戴尔直销模式下的供应链管理.doc

附件9：（毕业论文中文文献模板）本科生毕业论文（设计）戴尔直销模式下的供应链管理姓名学号专业物流管理指导教师年月日16摘要供应链管理原来是对商品，信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动管理，然而戴尔的供应链中没有分销商，批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，既去掉了中间商所赚取的利润，也降低了成本，准确快速地获取了订单信息，还通过网上支付解决了现金流问题，使其几乎无须用自有现金来支持运转。另外，戴尔还采取把服务外包的办法，这又见底了一部分运营成本。供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的订单后。立即向不同的供应商采购材料。迅速转入生产。再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而十产品的价格更具有竞争力。戴尔公司的供应链管理一直被视为全球的典范之一，从1984年成立以来，戴尔公司一直致力于为用户提高量身设计的产品及服务，并在全球高技术行业以及个人电脑制造业普遍不景气的大环境下，仍然占据全球个人电脑销售额第一的头牌位置。关键词：库存；供应商；信息化；牛鞭效应Error! Reference source not found.Error! Reference source not found.AbstractSupply chain management is the original of goods, information and capital flow management in consisting of suppliers, manufacturers, distributors and customers in the network, but no distributor Dell in supply chain, wholesalers and retailers, but directly by the company to sell products to customers, not only go out middlemen profits, but also reduces the cost, quickly and accurately obtain the order information, but also through the online payment to solve the cash flow problem, making it almost does not need to use their own cash to support the operation. In addition, Dell also adopt outsourcing services approach, which the bottom part of the operation cost. Suppliers and service providers, Dell three together form a complete chain.Behind the Dell linear model, is the outstanding supply chain management, it can receive customer personalized demand order. Immediately to the suppliers of different materials. Into production quickly. And then to the express company to distribute goods. In the whole process, the actual material inventory Dell could Surety Company remain at the lowest level, and ten the price of the product more competitive.Supply Chain Management Dell company has been regarded as one of the global model, from its inception in 1984, Dell company has been committed to improving product and service tailored for the user, and in the global high-tech industry as well as the personal computer manufacturing industry in general downturn of the larger environment, still occupy the global personal computer sales the first number position. Key Words: inventory,supplier; information; bullwhip effect i目录引 言5一、IT制造业中供应链管理现状分析5（一）IT制造业做为一新兴行业，具有与传统行业不同的特点61.产品生命周期短、产品更新换代快、市场需求不确定62.采购周期长、物料费用高63.电子产品结构复杂、品种繁多，生产多为小批量64.销售渠道长，牛鞭效应明显65IT制造业的信息化程度较高、员工信息化水平高6（二）IT制造业的供应链需求管理也存在许多独特的问题71.需求管理的难度大72.需求管理的要求高73.供应链运作模式较落后7二、戴尔供应链管理分析7（一）戴尔公司供应链管理情况71.戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式72.戴尔供应链管理关键点8（二）戴尔公司供应链流程图8(三) 戴尔公司供应链策略分析91.戴尔的库存管理92. 组织严密的供应商网络103. 戴尔完全延迟策略下的定制生产114. 戴尔的信息策略11三、戴尔公司在供应链运营模式物流中存在的问题12（一）牛鞭效应供应链上库存管理的新问题12（二）戴尔公司问题的解决策略121.实现信息共享132.改善操作作业133.稳定价格134.建立战略伙伴关系和信任13四、结 论13参考文献14致 谢15引 言 随着全球竞争的加剧、经济的不确定性增大、信息技术调整发展、消费者需求的个性化增加等环境的变化，当今世界已经由以机器和原材料为特征的工业时代进入了以计算机和信息为特征的信息时代，企业以分工为基础的组织机构越来越不适应激烈的市场竞争，从而开始探索有效的提高企业竞争力的新型管理模式。供应链（Supply Chain）概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Mamufaturing）的出现，供应链在制造来管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。供应链管理（Supply Chain Mmamgement简称SCM）提出的时间虽不长，但已引起人们的广泛关注，国际上一些著名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司在供应链实践中取得了巨大的成绩，使人更加坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形。在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元，1988年，戴尔股票上市。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。同时，戴尔也是全球惟一并且最成功的直销公司。近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加着市场份额。对于企业来讲，能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。虽然期间戴尔也经历过与康柏、惠普等的较量，但一次次地，戴尔用实力验证了中国的一句老话：“路遥知马力”。剖析这匹电脑行业中的黑马，我们不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。一、IT制造业中供应链管理现状分析20世纪以来我国制造业取得了飞速发展，正日益成为世界制造工厂，IT制造业作为一个新兴行业也得到了迅速发展。我国IT制造业主要是指通信设备制造业和电子计算机制造业，虽然在近十几年的飞速发展下其产业链已经具有一定的实力，在国内市场取得了一定的成功，得很多关键环节还是很薄弱，产品主要集中在中、低端产品和劳动密集型产品上，市场对成熟的供应链管理技术还有很大的需求。（一）IT制造业做为一新兴行业，具有与传统行业不同的特点1.产品生命周期短、产品更新换代快、市场需求不确定按照计算机领域的“摩尔定律”，芯片中的晶体管和电阻器的数量及性能每年会翻番。芯片性能呈指数规律的更新速度同时也带动了电子产品的更新换代速度，技术的进步、大众消费者需求的多样性导致了产品生命周期的缩短、市场需求的不确定性。2.采购周期长、物料费用高与传统制造业相比，IT制造企业的物料费用在总成本中比重较高，通过占制造成本的80%(一般制造类企业大约占50%)；并且，许多重要电子元器件都是海外生产，采购周期长、价格贵，价格变化很快，尤其是对于PC机，大约每星期下降1%.3.电子产品结构复杂、品种繁多，生产多为小批量随着电子信息技术的发展，电子产品的尺寸愈来愈小、功能愈来愈强，并且由于电子产品生命周期的缩短、市场多变性，点知产业正在从单一品种、大批量为主的生产模式，向多品种、小批量、快速灵活的市场转换。同时，由于电子产品结构复杂，一款产品可能会涉及到上百种元器件，这种复杂的结构、小批量的生产模式给采购也带来了一定的难度。4.销售渠道长，牛鞭效应明显电子消费产品一般通过渠道销售，各级分销商都备有产品库存，因为销售渠道长，制造商远离终端消费者，他们往往依赖分销商的销售订单进行产品预测、设计生产能力、控制库存及安排生产时间，最终顾客的销售信息不能及时准确地传递至总部。这种渠道销售的模式造成牛鞭效应明显，从而导致大量的库存，许多电脑企业的集成电路板，总供应链中可能包含一年以上的存货。5IT制造业的信息化程度较高、员工信息化水平高由于IT制造业本身的行业特点，企业员工本身就是从事信息技术方面工作的，企业产品也是高科技的电子产品，这就决定了IT制造业在信息技术的掌握与使用方面具有传统行业无法比拟的优势。供应链管理技术的实施为IT企业带来了整体运作的变革，使企业能够降低交易成本、缩短订货周期、改善信息管理和提高决策水平，从质量、成本和响应速度三方面改进企业经营，增强企业竞争能力。利用ERP、CRM和电子商务等 信息技术将上下游企业组成整个产业系统的供应链，并且与其它企业、产品的供应链相连接，组成了一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络，真正做到降低企业采购成本和物流成本，在整个供应链网络的每一个过程实现最合理的增值，更重要的是提高企业对市场和最终用户的响应速度，从而提高企业的市场竞争能力。（二）IT制造业的供应链需求管理也存在许多独特的问题1.需求管理的难度大由于预测时间越长、预测就越不准确，而IT制造业的重要物料多在海外采购，采购周期较长，这就导致了需要提供较长周期的需求预测，这就必然给需求预测工作带来极大的挑战。IT制造业的物料种类多，一款电子产品的生产往往涉及到成百上千元器件，并且产生工艺复杂，需求预测及管理工作量大，任何一件元器件的短缺都将影响整个产品的生产。I制造业已逐渐步入成熟期，技术进步以及消费者需求的多样性导致了产品种类多、市场变化快，也给需求预测及管理工作增加了难度。IT制造业产品渠道销售的模式导致牛鞭效应显著，使得需求数据失真。2.需求管理的要求高IT制造业的电子产品生命周期短、产品更新换代快，同事物料成本高、价格变化快，这就对需求预测及管理提出了更高的要求，如果预测失真，将积压大量的过时产品以及呆料、滞料，从而给企业带来沉重的库存包袱。2001年，电子企业就承受了由严重反差的需求预测而带来的库存压力，著名PC厂家康柏的破产就是一个很好的佐例。3.供应链运作模式较落后虽然拉动式运作模式与推动式相比具有更多的优势，但由于IT制造业进入我国的时间不过短短十几年的时间，同时由于受制于上下游企业整个供应链管理环境的制约，许多企业仍以推动式运作模式为主。二、戴尔供应链管理分析（一）戴尔公司供应链管理情况1.戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，采用“拉式”生产，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划批量制成成品再推向市场的传统型“推式”生产。真正按顾客需求定制生产，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做只是在成品车间完成组装和系统测试以及客户服务。由于戴尔采用了顺应多品种、小批量、高质量、低消耗、快速度的市场需要的JIT生产方式，并且在生产过程中采用了适时适量、同步化生产、看板方式及生产均衡化等措施使得公司公需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这一切取决于戴尔的雄厚技术基础装配线由计算机控制，条形码使工厂可以跟踪每一个部件和产品，在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。2.戴尔供应链管理关键点第一步，是减少供货商并将他们集中。第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度。第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。第四步，用信息取代库存。（二）戴尔公司供应链流程图(三) 戴尔公司供应链策略分析1.戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。据悉，该行业的原材料每周都面临着1%的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的：（1）面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。（2）直接与客户联系在戴尔的供应链关系中不存在任何的中间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。据此，戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。(3)物料低库存和成品零库存在库存的数量管理上，戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。在低库存的管理模式下，戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的0.05%至0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元，而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2%至3%，在其他工业部门更是高达4%至5%。 伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了，因此也就没有存放在店面上货架上的商品。可以说，一旦货品从戴尔工厂送出来就等于已经卖掉了。从这个层面上讲，戴尔电脑真正实现了零库存。2. 组织严密的供应商网络如果说零库存是戴尔供应链管理中的一道亮丽风景，那么其供应商就构成了这道风景的坚实基础。戴尔公司之所以能够围绕直销实现JIT生产，其根本原因还在于他有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司每天都要和这些供应商交互，在生产运营中，如果生产线上某一部件的需求在数量上得不到满足，主管人员会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及的只是些通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应商渠道仍没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员协商，争取把客户需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作都只需几个小时便可完成。戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源，并快速反应客户的订单需求。不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求，对于供应商的选址戴尔亦有其特别的规定。戴尔在全球有六座工厂，其中包括马来西亚的槟城和中国的厦门。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是它们必须在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链中剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。人们常说戴尔公司没有仓库，但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的，如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能，但是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。据此，戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。3. 戴尔完全延迟策略下的定制生产虽然有组织严密的供应商网络，但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一一满足也不是一件简单的事情。1970年美国未来学家阿尔文托夫(Alvin Toffler)在Future Shock一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。之后，人们逐渐将这种设想定义为大规模定制生产，其核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。其实我们不难发现，在戴尔公司的发展过程中有一个规律：戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。从延迟策略上看，属于完全延迟。即在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点、完全延迟策略将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机结合起来，采取一致性的策略响应客户需求。4. 戴尔的信息策略电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个特征。戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。戴尔要做到完全延迟就要做到产品的敏捷开发和模块化设计，做到零部件标准化、模组化设计、业务流程再造。只有这样才能快速反应市场需要。据统计，戴尔在简化流程方面拥有550多项专利。分析专家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。每天会把pc的销售数字公布在内部网站上，以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用，哪些将被使用。戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800 电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达。再看戴尔电子商务化物流的8个步骤，即消费者通过免费电话或网上商店进行订货，在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产阶段。即戴尔与供应商联系看供应商是否有相应零部件，如没有则会及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。随后进入配件准备阶段，配置阶段，测试阶段，装箱阶段，配送准备阶段和发运阶段。而这一系列过程的进行都有全程监控，使供应商能及时了解自己产品在生产线上的生产状况并快速得到资金回笼。三、戴尔公司在供应链运营模式物流中存在的问题（一）牛鞭效应供应链上库存管理的新问题在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司丰调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度超大的现象，称为“牛鞭效应”（the Bullwhip Effect）。一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商裤管持有比零售商更多的安全库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。（二）戴尔公司问题的解决策略“牛鞭效应”是供应链库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。戴尔公司通过以下四个措施来减少牛鞭效应。1.实现信息共享由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据（POS）信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。2.改善操作作业改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过实行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告缩短订货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少订购批量就要减少与固定订购费用有关的运输、订购、验收的费用，利用电子定货系统（CAD）和EDI减少定购费用，定购批量减少可以降低供应链上相邻两个阶段累计起来的变动量，从而减少牛鞭效应。3.稳定价格制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为以减少牛鞭效应。如，把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在一特定时