绩效管理实操分享ppt课件.pptx

绩效管理实操分享 1 为什么员工不愿做绩效考核 从人性来看 没人喜欢被考核 被评价 被管控员工需要的不是考核 管理 而是激励从现实来看 员工只做企业考核 检查的事情 2 绩效流于形式的七个主要原因 1 混淆绩效考核与绩效管理2 把考核记过用于员工评价3 把责任推给人力资源部门4 过分扩大绩效考核的作用5 设置过高的绩效考核指标6 设置的绩效考核周期过长7 设立的绩效考核指标过滥 3 绩效管理思路 A管理的本质是通过尊重人性来释放人性 进而实现人性价值 B所有不对接人性的管理行为都是错误 无效的 C绩效的本质就是让人力资源增值 并通过它来实现其他资源的增值 4 一 绩效管理的关键流程 二 常用的绩效管理模式 6 2 1绩效管理模式 目标管理法 MBO 解释 目标管理是以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 7 2 2绩效管理模式 关键绩效指标 KPI 解释 企业关键绩效指标 KPI KeyPerformanceindicator 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 8 2 3绩效管理模式 平衡积分卡 BSC 解释 平衡计分卡是以信息为基础 系统考虑企业业绩驱动因素 多维度平衡评价的一种评价系统 财务 顾客 内部业务流程 学习成长 9 2 4绩效管理模式 360 考核 解释 360 考核是指帮助一个组织中的成员 主要是管理人员 从与自己发生工作关系的所有主体 上司 下属 同事 跨部门协作相关人员 那里 获得关于本人绩效信息反馈的过程 10 三 如何选择合适的绩效管理模式3 1根据企业发展周期 海盟适合的绩效管理模式 3 2根据不同岗位人员的考核问题 常见的考核维度或指标类别 定量与定性 业绩态度 企业文化能力 行为 4 1绩效考核维度选择的关键技巧 互动 您如何评价员工 四 绩效考核维度和指标的设计 14 4 2指标制定的几个注意点 目标的一致性 横向与纵向指标的可控性 必须是有效可控的考核的平衡问题 量化的合理性 15 主管为下属制定指标的程序 方法 四傻瓜原则 直接配用 独立负责或分享指标 间接改造 范围 数字 普遍适用 通用目标 日常工作 职能职责 4 3绩效指标确定与绩效考核的关键技巧 16 定期报告KPI记录走动式管理抽查法 五 常见的目标跟踪的方法 17 完整展示 目标管理 MBO 的完整流程 18 OKR思维导入 一 现在比较流行的OKR 请不要把它理解为绩效工具 而应该是一个沟通交流工具 OKR体系的全称是Objectives KeyResults 即目标与关键成果 所谓OKR O Objective可以理解为企业目标 KR KeyResults可以理解为关键结果 浓缩在一起就是为确保达成企业目标的关键结果分解与实施 OKR实施流程 19 差异 20 六 绩效管理改进 6 1现在绩效存在问题 未全覆盖 过程跟进慢 结果无反馈 考核人和被考核人无绩效意识 21 6 2绩效管理改进 绩效改进项 1 思维改变 把绩效当成提升能力和收入的用体 用OKR 或目标管理 的思维去驱动2 组织绩效 1 操盘手 负责对组织绩效负责 2 考核周期 季度 3 监督人 核心小组 3 员工绩效 1 由组织绩效分解到个人绩效 2 考核周期 个性定制 小于季度 3 自我驱动 全员辅助4 载体 1 1 绩效表 互动式项目 过程管理系统 worktile 纷享销客 22 绩效落地互联网化案例 一 23 绩效落地互联网化案例 一 24 思考 假如你去一家公司面试 期望月薪5000元 面试官告诉你有两个选择 一是相对固定工资5000元 加薪基本需要一年以上 二是底薪2000