民营医院企业化营销策略.doc

民营医院企业化营销策略民营医院企业化营销策略民营医院在医疗行业中，经过近二十年的发展，充分发挥了“鲶鱼效应”的作用，现已成为国家医疗卫生事业的重要补充力量。民营医院的发展迅猛而高速，竞争激烈而残酷。一些财力集团想方设法挤入，而一些民营医院正面临生死挑战。为此，有必要对民营医院的营销策略作一些探讨。 1 民营医院环境 1.1 民营医院现状 目前，我国民营医院约1500家左右。有资料表明，我国民营医院数量已占到医院总数量的40%以上，资产比例却不到10%，大多数民营医院规模小、等级低，其中专科医院占到了80%以上。 中华医院管理学会民营医院分会的调查显示，民营医院日门诊量在100人次以下的占一半以上，年手术量大多在1001000台。民营医院资产两头小中间大，资产在100万500万元的最多，资产在3000万元以上的仅占7%左右。民营医院床位基本在50300张，大于500张的只占1.6%。三甲的民营医院更是寥寥无几。 1.2 民营医院面临的竞争 随着民营医院向自由竞争市场开放的深入和我国政府对加入WTO后的承诺，民营医院将面临以下六种竞争： 1.2.1 国有公立医院是民营医院目前的主要竞争对手。与民营医院相比，公立医院具有以下竞争优势： 国家政策的支持。公立医院是我国的医疗主体，在区域卫生规划上具有优势，如财政补贴、设备投资等； 长期形成的就医模式制约了民营医院门诊量、手术量的提高。由于民营医院的发展时间相对较短，其技术水平和信任度还未被广大患者及其家属所接受； 医疗队伍的综合水平。公立医院一般不存在资金瓶颈问题，所以在引进人才上较容易，优秀的大学毕业生也愿意到公立医院工作。相反，民营医院一般以老专家、老教授为主要卖点，缺乏年轻队伍人才储备； 社保定点支付方式。城市居民大多数持有社保卡，到社保定点医疗单位就医消费可以享受补贴。公立医院几乎是社保定点医疗单位，极大地争取了病源。而被指定为社保定点医疗单位的民营医院却很少。 1.2.2 国外雄厚资金的渗透。今年是中国入世承诺允许外资综合性医院进入我国内地医疗服务市场的第一年，在中国很快将成为全球第五大医药市场的预期下，早就觊觎中国内地医疗市场的海外医疗机构很可能蜂拥而入，本来就活得很累的民营医院，面临着更为严峻的生存考验； 1.2.3 跨行业资金的加盟。多元化扩张的企业集团早已对相对稳定的医疗市场垂涎三尺； 1.2.4 民营医院的崛起形成跨行业资金的加盟，且将日益激烈； 1.2.5 国有企业医疗机构从企业内部剥离进行社会化发展； 1.2.6 部队军区医院的社会化。 2 民营医院营销理论基础 2.1 STP市场营销 1985年，美国温德尔史密斯提出STP目标市场营销，即市场细分（Segmentation）、选择目标市场（Targeting）、市场定位（Positioning）。 2.1.1 市场细分 就是将所有营销活动集中于一群特定的潜在客户的过程。细分市场必须满足可识别性、可进入性、盈利性和稳定性。 民营医院主要按顾客市场进行细分：区域卫生规划（政策、设备投入）、人口统计（年龄、性别、收入）、病患心理行为（社会阶层偏好、生活方式、个性、消费频率、忠诚度）、地方病情况、易发病等 2.1.2 选择目标市场 民营医院在确定目标市场时应考虑自身的资源、医疗与服务的同质性、市场的同质性、竞争对手的目标市场策略等。目标市场必须存在未满足的需求且有发展潜力，具有一定的购买力，且医院要有开拓此市场的能力。 2.1.3 市场定位 市场定位的实质是取得目标市场的竞争优势，确定在顾客心中的适当位置并留下深刻的印象，以便吸引更多的顾客。首先确定医院医疗或服务的潜在竞争优势，再准确地选择相对竞争优势，最后明确其独特的竞争优势。 2.2 顾客体验管理 顾客体验管理（Customer Experience Management，简称CEM）是在顾客对产品、服务和公司全面体验的过程中开展营销业务，达到产品或服务销售的目的。CEM模型如下:3 民营医院营销策略 现阶段，我国民营医院大多采用补缺营销，即所谓拾遗补缺、见缝插针。民营医院避国有公立医院之锋芒，以门诊为主，规模适中，经营灵活，主攻疑难杂症、专科专病等特色专科，在自己的细分市场展开游击战，充分发挥了“鲶鱼效应”的作用。 3.1 “老三样”提升策略 “老三样”即“疗效好、价格低、服务佳”，是民营医院经营的最基本策略，也是民营医院制胜赢利的法宝。 3.1.1 技术营销 技术水平是民营医院竞争的核心，是“老三样”的前提和载体，也是民营医院免遭淘汰的关键因素。现阶段的民营医院多以服务赢利，我认为这是一种短期行为，因为人得了病首先考虑的是哪个医院的医疗技术水平高，能尽快的治好病，而不是首先考虑哪个医院的服务好。这是人之常情。 人才战略 目前，民营医院人才选拔多以离退休老医生、老教授为主，形成自己的专科特色，这种人力机制存在一些避端，如医院人才素质参差不齐、缺乏自己的人才培养模式、缺乏年轻队伍的人才储备、长期投入的成本较高等。 民营医院作为一种新型体制下的知识经济型企业，应以“人”为本，把“人”当成一种资源，注重“人”的生产和开发，并加以合理调配，使其最大限度的发挥个性能力和创造力。 医护人员是医院的宝贵财产，其水平是决定医院生存状态的根本，对民营医院尤为重要，所以民营医院人才选择更应注意的是人的技术水平、应变能力、实事求是的能力、具体问题具体分析、心态、自尊心、自信心等。民营医院在聘请离退休老医生的同时，应大力培养中青年医疗队伍，在发展专科特色时应不断的深入研究，保持医疗技术在本专科上的领先优势，形成专科品牌。 差异化集中策略，就是将目标集中在特定的地区、特定的病种上，即在很小的竞争范围内提供专业、精良的医疗技术建立起独特的竞争优势，达到治疗该病种上领先。 当一个民营医院试图通过差异化集中策略取得竞争优势时，必须首先明确一般患者需求和不同患者群体之间的差异，哪一部分患者的需求还未能通过现有的医疗技术或服务得到满足。也就是要从市场细分中确定自己的服务对象。 3.1.2 投入产出分析 投入产出分析就是以投入的成本费用为依据，将实际所得收益与预期的收益标准和投入成本费用相比较，获得价值的增值，以此来决定该向成本费用的投入是否合理，是否能实现效益的最大化。 在这里谈投入与产出似乎违背了医院“救死扶伤、治病救人”的社会道德观。但作为营利性的民营医院就应该引入企业的经营理念，进行投入产出分析，实现营利的目的。 民营医院由于财力的相对薄弱，尤其需要进行投入与产出分析。医院在增设科室、购置新设备、人员的配备、开展新的服务项目时都需要进行投入与产出分析。3.1.3 服务营销 产品易模仿，服务难模仿。所以开展服务营销是民营医院实施差异化战略的最好战场。 民营医院是营利性医院，作为特殊的服务行业向社会出售的医疗技术应是一种“特殊商品”，那么这种“特殊商品”就可以进行包装，精美的“包装”也可以成倍的提高商品的附加值。特色的医疗服务就是对精湛医术的最好包装，它可以带来产品的溢价，而且溢价超过因差异化所增加的成本。民营医院一定要重视“包装医疗后的附加值竞争力”，应当把它作为医院效益的一个主要增长点。 3R服务营销 顾客保留（Retention）通过持续、积极地与顾客建立长期关系，以便维持现有顾客，保证稳定的收入，以在稳定中求发展。 相关销售（Related sales）向已有老顾客推荐新产品或新服务，以降低新产品或新医疗服务的宣传成本，缩短推荐时间。 顾客推荐（Referrals）忠诚的顾客向其他潜在顾客推荐，这样能够减少医院的推荐成本，提高医院的获利能力。 全程导医服务 全程导医服务包括院前服务、门急诊服务、住院服务和院后服务，其实是一个实现双赢的过程： 一方面,全程导医服务能解除患者看病时因流程复杂所带来的烦恼，排解患者因长时间等侯治诊的寂寞； 另一方面，在导医服务的相互沟通中，可以向患者介绍医院的文化、医院的新产品或新服务，达到宣传，提升价值的目的。还可以获得诊疗的反馈信息等。 多层次服务 多层次服务是针对患者疾病诊疗需要、经济情况、偏好、心理等因素提供不同层次、多元化、个性化的服务标准供患者选择。如医院设置低、中、高档床位等。 医疗售后服务 售后服务在医疗行业可谓新名词。作为一个以营利为目的的企业，售后服务是增加顾客满意度，提升产品信任度，促进品牌形成的重要保证。民营医院也不例外。 疾病的转归，有时往往不在医院，而是在家中，缺乏正确的理疗指导。医院开展售后服务，医生在病人出院后，通过上门指导、电话咨询、热线服务等方式，及时地为患者排忧解难，达到预期的疗效。 一体化服务和全方位服务 一体化服务是集医疗、预防、保健、康复于一体，充分发挥医院现有的资源，不断延伸服务领域，扩宽服务范围。全方位服务包括技术性服务、教育性服务、心理性服务和生活性服务等。 3.2 广告营销 民营医院普遍存在广告病，当然这也实属无赖之举，因为没有人会去没有知名度的民营医院看病。民营医院广告营销应注意形象： 3.2.1 真实原则：医疗广告一定要传递真实、可靠的信息。 3.2.2 定位策略：医院做广告最大的盲点就是缺乏定位或定位模糊。医院的广告千万不能眉毛胡子一把抓，几乎包括所有的科室和社会流行的治疗热点与难点，比如癌症、不孕不育、整容美容科、妇科、肿瘤科、肝病科、泌尿生殖科等，好像医院在这些领域的设备、技术和医疗人员都非常齐全、先进和高超，无所不能。因此，给患者留下包治百病的不好印象。 医院广告一定要遵循“集中一点，放弃其他”的原则，重点宣传某个科室对某个疾病的治疗。医院广告可以按病种定位、人群定位、服务定位、心理定位等。如北京新兴医院治疗“不孕不育”症的定位。 3.2.3 诉求策略：倚重煽情，弱化平实 医院作广告是很敏感的，在广告中一定要注重对情感的寄托，要体现出对患者的关心和爱护。 3.2.4 社会伦理的限定：医院广告应该突出公益性和服务性。 3.3 弹性营销策略 民营医院弹性营销策略，就是指民营医院要不断以从医疗环境分析、医疗政策分析、各类医院竞争情况分析中提取的信息资料为依据，用辩证的思维、发展的观点看待问题，制定一种动态营销策略的方法。 民营医院因其规模相对都比较小，机制也较灵活，与机构庞大、管理层次较多的公立医院相比，收集市场信息的时效性、准确性都具有很大的优势，所以民营医院的经营管理、战略战术、市场竞争上，弹性营销策略是最好的应用。它能使医院紧跟整个医疗市场的步伐，时刻瞄准竞争对手，相时而动。 3.3.1 在战略、战术上，民营医院要根据疫情、医疗服务环境、医疗竞争对手和医院自身发展的阶段来调整变动； 3.3.2 在竞争上，民营医院要时刻保持与其竞争对手（主要是指公立医院和其他民营医院）的接触，注意他们的营销策略、公关活动、医疗设备投入情况、市场定位以及日门诊量、日手术量等信息，从而制定本医院的竞争方式。 3.3.3 在医疗服务对象方面，要紧跟患者及其家属的步伐，随时保持与之沟通，通过对患者及其家属的心态、期望的判断，确定出医院在哪些方面还未能满足患者的要求，并加以改进，提供超前服务。 当然，弹性营销策略要以顾客体验管理（CEM）理论为基础，它是一个持续不断，循环往复的过程。只有长期与竞争对手接触、与患者沟通，才能真正了解市场动向和医疗服务需求的变化。 3.4 公关策略 民营医院作为特殊的营利性企业来经营，具有经营与医疗纠纷双重风险。采用企业化模式来经营，能为医院的生存与发展拓展更为广阔的空间；同时，在发展的过程中，医院更应该突现公益性与伦理性，而不能沦为“金钱的奴隶”。公关策略可以提高医院形象，促进满意度的形成，弱化因纠纷带来的风险。 3.4.1 开展义诊等活动，一方面可以起到医院宣传、扩大知名度的效果，另一方面也是一种公益性的社会回报； 3.4.2 知识营销，包括公益讲座、生活常识宣传、疾病的预防、理疗护理、用药指导等。 3.4.3 全程导医服务（前面已论述） 3.5 连锁经营，形成规模效应 连锁经营是民营医院扩大规模,提高抗风险能力和竞争能力，形成规模效应的重