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第四章 商业模式 误读地价：换一把尺子(1) 顺驰频频天价买地，很多人都在问一个问题：顺驰发展速度这么快，进入这么多城市，得投多少钱，钱从哪里来？有人揣测，顺驰资金链绷得太紧，有人抨击顺驰拖欠工程款很严重，甚至传言顺驰员工工资都断了顿。但是孙宏斌却口口声声说“钱在顺驰从来不是问题”，很多人听了就认为他在吹牛。其实顺驰对钱的理解是，只要你有好的思路、好的资源，在金融环境逐渐好转的情况下，就可以方便地从外界筹集到资金，因此“钱”绝对不是一个好企业应该操心的问题。顺驰的资金解决方案是灵活的，多渠道的，快速周转的。 综合的资金解决方案 房地产企业和工厂企业的运做方式完全不同，它的项目可以分期操作，多个项目之间又可穿插进行，通过打时间差也是平衡资金运做的一个方式。当然，在不同项目的资金结转过程中，有可能出现一定的缺口，但只要在可以把控的程度内，决不会影响大局，更不会影响项目的施工进度。这种有限程度的资金缺口，有时反映出来，就是令顺驰最受非议的拖欠工程款。而从现实的情况看，从土地供应方、施工队伍、材料供应商、媒体、广告商等，绝大部分合作伙伴都和顺驰保持着良好的合作关系，他们知道顺驰在发展中有暂时困难的阶段，还是相信顺驰、支持顺驰。 房地产是一个资金密集程度最高的行业，开发行业的资金紧张是一个全国范围内的普遍现象。不能否认，由于目前我国金融配套条件不发达、不成熟，为开发企业服务的融资工具极其有限，资金成为整个行业的瓶颈。顺驰在这么多年来，一直是采取综合的资金解决方案，而不是单一渠道的银行贷款。通过合作、共同出资组建新平台，是一个很好的方案。在顺驰的10年发展过程中，可以看到一长串合作伙伴的清单，有上市公司、金融机构，有国企、也有民企。包括天津的市政投资公司、津滨发展公司、津报集团，也包括联想、北京首创，还包括全球知名的摩根士丹利等，都是在各个领域首屈一指的优势企业。而且这些合作伙伴关系都是以股权投资的方式，其特点是风险共担，共同发展。顺驰还在不断开拓和创新融资渠道，比如正在密切准备中的赴港上市，比如和信托公司合作。天津首个房地产项目集合信托就是天津信托公司发行的顺驰“蓝调街区”项目。 实行全国化战略后，顺驰的预算就由半年做一次变为一周调整一次。顺驰CEO汪浩说，我们会有很多个方案，会同时安排几个方案去解决。“如果某个项目的销售回款没有按预算收上来，我们会首先想到增加其他项目的回款，然后调整原来预算中几笔付款的节奏，或者是把下个月安排的几笔贷款提前。假如缺口还存在，就会推迟或少拿一两块地，马上资金压力就会得到释放。” 汪浩说，对于一家全国化大型房地产公司，需要的肯定不是一个成本控制体系，也不是多个项目的管理体系，而是一个能够整合所有行动的完整的管理体系，需要时刻聚焦到目标和现金流上。 到底贵不贵 北京大兴的地块，600亩地土地款为9.05亿元，顺驰却认为，这块地拿得并不贵。其中460亩的建设用地，合195万元一亩。其中包括近150亩的绿化和道路代征地，加上各种配套在内。何况以前外地发展商在北京拿地特别难，往往是几个月还找不到拍板的人，换句话说，如果通过其他方式拿地，几经转手后花的钱不一定比竞拍的少。顺驰承认，石家庄的那块地价格确实高些，但是从那时起到现在，石家庄还没有一块地出来。在没有比较的前提下，判断价格的高低也就没有意义了。“当地房地产商是用老眼光去看待土地价格，和过去比较，我们看的则是未来。”孙宏斌这样解释。现在这个项目的运行也证实了顺驰的做法基本是正确的。 ? 顺驰衡量地价，标准不是“过去”，而是更长远的“未来”；不是“项目公司”的尺子，而是“高速扩张的大公司”的巨人之尺。标准不同，判断就不同，行动也不同。 孙宏斌说：“我们拿的地块虽然价格较高，但都是市场价，而且我并不认为买价贵了。早期在天津开发房地产时，我们拿的地很多都是最贵的，大家都说贵得不得了。但我们不以为然，判断贵还是不贵，不是和过去比，而是和未来比较，必须是基于未来的判断。比如说去年拿地是万元，今年拿地是万元，结果我们花了万元，贵还是不贵？不贵，因为我们判断，一年后，这块地会达到万元。天津的很多地都是这样拿的，和后来在北京等其他地方拿地一样，都被人认为价格拿贵了。舆论也是都说顺驰这样会死，有一年还有传言说孙宏斌跑人了，年有一年时间我们都没能从银行贷到款，但挺过来了，顺驰还是这样高速发展起来了。”? 拿到这么多土地，顺驰出的钱并不多。孙宏斌表示，2004年上半年天津顺驰为各地输出的资金不到10亿元，大部分钱来自合作伙伴、银行以及去年40亿元的销售回款，像天津市政公司这样的合作伙伴放在顺驰的钱有10亿元之多。 预售制度以小博大 顺驰买地用的主要是销售回款，这得益于中国现在比较通行的预售制度。如孙宏斌所说，如果不让预售的话，恐怕中国99%的开发商都没法干了。房地产企业和摩托罗拉这样的工厂不一样，不用花几千万美金买一套生产线，然后再去生产手机。它更像一个超市，所有的项目都在滚动开发，卖第一套房子的钱可以用于第二套房子的开发。2004年，顺驰除了一部分合作方的资金，主要资金来源是各项目销售回款的周转、穿插运用，打时间差。董事会主席张桂宗称，顺驰当年销售额主要不是贷款拉动，而是销售回款撬动的。他表示，这一年，顺驰没有获得太多的贷款支持， 2004年现金流的总量中有78是销售进来的钱，只有10是银行贷款，还有12是合作方、股东投的资金，销售回款成为顺驰资金来源的主渠道。 误读地价：换一把尺子(2) 用比较少的资金快速流动可以运作非常大的项目，几乎所有的开发商都在利用这个政策，而顺驰把销售回款的利用率和速度发挥到了极致。这一点，是顺驰资金调配上的一大利器。比如北京领海项目的土地款总共是9.05亿，开盘前付30%，年底再付30%，余下的要在第二年付清。项目的总投资大约是20亿，而顺驰最大启动资金不过是3个亿，在开盘之后一分钱都不用投了，以后的运转就完全依靠自我造血、滚动进行。仅仅开盘当天，销售额就有1个亿，以后的工程款以及要付的地款都可以通过销售额来支付。从开盘到当年年底，这个项 目通过销售回款6、7亿元是没有问题的，这期间，不仅有足够的回款支持开发，甚至可以支持其他的项目。但如果不是半年开盘，而是一年后才能开盘的话，顺驰的投入就不是3个亿，而是6个亿，一本总账就算不下来了。再如顺驰太阳城，仅仅用2个亿的资金就撬动了30个亿的项目。这样算下来，两个项目的资金杠杆效用率分别为1：7和1:15。 开发商用较少的资金运作大规模项目，就是利用资金的杠杆效用。房地产开发投资量巨大，属于资金密集型行业，房地产行业的“资金杠杆效应”，相对其它行业更为明显。如何利用、扩大这种效应，是顺驰一直用心研究的课题。房地产行业的杠杆效用率过去是以一博十，但是这种比率已经越来越低，早晚会有一天这个模式就会终结。 在北京，原来交40%的土地出让金，就可以拿到临时土地证了，但现在必须100%交齐了，最起码开工是要100%交齐了。这些以前都很好用的招数都会不复存在，比如开发商在资金链条中处于主动地位，可以预收客户房款，可以由施工单位垫资，还可以对采购建材滞后付款，但是随着行业的成熟，这种优势越来越减弱。从这个角度看，要为将来作打算。顺驰的办法是，积极上市，发行信托，寻找多渠道的金融手段。 上市为什么 顺驰选择了在香港上市，是又一个眼光长远的举动。它的目的首先是为了合理的资本结构，可以与国际资本对接，因为上市时90%的股份都是卖给国际的机构投资者，他们对企业的要求会比较高。从长远来说，要作行业第一，要扩大规模，也一定要与资本市场接轨，而在香港与国际资本的合作就很方便。在海外上市的资金平台，是只要有好的项目就可以在市场上获得支持。 很多人认为顺驰谋求上市，是为了缓解资金链的紧张。但短期看，可能性不大。2004年顺驰编制资金预算时，并没有算进香港上市这一块。据汪浩解释：“10亿元左右的融资额，对于顺驰现金流的影响不是特别大。上市并不能解决资金的全部问题。对一家1年100亿销售和投资目标的企业，十几个亿、二十个亿的募集资金对资金需求总量贡献并不大，但它能使公司的融资结构更合理。选择香港上市，是因为香港的资本市场更成熟、规范，他能为一家快速发展的企业提供持续不断的资金支持，而不像内地，上市几乎是一锤子买卖。同时，作为一个成熟市场，它能够判断一家企业是不是好企业，能让它的运作更加国际化、规范化、透明。” 对顺驰来说，上市后的融资渠道对现在不重要，对将来很重要。 原定2004年6月上市的日程，受宏观调控等外界因素而推迟，另一方面也证明了顺驰不是因为资金链紧张才要上市。否则推迟的日程不可能缓解燃眉之急。假如顺驰愿意的话，在9月底就可以完成上市，但是和汇丰进行了研究之后，一致的意见是找一个好的时机更能体现这个公司的价值。当然，上市对顺驰的扩张并非没有关联。即便是10亿元不会对顺驰资金链产生大的作用，至少也会扩大顺驰的品牌影响力，坚定投资者和合作者的信心。 还有一个普遍的看法，认为顺驰大举买地是为了能够在香港上市。这个看法并非没有道理，专业人士分析说，香港投资者非常看重房地产公司的土地储备。这一点与国内资本市场有很大的不同，国内投资者判断一家上市的房地产公司，与看其他公司基本没什么两样。而在香港上市需要有一定的土地储备，还要有正式的土地使用证。原因在于，净资产是香港房地产上市公司制定价格的重要依据，净资产包括公司的帐面资产及土地的评估增值。如果顺驰拿了很多地，这对于增加香港投资者的信心是有帮助的。因为土地储备充足，才会有可持续的发展能力，而持续的发展是支持股价的关键因素。 不过顺驰一再否定这种分析。据说2003年下半年买的地，大部分都没有放进上市资产范围内。原因之一是刚买的土地没有拿到土地证；原因之二就是顺驰是通过公开市场拿的土地，所以一时无法增值，那些增值都是将来才能实现的。孙宏斌一再对外界澄清：“有许多人称顺驰拿地是为了上市，但实际上新拿的地对于上市没有任何贡献，我们拿地考虑的是长远发展。” 信托下手早 2004年上半年的房地产基金的额度，超过了股市、房地产的融资，这也是多元化的融资的一个渠道。现在房地产信托一般是一年期的，最后一次连本带利一齐给，信托可以是一年、两年，三年都可以，半年也可以，但基本上都是一年的，要看跟投资者的约定。在2004 年5月，顺驰感到了宏观调控的威力，好在连续做了8笔信托，加起来超过5亿元。在上海做了一笔，在南京做了两笔，接着在苏州、北京、天津各有一笔。 误读地价：换一把尺子(3) 顺驰在很早以前就开始研究信托了，在2003年的6月121文件发布几天以后，顺驰天津蓝调街区项目发行了第一笔信托。该项目按期竣工，销售状况良好，受益人信托资金及受益已提前划入兑付账户，这一笔信托得到成功兑付，老百姓如期获利，在公众投资者中树立了良好的融资信誉。孙宏斌说，顺驰开始做信托的时候并不特别需要钱，最早尝试做了一笔后就有了经验，知道问题会出在哪儿，这样在真正缺钱的时候，企业就懂得如何很快发力，而且储备了一个后备方案，可以高枕无忧了。 吸引风险基金 2004年4月?27日，顺驰中国控股有限公司与摩根士丹利?(Morgan Stanley)房地产基金签定战略合作投资意向书，共同进行房地产开发投资。签约仪式后，孙宏斌显得很开心，他认为这次的合作传达了一个重要的市场信号，就是金融投资巨头对顺驰的信心和倚重。因为摩根士丹利一向极为低调，能够专程来到天津，配合顺驰参加这种公开的宣传活动，十分少见。 这种大牌的国际地产基金在选择合作伙伴的时候，标准特别严格，一般只选择最有发展潜力的城市和当地最有实力的公司合作，看重其管理团队、土地储备、市场地位、发展前景等。“对于其他正在关注着国内不动产市场的外国投资者来说，对于国内同行来说，这都是一个利好消息，说明顺驰是一个值得信赖的好企业。”孙宏斌说。? 摩根斯坦利房地产基金为顺驰提供的是融资服务，因国家政策的要求，大摩采用股权投资的方式，特点是风险共担。据称，双方对相关回报率的预计相当满意。大摩的?TIM先生有一句令人印象深刻的话，在合作时他们首要的是选择正确的人选，即“?Right People”。所以，只要选对了一个管理团队，其他的都是有可能的，具体开发项目可以是任何类型，在签订框架协议的时候并未确定最后投向哪个项目。据说这是摩根斯坦利这几年在中国的经验，先选团队再选项目。 地产戴尔：高效现金流(1) 随着地产格局的演变、市场竞争的加剧，地产商越来越注重公司的运营模式。从2003年下半年开始，顺驰长线作战，由此带来的资金、人力资源、项目销售成功率、管理等等制约其成长的问题，势必逐一呈现。顺驰是如何突破成长中的种种障碍的？好多人看不懂顺驰，就是因为他们按照原有的模式和即有的规则来评价，而顺驰早就打破了老的模式。有着“地产戴尔”之称的顺驰，在商业模式上的确与其有着惊人的神似。戴尔模式的核心是高效流程、节省成本、降低价格，公司根据订单订购配件，无需囤积库存和占用资金，其生产和销售 流程都确保了高效运转。而顺驰这个企业最大价值就在于，给整个房地产行业提供另外了一种可能，一种缩短开发周期、提高资金周转的高效模式。因此有人评价说，顺驰的运营模式是非常规的，顺驰以速度战略低利润等为王牌，而以万科为代表的传统企业以稳健品牌建设单个项目利润等为目标。 付款方式比地价重要 宏观调控给地产行业带来的一个重要影响是：新时代来临了，必须以新方式去思考地产世界与自身的组织形式。如果把一个企业的资金流比喻成橡皮筋的话，能承受多大的张力，一在于它的质地，二在于它的松紧程度。好的企业可以承担很大张力，源于好的质地，这个质地就是一个企业的解决方案，是一个把握市场的商业模式，关乎这个企业的布局、架构、团队。 万通冯仑也有一套著名的开发模式论：第一种类型为沃尔玛模式，比较典型的是企业是万科，在不同城区的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区连锁开店，经济增长非常快。第二种类型为百货公司模式。现在的华润置地是这个模式，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。第三种类型为精品店模式。这是万通地产致力追求的模式，只在少数高端市场进行精品店经营，营业额较高。 顺驰的模式，与上面提到的这些没法对号入座。顺驰是在尝试新的、更有效率房地产开发方式，孙宏斌称之为“戴尔模式”，它最突出的一点，就是通过缩短开发周期来降低财务风险。首先，顺驰认为付款方式比价格还要重要，在买地的时候一是看价格，二是看付款方式。对于拿地很多的顺驰来说，只要制定一个周密的财务计划，对每一块土地制定付款计划，有的先行给付20%，有的首先给付30%，土地款进行有计划地给付过程，办齐部分土地手续后，就马上进入操作阶段。通过获取土地前充分的市场、方案等工作，尽可能地缩短项目运作周期，经过几个月的开发周期后，很快实现销售回款。 很多人对于顺驰的资金使用状况都有着很大的误读。“高价”掠地是黑马顺驰的一大特征，最受争议，不到1年时间，顺驰在十几个大中城市频频举牌，需要交付的土地出让金大致近百亿元，对任何一个民营企业来说，都是天文数字。但说到土地款，每一幅大宗土地的拍卖交易中，都会有一个“付款计划”，或者是中标者在事后与土地方商议指定，或者在投“暗标”之前，每位竞买者都会事先准备一个自己的付款计划，供评委审评。这种付款计划的时限，可以是1年，可以是3年，但对大额土地交易来说，大部分不会要求开发商在1个月或半年内缴齐。比如北京领海项目，首期付30%，第二个30是在年底付的，其余的是在两年内付清。地价款的付款方式要依合同规定，而各地规定都不一样，短则可能一个月，长则也可能三年。至于有的“两年不开发收回土地”的规定，其概念是指在两年内“开始开发”而不是要在两年内“开发完毕”，因为大块地的开发周期需要45年。 顺驰的资金周转速度要远远快与其他同行。2004年上半年由于大部分新获取项目都没有正资金流，需要靠库存项目资金来支持。这得益于顺驰前几年的项目储备。像天津市内太阳城、北岸华庭、梅江区域半岛系列、蓝色板块，以及区县众多项目等，又赶上火暴的市场机会，再加上部分银行、合作伙伴的资金支持，足够按期支付这些新增土地付款。 对于顺驰的竞争对手来说，真正值得关心的不是顺驰买地贵不贵，而是顺驰的模式是否可行，是否有竞争力，是否能够持久发展。顺驰这样做，其实是在挑战房地产行业的既有规则。挑战规则的风险是很大的，其中存在着非常多的不确定性。也有专业人士指出，靠缩短开发周期来保护资金链，理论上完全可行，但加快速度的同时，也会带来其他一系列问题。例如与政府的沟通，能否如顺驰所预想的那么顺利？销售回款是否真的能够按计划实现？工程质量是否能够完全保证？这些问题，都存在一定的不确定性，也不会完全在企业的掌控之内，每一环节出现的问题，都有可能引发种种风险，令企业的算盘落空。 加快现金流，加快销售回款 房地产开发的秘笈是资金滚动运转，实现快速流动，但是在顺驰非常快的开发节奏里，怎样保证该卖的房子都卖出去，该买的地也都买来，而资金流不会断？这就说到了一个企业的现金流。 地产戴尔：高效现金流(2) 所有的商业本质都是一样的。从年销售额几百亿美元的跨国巨人，到街头的水果小摊，在经营活动的本质上都会涉及到这个商业的本质因素现金流。所谓现金流，指一定时期内流入企业的资金与流出企业的资金之间的那个差额，所有的企业都需要一个正向的现金流。现金流与其他几个元素：利润率、周转速度、资产回报和业务增长等，是所有企业赚钱的基本因素，构成了一切商业活动的躯干。作为一个大型的、业务复杂的公司，更是要在这些核心问题上处理得当。 在顺驰，现金流是上上下下每个员工绷紧的一根神经，顺驰内部经常提到的说法是，用现金流整合所有的行动，这个“所有”指的从买地开始到销售的全部环节。他们认为，现金流是一个反映企业所有经营活动的一个结果值，要取得一个好的现金流，首先是需要准确的市场判断，优质的产品和快速的销售。而对于多区域、多项目的开发公司来说，还要考虑一个适当的城市布局，高效的管理体系和优秀的团队。从这个意义上说，现金流之于顺驰已经不是一个财务的概念。2003年顺驰的销售回款是40亿，2004年平均每月都会有10 亿左右的回款，顺驰将这些回款周转起来，来支撑未来的项目。为此，顺驰有一个完整的资金安排，这种安排每个月都在调，甚至每天在调，以保证不出问题。 用整个体系管理现金流，用现金流整合所有行动，顺驰这种对现金流的重视是业内鲜见的，产生了独树一帜的“缩短从现金到现金”商业模式。这个商业模式是顺驰对行业本质的深度思考而得来的，因为缩短现金到现金的模式有助于有效规避风险，实施更有效率的开发。 现金流的稳定和快速，决定了资金的利用率和最终的回报。它放大了资金的杠杆效应，资金流的快速运转，使公司可以比同等资金规模的公司做更大的业务。顺驰的商业模式，是始终关注公司全部业务的财务指标，而不是其他企业所重视的产品环节或者单个项目的赢利状况。 比如小商店店主的利润率很低，回报却很高，因为他能够把每天进的货品都卖掉。据说美国一家大型超市货架上的卫生纸年周转率为365次。在房地产行业，可以假设的是：如果一家公司，土地拿了两年才开工，如果拿地的钱是两个亿，那么就有这么多资金睡在账上暂时产生不了效益。同顺驰三个月的开工周期相比，资金利用效率自然大打折扣。在这点上，顺驰只要比竞争对手快半年，长期竞争下去，顺驰的优势就会相当明显。所以说，现金流体现了一家开发商的实战能力。 顺驰的业务中心是围绕现金流来展开的，包括在全公司统一调度资金、延缓支付买地的钱、3-6个月开工、提前收取业主购房款、利用合作伙伴的资金、上市等等。这一整套办法，都在保证现金流的稳健。顺驰模式依靠稳健而快速的资金流来运转。从北京到上海，到南京，到苏州，几乎所有圈里人认为顺驰不可能在短短半年时间开盘销售，可是从结果来看，顺驰一一做到了。2004年上半年，上海、苏州、南京、北京等多个项目都在6个月如期开盘销售。 缩短从现金到现金的模式 所谓商业模式，也可以叫做赢利模式，是回答企业靠什么样的运作方式去获利，说白了，就是解决钱从哪里来，钱到哪里去的问题。这一系列工作流程中涉及的层面，一般包括了：采购、生产、资本运作、研发、组织能力和市场界面等多个环节。而房地产企业在开发一个项目的时候，面临着四个重要的节点，从获取土地、项目开工、到项开盘和入住，这四个节点实际上意味着企业在获取土地以后就面临了付款的问题，而到项目开盘以后又面临着回款。顺驰的商业模式就在于缩短这个付款和回款之间的周期，也就是“缩短现金与现金”的模式。 这种缩短现金到现金的模式，其核心在于加快资金周转，尽快实现销售回款，这就要求公司有极高的操作水平，有一个强大的体系保证。尽快回款就是说明老百姓必须认同你的产品，认为这个产品值得他掏钱来买，这就需要开发商整体的操盘水平，无论是从土地获取还是从产品研发，还是工程运营企划、销售等等全部的整合要求有一个极高的操作水平。为保证该卖的房子都能卖出去，该买的地也都能买来，资金流不会断，顺驰从商业模式、布局、架构、团队等各方面把事情做好。集团总部设有专门的组织架构，去研究全国各地不同的土地市场和政府推出的每一个地块，对每一个地块都需要做出准确坚决的判断，争取在买地环节上领先一步。这种快速地从公开市场上获取土地的能力，可以从原材料方面支持公司庞大的销售量，在对产品的把握上，有一个强大的产品能力，可以让顺驰快速地进入一个新的市场，扩大客户资源。还有一个强大的销售变现能力，可以使顺驰将产品快速销售出去，快速地回笼资金。土地获取能力和产品能力是销售变现的基础，而强大的销售变现能力直接创造了源源不断的现金流。 其实这种资金滚动模式并不新鲜，但是顺驰有能力把它做得更彻底。顺驰研发中心负责人唐镝声总结说：首先，尽快开工要求我们具备高效快速的项目设计管理能力。第二，尽快销售回款需要我们具备准确的市场判断能力，这一点就需要我们得到客户的认同，并且需要把市场判断准确地表达到产品当中，才能作到受市场追捧和欢迎的项目，才能让老百姓掏钱买我们的房子。第三，要求高水平的操作能力，作为产品研发来说是项目的牵头部门，要求我们不但具有高水平的专业能力，还需要对成本、现金流、销售市场等保持高度的敏感度。顺驰2003年销售面积达上百万平方米，实现销售额40亿元，卖出将近一万套房子，这种强大的销售变现能力，保证了顺驰“缩短现金到现金”模式的实现。 地产戴尔：高效现金流(3) 那么，这种看似良好的模式应付得了阴晴不定的外部变化吗？绷得太紧的资金链会不会太脆弱？顺驰的办法是提高资金预算次数，将按月编制现金流量计划改为按周编制，每周预算应对突发问题。据顺驰CEO汪浩解释，在实行全国化战略后，顺驰的预算很快由半年做一次变为一周调整一次。因为每发生一个变化，不仅仅会影响一个项目、一个公司，还可能会影响全局，这就需要及时对预算体系做一个调整，把它对未来几个月资金流的影响找出来。而且，会有很多的方案，会同时安排几个方案去解决。 顺驰还通过考核指标体系，关注到每个项目的开工开盘时间、回款、现金流，甚至具体到以天为单位，考核指标要求所有的人员严把时间节点，同时全面预算及时预见和调整未来可能发生的事情。汪浩说，现金流对于任何一个企业都至关重要，好的商业模式能够创造持续不断的现金流，支持企业的快速发展，而要拥有这样的商业模式，就必须具有持续的战略制定能力，好的战略执行能力，好的组织架构和管理体系，好的企业文化，而这些正是顺驰的优势，就是这些能力将支持顺驰率先成为销售额500亿规模的企业。 生死时速：运营系统的命脉(1) 有人评价，顺驰的制胜法宝就是“规模与速度”，从规模放量，用速度扩张。对开发商来说，土地是企业生产经营的原材料，因此“规模与速度”离不开充裕的土地供应，尤其是从异地拿地是中国房地产开发最关键的问题。2003年以前，地产商异地发展严重受阻的一大原因就是土地政策不透明，地产商异地扩张时与当地开发商相比明显处于劣势。而2003年年中国土资源部新的土地政策之后，全国的大市场开放了，过去很难进入的异地市场开放了，强调速度的顺驰马上通过市场手段以近乎粗暴的方式拿地。顺驰认为，能够不断地从市场上 获取土地，是未来中国快速发展的房地产企业必须具备的能力。作为一家快速发展的开发企业，每年的销售规模在100万200万平方米，如果按照香港模式，做58年的土地储备则需要1000万平方米的土地。顺驰的胃口是获得未来3、4年开发所需的土地储备，以保证一个稳定的盈利预测。当2003年下半年开始土地政策和金融政策发生本质性改变，谁能够审时度势，在时局之变中抢先一步，谁就能实现突破式发展。其实速度是衡量一个企业执行力的关键因素，在孙宏斌的语言里，把速度强调为战略执行的“生死命脉”。 早在挂牌之前 快鱼吃慢鱼。在顺驰的模式里，速度是非常重要的。速度使企业抢先占有市场，提高了市场占有率。企业快速扩张的能力，就是很快将一个地方的市场优势复制到其他地方。正是这种扩张速度，沃尔玛可以将竞争对手甩开，并将对方一一击倒。顺驰也为房地产行业设计了不起眼的效率规则，大家要竞争，就要看谁的效率更高了。 顺驰对“速度”的理解，还包括采取全新的工作方法、销售模式、管理策略及领导方法，加速企业运行，尽可能地缩短开发周期，缩短现金到现金的周期。实质上，在顺驰这种特有的商业模式里，所谓的“快”是积累了前期大量的准备工作而形成的，它的快速开盘、快速销售的背后，是经历了扎实、周密的市场调研、方案规划。当锁定一块中意的土地之后，顺驰的态度是慎之又慎，基层的调查报告一连要做几十个，总部的主管总经理会一周一趟地去往当地指导工作，甚至孙宏斌本人也多次前往。 顺驰首先会慎重研究土地的基本情况，最好是前期手续完备、已平整、可立即进场施工的地块，以争取有利的付款条件，合理的付款计划，尽量推迟付款时间。在准备竞标一块挂牌土地之前，顺驰要提前2、3个月进入准备阶段，甚至延请全球范围内水平最高的设计事务所制定方案，进行前期调研、项目定位和规划设计，这样做的好处很多：一方面对土地的价值判断更准确，在竞价时更有信心；同时，由于准备充分，招标方案的制作更能获得评委认可和赞许；更为重要的是，这些前期准备工作给拿地后很快进入操作阶段奠定了基础。当然，竞拍时也有不成功的可能，将导致前功尽弃，像提前做的规划方案可能赔上几百万元，但是经综合考量后，顺驰认为这笔代价还值得，“赔得起”。2004年3月26日，顺驰在无锡太湖新城举牌获得另一幅面积73.39万平方米的地块。很快，项目的规划设计方案就送到了规划部门并通过审批。“因为我们早在挂牌之前就开始准备规划设计了。”顺驰上海集团董事长闵锋说。而同时在该区域拿地的另一家著名地产公司，才开始着手做规划方案，它至少要比顺驰慢两个月。 我们都知道沃尔玛每年的销售量、销售额是全球最大的，但它的背后是强大的全球采购和配售能力，没有这些，不可能支持这么大的销售能力。顺驰的二手房连锁网络在全国覆盖了近20个城市，就能够为开发业务提供进入该城市市场的一线资料，就是在土地采购能力上的优势。可能就在拍卖的地块旁边有两家顺驰连锁店，他们就可以提供清楚地判断：建什么样的房子好卖，能卖多少钱。顺驰在南京拿地时，连锁网络进入南京已有半年时间，当政府推出奥体地块的时候，很多开发商跃跃欲试，但是对于6.5亿的价格却难以决断，最后只有顺驰做出的判断准确、坚决。 顺驰的快动作曾经引来很多指责。其实一个企业的发展速度与发展风险并不是成正比，速度快，不代表企业所冒风险大，相反，发展速度慢，并不代表企业的风险就小，关键是看企业所拥有的物质资源和人力资源是否能够符合整个企业的发展速度要求。在房地产企业最重要的拿地环节中，拥有决策权的往往不是集团总部的高层领导，而是顺驰的各个区域公司。顺驰绝对信任、绝对放权的文化可以让顺驰各个区域公司“脑袋长在自己脖子上”，迅速做出决策，效率更高，判断更准确。 虚拟小组 无缝搭接 从理论上判断，所有的行业和企业都认可速度很重要，但是速度要快是非常难以执行的。要让速度快，涉及到一个企业执行力所有的方面，包括团队、对市场的判断、操作水平、员工的努力等等。顺驰在土地获取前，包括研发、销售、企划、运营等各个部门就成为了项目虚拟小组，对目标市场、客户、房型、成本等就进行了深入的分析。并且形成了能够直接指导后期操作的项目发展报告，结合设计师做了初步概念规划研讨。在土地环节确定了之后，顺驰各个部门就开始全员行动、齐头并进，研发、开发、策划、工程、销售、物业管理等等部门都同时参加，各部门协同作战紧密配合，大大缩短了时间。正因为要协调，所以需要开大量的会，而且是很多部门一起开会，一起解决问题，打破了常规流程。这大概也是顺驰会多的一个原因。 生死时速：运营系统的命脉(2) 尽快开工尽快销售，这样做需要的条件也比较高：“快速开工”要求很强的规划、设计、前期手续、工程能力；需要整合高水平的外部资源为己所用，比如对境外设计资源、策划咨询公司的整合，转化成为自己的规划、设计能力；更需要操作流程的创新与优化，需要产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接；多个开发环节的穿插。“快速销售“能力则需要准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。2003年12月18日，北京顺驰拍下大兴“地王”后，宣布将于2004年6月18日开盘，6个月后，顺驰领 海果然如期开盘；而顺驰“蓝调国际”更是速度惊人，4个月的时间就开了盘，再次让京城地产界大跌眼镜。其他同行往往需要长达1年到2年的开发周期，不可思议地被压缩到短短的几个月。现在顺驰在全国各地的众多项目，从土地中标到开始销售，全部控制在半年以内。 以往房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，顺驰改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。顺驰在项目前期准备阶段，强调各部门充分介入与相互之间搭接，所有的项目都是从研发到工程，到运营、物业管理的全程跟进。同时，还尽量减少项目在部门转换过程中的搭接的时间、交流的时间和熟悉的时间，以保证实现现金到现金的周期最短。各地区域公司、项目公司会根据总的战略目标，制订项目实施重要时间节点，各部门共同参与倒排开发计划，强调各个开发环节的压缩与交叉。市场调研、项目策划、产品设计、报规报件同步进行，在项目的规划、建筑设计过程中不断明确、修正开发思路。还有顺驰前期手续的超常规运作，也赢得了时间，比如：太阳城先办详规，取得规划条件，后申报规划要点及整体控规的修改；北岸华庭在方案设计初步完成后，先报规划，再签土地协议、付地款等等。 顺驰讲究的“无缝搭接”，包含4层意思：首先是人与人之间的大量沟通，互相理解；其次是换位思考，每个部门尝试从其它合作部门的角度出发；还有是打破固有流程，创新重组，避免矛盾；另外是关注效果，关注过程。这种运营流程的结果呢？是其他企业司空见惯的工作“推着走”，在顺驰变成大伙“抢着干”；原本流水作业的环节，变成了各部门密切配合。 “快速开工快速销售”的模式，最早是太阳城基于资金的巨大压力而发明的一种运营流程，接着又在顺驰的第一个异地项目塘沽莱茵春天中得到进一步实践和证明，获得了成功。2003年初，孙宏斌突出了这种运营模式的资金流特征，提炼为“缩短从现金到现金”的商业模式，运用到快速的全国化过程中，一举成为顺驰的扩张法宝。 该慢的慢 顺驰为拿一块地在半年前就开始做前期准备，确定市场定位，完成规划方案，这样拿到土地后能节省个月。应该看到，顺驰之快，仅是表象，它的各个楼盘在完成销售之后，又会出现意料不到的“慢”。在施工环节和入住时间安排上，顺驰的项目会比一般楼盘推迟1、2个月。顺驰认为，工程指标是刚性的，需要留出足够的时间保证工程质量。施工期一定程度的延长，使得楼盘的细部更完善，环境更到位，配套更齐全，在给业主交付使用的时候，达到客户更大的满意度。顺驰的工期都比一般的工期要长。外界看到进度快，是因为顺驰节省了前期工作的时间，节省了开工之前筹备的大段时间，而并不是快在工程建设上。这样做，最终的结果就是既提高了速度和效率，又保证了质量。孙宏斌说，顺驰的速度很快，但并不是一味地追求速度，我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。工程一定不能快，要快办手续，慢做工程。 顺驰的快，除了模式使然，还有属于执行技巧的“快”。比如说员工去办一个手续，对方常常是点钟就去开会了，如果去的话，可能几个月都见不到人。如果在点钟对方上班之前去的话，肯定可以见着人。只有把企业的事情当作自己的事情去做，真正地去努力，这样才能快别人一招。顺驰的员工就具有这样的特