企业信息化现状及对策思考.doc

企业信息化现状及对策思考2009年02月02日 星期一 16:17在信息技术高速发展的21世纪，人类已经走进以信息技术为核心的知识经济时代，信息资源已成为与材料和能源同等重要的战略资源。信息技术正以其广泛的渗透性和先进性融入传统的产业结构中，并形成了世界范围内的新的经济增长点。信息化浪潮席卷全球，成为推动社会，经济发展的强力助力器，信息化水平也成为衡量一个国家、地区国际竞争力、经济发展以及企业现代化水平乃至综合国力的重要标志。因此，世界各国都加入到信息化建设的行列中来，我国也不例外。我国经贸委、信息产业部、科技部于2000年1月决定发起“企业信息化工程”，并成立了全国企业信息化领导小组，我国企业信息化建设提上日程。 一、 企业信息化的概念理解 关于企业信息化的可以这样理解：企业信息化是企业利用现代信息技术，通过对制造企业信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高企业的生产，经营，管理，决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和竞争力的过程。具体到一个企业，企业信息化就是将信息技术，现代管理技术和制造技术相结合，并应用到企业产品生命周期的全过程和企业运行管理的各个环节，从而实现企业生产过程的自动化，管理方式的网络化，决策的智能化，商务运营的电子化。企业信息化有丰富的内涵：它不是企业现有活动的计算机化，而是一个人机合一的系统工程，包括企业决策，管理以及员工理念等等的信息化。 二、我国企业信息化存在的问题及对策我国企业信息化起步晚，总体水平低。2001年，国家经贸委对我国企业信息化水平进行调查，选出2000年IT投入最大的100家企业进行统计分析。这一百家企业可谓是代表我国企业信息化应用的最高水平，虽然在企业信息化建设上有一定成效，但与国际大企业差之甚远。20多年前国际跨国公司就启动企业信息化工程，如今已经具备相当高的信息化水平，尤其是世界一流企业。如全球500之首沃尔玛百货，领导人的远见卓识，一流的管理（尤其强大的客户关系管理系统）使得其全球化战略运用自如，其营业收入的一半多来自海外，这点即使国内知名企业联想，海尔也远远达不到的。所以，企业要抓住这个契机，结合自身特点进行信息化建设。与此同时，也必须正视建设中以下的问题： 1，外部环境不支持企业的信息化建设，这是我国信息化水平所决定的。 2，信息化投资巨大，资金匮乏成为大多企业面临的主要问题。我国信息化基础设施差，要想建成完善的，功能齐全的信息化体系结构，资金是很大的问题。如对企业竞争力提高有重要作用的管理信息系统（如ERP，CRM等）应用大部分没开始或尚处于建设过程；CAD在中小企业未普及；生产自动化程度低等等。 3，客户（顾客）的认可。这是众多企业担心的最大问题。利润是追逐的目标，而这一目标的实现靠的是客户，对于零售企业，就是顾客。企业耗巨资建设信息化，以保证高质量的产品和服务，提高客户忠诚度，最终获得利润。但如果客户“不买单”，建设又欲何为呢？现在的电子商务可谓发展得如火如荼，可网上交易的商家和网上购物的人却不在多数，原因客户（顾客）的认可度不够。追根究底，网络管理不完善，网上欺诈屡屡发生，造成人们对网络的不信任自然也就不支持商家的“电子营销”。 企业面对并不乐观的企业外部环境，要解决上述问题，必须从自身做起，要扎实练好“内功”，具体应做好以下几个方面： 1，领导意识。大部分企业领导，特别是高层领导对信息化的重要性认识不足，缺乏企业信息化发展战略和规划思想，对企业管理体制变革，业务流程重组与信息化的关系认识不足。一把手没有整体的信息化战略目光，企业信息化无从下手，这也使懂信息化的技术人员无可奈何。因此，企业信息化建设是“一把手”指挥下的各级领导密切配合的系统工程，虽然这不单单靠“一把手”来完成，但最终决策权还在企业高层领导手中，要想建设好，领导意识变革先行。 2，员工素质。员工是企业的主人，是决策的最终执行者。企业员工信息化知识不足，技术不过硬，致使信息化决策难以执行。因此要培养员工运用信息技术的本领，以及现代管理服务和经营服务信息化的理念善于学习，勇于实践，富于创造。 3,基础设施。基础设施是企业生产销售的根本保障，也是各种信息技术运用的平台。没有过硬的基础设施是我国企业实现信息化的“硬件”障碍。其重要性不用过多阐述，即使不搞信息化建设，这个根本也要够扎实，因为它能保证高质量的产品和优质的服务，从而保证企业有足够的竞争力。基础设施建设固然重要，但考虑到其耗费，有些企业人担忧投入巨大的资金能否物有所值，给企业带来预期的经济效益。这种担忧是很正常的，因此，基础设施的建设不要盲目地追逐高技术的发展，做到“实用”就可以了，因为新技术的发展非常迅速，也很不稳定，而基础设施具有“工业惯性”，很难随时而变（当然主要受资金的限制）。有些企业仅仅买了很高级的信息化设备，但是没有很好的应用，这一类问题如何解决？ 4，管理水平。领导意识转变了，员工素质提高了，管理水平自然也上去了。但“管理”还必须作为重点去抓，引进现代管理技术，实现管理信息化，这样才能解决国内企业“管理落后”这块硬伤。国内企业信息化水平低，关键在于管理不能信息化，提供决策的信息少，信息流程不畅。因此积极有效地加强企业管理信息化是加速企业信息化的必由之路。虽然企业深化改革不断加强信息化建设，但更多的是看中信息技术的引进，把信息化看作管理的技术修饰，而管理却原地踏步，整个管理大局不变革，技术再高也无用武之地。一个公司的管理如同一切工作的生存环境，环境“老化”不能随时而变，那么企业的信息化就无从谈起。三、联想集团的信息化联想集团，20年来，从一个仅有11个人，20万资金的小公司，发展到今天连锁全国乃至进军全球的IT行业巨头，它的成功与信息化战略是分不开的。联想做成的管理信息化的三架马车ERP，SCM，CRM是值得企业“后来之秀”借鉴和学习的。 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想从小到大，在规模不断发展的同时，其组织结构和业务流程不可避免地要随之调整。而这其中保持信息采集的准确、信息流通的顺畅、信息技术的先进，显得尤为重要，从而决定联想走上信息化成为必然。提到联想的信息化，就不能不提联想的ERP项目建设。可以毫不夸张地说，实施ERP项目是联想第一次实施大规模的集成IT应用系统，也是中国第一家全面实施ERP的国有集团公司。ERP对应的是最先进的管理思想和技术手段，而国内企业运作的规范化、国际化先天不足等等却是不得不正视的现实；再看国内外实施ERP项目的成功率非常之低，况且项目投资巨大。面对如此大的压力和风险，联想总裁柳传志当机立断与SAP公司合作，引进最先进的管理信息系统软件R/3，然后理顺流程，实施BPR，再进行系统配置，实施ERP项目。1998年11月9日联想集团正式启动实施ERP项目。通过实施ERP系统，联想集团进行了业务流程的全面清理、统一、规范、集成和优化并通过系统来实现，极大改善了运作效率： (1)实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。强调管理面向业务流程，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 (2)注重整体流程最优的系统思想。理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的各项活动。 (3)建立扁平化组织，以及注意充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。 (4)面向客户和供应商整合企业业务流程。2000年1月5日，联想ERP正式上线，与原系统并行运行。2000年2月14日，新系统独立运行。2000年4月，联想集团根据市场发展需要，进行制转变，形成两大子公司：联想电脑公司和联想神州数码有限公司。ERP项目也必须支持两个子公司独立运行，拆分成两套系统，实施再造。2000年5月8日，联想ERP项目实施宣告完成。2000年12月12日，联想神州数码有限公司召开新闻发布会，宣布联想神州数码ERP二期工程顺利完成。 一场浩浩荡荡的管理革命（ERP的实施）的成功告捷，不仅给联想带来巨大的经济效益：平均交货时间，存货周转天数，应收帐天数都大大缩短，库存明显减少，周转速度大大提高，从而提高了企业对市场的的反应速度。因此，2000年仅ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比1999年同期增长了136%，高于1999年净利润的增长幅度近一倍。但更重要的是通过ERP的实施，培养了一批懂业务，技术，会管理的复合型人才；形成了自己独具特色的企业文化和管理模式，一种联想“ERP”精神坚韧，合作与革新。正是通过ERP项目痛苦摸索出来的经验，不仅为联想以后的IT应用项目提供了可资借鉴的经验和方法，输送了“种子”人才，也改变了很多人，尤其是业务部门骨干和公司领导对于IT应用认识，为IT应用营造了良好的组织氛围，从而走向了正轨的信息化建设之路。随后，联想又成功实施了信息化的另一大管理项目CRM，2001年，联想启动了SCM。由于在ERP建成的基础上，这两大项目的实施自然显得得心应手了。从而，现在电子商务时代企业的三*宝，联想都收入囊中，在以后的信息化道路上就轻车熟路了。联想的成功值得我们去反思：落后的设施，我们可以去改进；先进的技术，我们完全可以去引进；陈旧的观念，我们也可以革新；只有管理，一种系统思想，我们既不能照搬，更不能闭门自创，我们要有选择地学习，切合自己地运用经典管理思想。联想引进先进管理软件R/3是ERP做成的重要一步。如今ERP几乎成了企业信息化的代名词，它以超大的管理功能博得众企业的青睐，以及随后发展的CRM，SCM将更具体地解决企业信息化的一些问题。下面将三者做下对比。 1、思想内涵ERP ：集信息技术与先进管理思想于一体，实现对整个企业供应链的管理。CRM ：一种以客户为中心的经营策略和营销模型。SCM ：对供应链中的信息流，物流，资金流进行设计规划和控制的过程。2、产生背景ERP ：面对库存大资金周转速度慢，订货周期长以及管理模式老化的现象，需要管理思想与技术的革命。CRM ：需求的拉动，技术推动，理念更新；客户逐渐被视为企业的重要资产。SCM ：企业间竞争转变为企业的供应链之间的竞争，供应链资源的管理已成为企业的生命线。 3、功能模块 ERP ：生产控制，物流管理，财务管理，人力资源管理；思想实质：精益生产，同步工程，敏捷制造。CRM ：涵盖市场营销，销售和客户服务，实现业务流程信息化，客户沟通自动化。核心是客户的资源价值管理，以提高客户的忠诚度为目标。SCM ：采购管理，产品管理，库存管理，销售管理，客户关系管理，预算管理等.实质是合作，以优化管理和集成合作的方式降低成本.4、发展趋势ERP ：纳入PDM（产品数据管理）功能，与EDI集成，向Iternet/Web转移。CRM ：前台和后台信息系统的融合；纳入PRM（合作伙伴管理）；形成真正以客户为导