试衣”功能，虚拟肤色与衣服搭配策略、体型策略等，并推出系列场合套餐形式等。2.是否自建配送体系目前，PPG使用成本偏低的邮政包裹发运产品,配送准确性差。充斥于网络的各类负面消息也佐证了这一点其对自身的供应链条中的配送环节的掌控并不十分有力。为此，PPG可以考虑借鉴目录销售企业红孩子的物流运作策略。红孩子同样没有任何一家店铺，却通过自建的物流体系来增加触点，所有的物流人员都经过严格的半军事化培训和管理，穿着统一的制服送货上门，使得物流人员也担负起售后服务的责任。3.如何应对退货PPG模式的核心是通过IT技术控制住了上游供应商，并减少了中间商环节，从而构建直销模式。直销的最大优势即来源于即时性与节省性，但此优势只体现在前期购买之时。在后续服务及产品更换环节，则受制于远程传接的操作，其中最为典型的即是产品退换货给资金链带来压力。因此，尽管PPG承诺“90天无条件退换产品”服务保障，但还是有大量退换货无法正常收到货款。此外，还存在售后服务质量等方面的问题。为了应对上述问题，首先，PPG从提升产品质量方面改进，对运营模式做出调整，将引以为豪的7天库存量重新增加到20天左右，从而给供应商留出更多质检时间。然而，随着库存量的重新增加，PPG或许也就不再“轻盈”。其次，PPG正在评估是否要开设线下体验店，以方便顾客试穿并且退换货。令人担心的是，若PPG开始实体门店用于“顾客体验”，那么，这个门店是否带售卖功能？如果不售卖，则跟索要“样布”一样，增加了消费者购买成本；如果带售卖功能，则失去了网络直销的本质。4.是否言过其实现在，PPG轻供应链的成功，并不能掩盖其最初的过分宣传。首先，PPG号称是“全球领先的消费品直销商”。但是，无论从PPG公司网站上还是GOOGLE上，都难以找到其美国总部网站页面。为此，2007年，在投资方强烈要求下，PPG开始有意淡化其跨国企业背景，并强调自己是来自于中国本土的男装衬衫直销企业。其次，PPG所处行业门槛不高，PPG公司的成功必然带来大量的模仿者，降低其利润，同时，良莠不齐的模仿者还会导致消费者对这一模式丧失消费信心。譬如，目前诸多蜂拥而起的PPG效仿者Carris、Spitem、Ushan、Shirtonline、iConch等，都在瓜分着PPG的潜在顾客群体。依托于国内低廉的加工成本、逐渐成熟的电子商务环境、物流、质检和外包业务，PPG明智地选择了一个容量巨大但需求未被满足的市场男性衬衫，用网络直销和电话直销的模式彻底颠覆了传统服装业渠道。但是，任何一种商业模式，都会存在它的软肋，PPG在短时间内通过大量的市场推广吸引了庞大消费群体，如果不能有效弥补该模式中消费体验缺失、配送不准确、产品质量存在差异、过度宣传的短板，则很可能导致这些消费群体成为“一次性”买卖。【回目录】2、三大企业想借助奥运火炬传递实现战略企图奥运是大商机，它要求企业性质、企业文化能与奥运活动的每一项都能接得上。如大红鹰搞“全民健身万里行”，农夫山泉与中国体育的梦想一样是“金牌与健康”等，相反就会牛头不对马嘴。另外，要按时间、地点、种类进行“品牌商机的市场细分”，找到其关节点再投入，这样才会起到客我双赢的良好效果。北京奥组委规定，每个城市传递的路程要控制在40-45公里之间，每天安排208名火炬手传递圣火，传递时间安排在上午9点到下午5点30分之间。有限的时间和路段，对于途经城市来说弥足珍贵。对于企业来说，参与奥运火炬传递的门槛虽然很高，但这仍然是奥运各级赞助商们最为看好的营销良机。就拿目前北京奥组委火炬接力3家全球合作伙伴可口可乐、三星和联想来讲，他们参与奥运火炬传递活动可谓是各有企图，并且用心良苦。2008年3月24日希腊当地时间12时（北京时间18时），北京奥运会圣火正式点燃。奥林匹克历史上路程最长、参与人数最多的火炬传递即拉开序幕。21880名火炬手、众多护跑手、围观的人群将构成绵延13.7万公里的流动风景，这是一个向世界传播奥林匹克精神同时营销中国的重要秀场。而来自世界各国、各种组织、通过各种选拔途径脱颖而出的每个火炬手及他们接力奔跑的每段路背后，都有他们基于自己的角色想要表达的内容，期望世界能够听见，其中也包括暗自寻找奥运精神和自己结合点的商业力量。北京奥组委规定，每个城市传递的路程要控制在40-45公里之间，每天安排208名火炬手传递圣火，传递时间安排在上午9点到下午5点30分之间。有限的时间和路段，对于途经城市来说弥足珍贵。对于企业来说，参与奥运火炬传递的门槛虽然很高，但这仍然是奥运各级赞助商们最为看好的营销良机。就拿目前北京奥组委火炬接力3家全球合作伙伴可口可乐、三星和联想来讲，他们参与奥运火炬传递活动可谓是各有企图，并且用心良苦。可口可乐精打细算 旨在整合上下资源2008年奥运火炬接力的最后棒并点燃鸟巢火炬塔的火炬手呼声最高的两名人选姚明、刘翔，悉数被纳入了可口可乐明星阵营。从2007年6月24日零时公布火炬手选拔计划，截至8月30日，报名参选可口可乐火炬手选拔的人数超过52万名。与此形成鲜明对比的是，可口可乐的实际支出似乎并不昂贵。除了各大超市和卖场的报名方式外，可口可乐联合了同为国际奥委会TOP赞助商的麦当劳。能够搭搭顺风车，麦当劳当然乐于替可口可乐分担部分营销成本。“可口可乐的奥运火炬手选拔，由可口可乐联合自己遍布全国的35个装瓶厂同时启动。”可口可乐（中国）公共事务及传讯副总监翟嵋介绍称，2007年初，可口可乐高调公布自己为北京奥运会设计的风筝标识时，可口可乐国内的3大装瓶伙伴已同步设立了各公司的奥运协调人。在4月份宣布成为火炬接力伙伴、5月启动奥运徽章设计大赛、6月开始火炬手选拔的整体营销规划下，3大装瓶公司通过层层联动，时至今日，35个装瓶厂均已健全了各自的奥运经理及奥运营销团队。整合各方资源是可口可乐的成功秘诀。考虑到可口可乐的目标消费群，可口可乐国内选拔的1188名火炬手中有相当比例来自大学生群体，因此，可口可乐的火炬选拔计划才瞄准了七八月份放暑假的大学生而发起。可口可乐的近期目标是，希望通过对北京奥运会的出色赞助，进一步加深消费者对可口可乐的品牌感情，并在2010年，将可口可乐的品牌价值提升到世界第二位。作为奥运会历史上老牌的赞助企业，可口可乐将大部分火炬手名额给了普通公众，即从社会上选拔。但是，可口可乐的传播攻势将更加有冲击力，届时，可口可乐中国区的32家瓶装公司将大显身手，在火炬接力当日提供饮料，并且通过奥运火炬接力沿途活动、城市庆典，为火炬传递全程提供引导花车，吸引更多人加入，为宣传造势。值得注意的是，在可口可乐公司庞大的计划中，还包括在各地与当地教育部门和环保组织合作组建的2008“绿色团队”。通过和火炬传递城市政府的合作，使其推广计划更加如鱼得水。联想高价买企图 意为抢跑国际化战略联想集团全球高级副总裁陈绍鹏在2007年8月份经常待在大兴，全程监督着最后名额的产生。尽管只有短短两个月时间，全国就有8万多人报名参选。这个后来争取到的权益其实是联想国际化市场策略的一个工具。早在1996年亚特兰大奥运会，可口可乐第一次成为了奥运火炬手选拔的独家官方赞助商。期间，可口可乐的品牌曝光度一时无人能及。可口可乐的巨大成功，极大引发了赞助奥运大获成功的三星公司的兴趣。2004年雅典奥运会，经过不懈努力的三星，终于打破可口可乐的独家“垄断”，成功晋身国际奥委会的火炬接力全球合作伙伴。但可口可乐和三星尚未来得及充分划定各自的“势力范围”，异军突起的联想就凭借祥云火炬的设计助力，将火炬传递的“二人转”变成了“三国演义”。尽管联想获得的火炬手选拔名额只有270人，远少于两位前辈的1500名，但与其他近60家虽有少数名额、却无法用于营销活动宣传的北京奥运会各级赞助商相比，联想的突破能力堪称“国际级”。山芋好吃有点烫。即便获得了火炬选拔名正言顺的营销权，但北京2008年奥运会火炬接力火炬手选拔计划规定，外籍火炬手不能超过组织者所拥有的火炬手名额的5%，因此，联想欲借奥运“祥云”成功拓展其国际化步伐的“企图”不得不付出更多成本：选拔25名国内火炬手参加境外传递。于是，联想在其奥运营销和公关顾问蓝色光标的策划下，联想抢先可口可乐12个小时发布了火炬手选拔计划；不仅如此，向来对成本控制甚为看重的联想一掷千金，8000万元携手中央电视台，冠名你就是火炬手选拔节目，只为选出70名火炬手。不过联想的心血似乎并没有白费，从前段的宣传效果上看，联想的真金白银使其排列“火炬手选拔”知晓度首位。三星步步为营 伺机完成品牌变身一直到2007年8月14日，三星才发布了自己的火炬手选拔方案。此时距离联想和可口可乐启动选拔，已经过去了50天。而当联想和可口可乐两家的选拔于9月底基本结束，三星却特意将选拔报名活动时间延长至10月7日。要知道，10月31日，火炬手名单就要提交给北京奥组委，擅长奥运营销的韩国人何以如此？三星北京奥运办事处陈丹解释称，三星公司的奥运营销并不是建立在与其他品牌共同竞争的基础上，三星预计黄金周期间奥运火炬手选拔还将会出现另个高峰。事实上，由于2007年夏天并无世界杯、欧洲杯、奥运会这样的全球顶级赛事拉动，从“十一”黄金周开始，直到年底及今年“五一”黄金周，往往是国人购买大宗电器的消费旺季。据此，三星放缓奥运营销步伐，根据自身行业特点确定营销节奏，的确有其独到考量。三星方面的工作人员表示，“三星暂时还没有大的营销策略，更多是在火炬手跑出去的时候会借势营销。”三星电子株式会社权桂贤则认为，人们对奥运的关注会在倒计时一年时达到一个高峰。而在这一年中，有三次重大的市场营销机会，分别是国庆节、春节和劳动节。因此三星奥运火炬手的报名要到10月7日才截止。陈丹同时透露，三星之所以将公益等各种活动协同奥运一起推广，是为了增加消费者对三星品牌的信任度和忠诚度。在三星的规划中，既然知名度已经无需营销，如果能够通过奥运火炬手选拔同普通消费者进行情感沟通，完成三星产品到中高档品牌的变身，那无疑相当美妙。国内火炬传递 中小企业仍有机会5月4日至8月8日，奥运火炬将在国内113个城市和地区传递，2万名火炬手每天传递10至12个小时，行程4万多公里，历时97天，最后将火炬带回北京。奥运火炬传递是一种媒介事件，这场活动是在电视上直播的大事件因此，大品牌很适合利用这个机会来做推广活动。但并不是说中小企业就与奥运会无缘。有专家支招指出：火炬传递期间，国内企业可以通过一些边缘化的途径介入奥运营销，如可以和奥运的赞助商、或者合作者合作，间接和奥运搭上关系。如中国的两大奶企伊利和蒙牛，伊利投入2亿元成为奥运的赞助商，而蒙牛选择了和中央体育台合作，同样利用了奥运这个机会达到了品牌宣传的效果。奥运会的受众是全国、乃至全世界，如果国内中小企业想参与到这个商机来，就要去研究奥运的内涵，做些市场考察调研，再根据自己的业态定位，找到属于自己的消费群体，然后再找到事件的切入点，进而做一些品牌营销。比如奥运中包含着运动、激情、青春等内容，那么这就很适合运动企业的营销。啤酒企业看似和奥运没什么大关系，但企业可以大造“为奥运干杯”的概念来做营销。又如相关企业可以做个国货展销，因为奥运不仅是民族的活动，还是世界的活动。再比如：有个根雕厂家想利用奥运来进行品牌营销，它就制作了一个很大的根雕，号称“某某之最”，然后就说这个根雕是赠送给奥运的，实际上这就给企业作了宣传。这也是和奥运结合的一种形式。当然这些活动必须带公益性，这样才能不违背相关的奥运法规。企业需要注意到的一个问题是，当一些以奥运为主题的活动太多地与商业联系在一起的时候，公众可能会有抵触。我们更应该让公众感受到体育给他带来的快乐，奥运给他带来的快乐。所以有时候在策划中太浓厚的商业气息反而会造成不利的影响，得不到公众的认同。借奥运作活动并不一定是马上从中获利，这是企业品牌形象塑造的一个过程。同时，奥运是大商机，它要求企业性质、企业文化能与奥运活动的每一项都能接得上。如大红鹰搞“全民健身万里行”，农夫山泉与中国体育的梦想一样是“金牌与健康”等，相反就会牛头不对马嘴。另外，要按时间、地点、种类进行“品牌商机的市场细分”，找到其关节点再投入，这样才会起到客我双赢的良好效果。【回目录】3、解读产品涨价背后的不简单问题2008年各个企业遇到的共同问题，毫无疑问就是涨价。对于乳制品企业来说，本身的经营利润就比较小，但从年初到年终，各个企业不得不“你方唱罢我登场”，在不断的涨价潮中前行。案例背景原料涨价（1）上游：饲料涨价是直接原因乳制品的行业利润经过近几年的市场竞争，已经到了“很受伤”的地步，但市场经济的规律决定了竞争继续存在。由于饲料全球性的涨价，奶牛养殖业无形中会受到冲击，但这毕竟是一个行业，还要生存，只得接受这种情况，但无疑是增加了养殖成本，出于利益的考虑，鲜牛奶涨价成为不可阻挡的趋势，对于乳制品行业来说，这种原料的涨价，导致自己的生产成本增加。（2）辅料：糖的涨价糖是乳制品企业不可缺少的辅料之一，自从2005年冬天以来，国内的食糖原料甘蔗价格从160元吨上涨到目前的近300元吨，导致食糖从2005年1月份的2800元吨，100%的涨幅蹿升到了目前的5700元吨（2006年1月价格）。辅料的涨价导致乳制品（纯奶除外）成本增加，价格上涨在所难免。（3）奶源的争夺由于奶制品行业巨头在各地不断的建厂，建厂就需要奶源，在区城市场，奶源毕竟是有限的，更多的企业用更大的投入掺进来参与争夺，必使“战斗”更趋激烈。不得不涨作为区域乳品企业中的佼佼者，H企业已经有近70年的历史了，经历了中国上个世纪的风风雨雨，2000年企业通过改制，成为了民营控股的企业，饲料涨价，原辅料涨价，原奶涨价；乳晶涨价怎么让市场接受？经过近几年的市场精耕细作，在S省也经营得风起水生，已经开始拓展周边的省份市场了。但自从2003年开始，随着蒙牛一波又一波的市场营销攻势，全国各地的乳企都感到了竞争的威胁。在S省市场也是如此，面对现在已经成为市场巨无霸的蒙牛、伊利，作为当地区域市场第一品牌，先不说产品本身，在市场营销上的压力已经非常大。2006年开始，包括乳品在内的所有企业都感到了原料涨价带来的经营压力。H企业也不例外，虽然在P市是龙头，但公司董事长很清楚，企业年销售近4个亿，但利润也就500万，看似风光的背后，实际上存在很大的市场威胁。2007年对于H乳品企业来说，是一个多事之年，先是伊利、蒙牛在当地建厂，加紧了市场的抢夺，随后原料涨价，接着奶源紧缺，眼看着企业的利润和市场都将不复存在，该怎么办呢？公司高层经过多次会议做出了产品涨价的决定，由于在S省是第一家涨价的乳品企业，市场必然会出现波动，企业也意识到这个问题，因此在涨价前半个月秘密的通知各地经销商，同时开展了一系列的促销活动，比如对消费者采取买赠，对经销商采取返利等措施。涨价之后经过前期的准备，H企业在10月份上调了产品价格，平均涨价10%左右，由于前期做了较好的铺垫工作，市场虽有影响，但也在控制的范围内，平均下降了10%左右的销量。11月份，经过市场活动的拉动，销量有所回升，但比涨价前还是下降了6%左右。但11月份，原奶的收购价格已经突破3元公斤的大关，一算成本，企业还是没有赢利，看市场的发展态势，原料还有涨价的可能性，企业要发展就要有利润，没有利润，企业怎么发展？在经过企业董事会的多次会议后，决定在12月份再行涨价，涨价幅度在8%左右。12月1日，企业高层在忐忑不安中等待市场的反应，从晚上反馈的信息看，市场没有大大的波动；一直到5日，市场基本维持在上月的水平。从6日开始，市场出现越来越大的反应，销量下滑严重；到12月10日，经过统计，销量下滑最严重的某区域居然达到40%，最少的也11%，平均销量下滑30%，面对这样的市场局面，企业的高层几乎束手无策。价格已经涨了，但销量下去了，市场在不断的丢失，怎么办？难道恢复原来的价格，降价？可企业要是再这么下去，非但没有利润，连生存都成问题。涨还是不涨，这决定着企业的生存与发展，面对市场现有的局面，该如何收场？涨价也有大学问本案例中的问题很简单，从乳业的源头开始，饲料大涨、原料大涨、辅科大涨、包装大涨。但是为什么很少有厂家轻言涨价？道理很明白，大企业挺着，为的是逼迫成本高升、无力降价的小企业退出市场。这个简单的问题被复杂化了的原因是，涨价是同行企业之间的一场博弈，何时涨和怎样涨变成了一道谁遇到都会头疼的难题。案例中的H企业，区域乳品的佼佼者，已经有近70年的历史了，但是这些不足以对抗来自草原的“大奶牛”。涨价是标，怎样与对手博弈并且生存下来才是本。就H企业来说，涨价是一定的，无需讨论，问题是何时涨和怎样涨，如果原地“拔高”肯定不行。H企业的涨价，要把涨价的游戏玩得复杂些！要做好五个结合：1.自己涨与比照对手涨相结合如果主要竞争对手涨，只要跟随就可以了，涨幅比照大品牌即可。在对手的弱势产品上，可以做些差异化价格，一些产品可以涨价保利润，另一些产品可以价格不变甚至降价抢市场。如果对手不涨，自己又是比对手弱的品牌，就不能在原产品上“就地拔高”似的涨价。如果这样涨，即便你有一万个理由，消费者也不会谅解你，因为有大品牌用不涨价的“事实”“现身说法”，一涨，你就得罪了消费者，正中竞争对手的下怀。2.战略与战术相结合涨价经常是由成本上升引起的，但涨价决策常常是一项战略决策。尤其像 H企业，涨价关系到该企业的生死存亡！涨价要达到什么样的战略目的和能够达到什么战略目的？根据自己的实力和对手的情况，如果不涨，自己能扛到什么程度？这个程度能把对方扛走吗？如果不扛，企业是不是要与主要竞争对手重新做一下差异化定位？就像“小洋人”专做儿童乳品，或者在当地主打“早晨现挤鲜奶”市场。还要考虑哪里是自己的战略市场要拼死保留，哪里是非战略市场可以舍车保帅；还有价格与其他营销手段怎样配合，比如上新品、换包装、改原料等战术相结合。价格问题不是只能用价格来解决。因为道理明摆着，直接拿价格与行业巨头直接拼，肯定是拼不过的。从规模成本、品牌号召力和资金实力上弱于对方，如何能够拼得过？3.明涨与暗涨相结合这个涨法属战术手段。明涨不用多解释，暗涨是指推出新产品、新规格、新包装，借此暗涨，比如推出脱脂的、加其他内容物的（比如杏仁奶美容奶）、容量规格稍微小一点的，换新设计包装的等等。暗涨的好处是，不容易引起消费者的反感，竞争对手应对起来也难一些，复杂了许多。4.涨价与增值相结合这个涨法有点反其道而行之的意味，在原奶大行其道的乳业，如果哪家企业推真正高档的良心奶、放心奶甚至是送上门的真鲜奶，让消费者享受到久违了的奶皮和奶香，走优质高价路，我相信，一定会得到追求生活质量的消费者的欣赏。比如许多甜牛奶、酸奶中的甜味剂不是砂糖，而是安塞蜜等，消费者其实都能吃出来，但很少有企业关注这个问题，他们只知一味地降成本降价格，却少有人推出差异化的消费者心中所想的产品。5.策略与执行要结合涨价，是一个企业最不稳定最容易发生问题的时期，在经销商管理上、终端促销上丝毫不能放松：一是在执行上不能让企业的政策打了折扣，二是密切关注竞争对手，提防从中横生枝节和自己没有预料到的动作。竞争导致的不是降价就是涨价，这是竞争中的常态。没有永远的价格稳定，企业本来应该有两手准备。H企业越是处于被动地步，越是要有重点，市场和投入都要聚焦，尤其要保住本地市场。只有在局部形成相对优势，企业才能有胜算。如何利润下滑的真正原因H企业在三个月内连续两次涨价，这是目前中国通货膨胀特定环境下的产物，生产成本增加，对于目前几乎微利的乳品行业