管理学原理-理解.doc

管理学原理复习题一、单项选择题1. 管理者的首要职能是（A）A：计划 B：控制 C：协调 D：指挥2.为了保证计划目标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使（A）A.实践活动符合于计划 B.计划接近实践活动 C.实践活动具有指标约束 D.计划得以严格执行3.组织各资源要素中占据首要地位的是（D）A.财力资源 B.组织文化 C.物力资源 D.人力资源4.控制活动过程中，管理人员所在的部门、所处的管理层次不同，实施控制的主要任务也不尽相同一般说来，（D）主要从事例外的，非程序性的和重大的程序性控制活动。A.中层管理人员 B.基层管理人员 C.重点部门的管理人员 D.高层管理人员5.计划工作的核心是（B）A.预测 B.决策 C.组织 D.领导6.在管理的各项职能中，有规范性、技术性的职能是（D）A.计划 B.组织 C.领导 D.控制7.短期计划通常是指（D）计划A.专项 B.基建 C.五年 D.年度8.领导者只决定目标、任务的方向，对部属在完成任务各个阶段上的日常活动不加干预。这种领导方式被称作“效果管理”，它属于（C）领导。A.集权型 B.均权型 C.分权型 D.放任型9.提出组织的意义是“两人以上有意识地协调和活动的合作系统”的人是社会系统学派的代表人物（A）A.巴纳德 B.韦伯 C.厄威克 D.古利克10.能够有效地监督组织各项计划的落实与执行情况，发现计划与实际之间的差距，这一管理环节是（D）A.领导 B.组织 C.控制 D.协调11.制定控制标准的时候，要注意把标准变成定量指标，这才符合制定控制标准的（D）要求A.可行性 B.可操作性 C.应用性 D.可检验性12.涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中，错误的是（A）A.计划是一种无意识形态 B.计划工作居首要地位C.计划工作的普遍存在 D.计划工作要讲究效率13.1990年（D）引起管理界的轰动，从此建立学习型组强，进行修炼成为管理理论与实践的热点A.迈克尔海默的企业再造工程 B.孔茨的管理学C.德鲁克的管理的实践 D.彼德圣吉的第五项修炼学习型组织的艺术与实务14.企业组织结构的核心内容是（A）A.权责利关系 B.实现企业目标 C.分工合作关系 D.一项管理职能15、选拔主管人员的方式，既可以考虑从内部提升，也可以考虑从外部招聘，但无论从内部提升，还是从外部招聘，都要鼓励( )A.首先搞好群众关系 B.毛遂自荐 C.尽展所能 D.公开竞争16、组织结构设计的主体阶段是（C）A.因素分析 B.职能分解与设计 C.组织结构的框架设计 D.运行保障设计17、企业要顺利运转，必须根据经营目标，对各生产要素，进行统筹安排和全面调度，这就是（D）A：管理 B：指挥 C：组织 D：协调18、管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（B）领导方式对生产和工作的完成情况很关心，却很少关心人的情绪，属于任务式领导。A: 1-1型 B：9-1型 C. 1-9型 D：5-5型19、公司政策规定工作人员享有假期，为实施这项政策公司编制了度假时间表，制订了假期工资率、支付办法，以及申请度假的详细说明，这属于（B）A：策略 B：程序 C：规划 D：规则20、提出建立理想的组织模式的社会学家是（B）。A：巴纳德 B：韦伯 C：孔茨 D：厄威克21、（D）也被称为数字化的计划。A：目标 B：政策 C：规则 D：预算22、明确规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作任务和职责范围，同时还要提倡相互协作。这就是协调的（A）原则。A：责任明确 B：加强沟通 c：效率 D：目标一致23、.根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（B）原则。A：因人设职 B：量才使用 C：任人唯贤 D：因事择人24、企业目标可以分为多种类型。其中，（C）是贡献给企业的目标，是企业实现高效生产的前提和保障。A：主要目标 B：并行目标 C：次要目标 D：社会目标25、只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心的控制型网络是指（ D ）。A、链型 B、环型 C、型 D、轮型26、控制活动应该( )A. 与计划工作同时进行 B. 先于计划工作进行C. 在计划工作之后进行 D. 与计划工作结合进行27、企业组织结构的本质是（C）A：职工的权责利关系 B：实现企业目标C：职工的分工合作关系 D：一项管理职能28、根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学法，对未来进行预先估计，并推测事物未来发展趋势的活动过程，称为（B）A：计划 B：预测 C：决策 D：定性预测29、激励领域内最新的方法是（D ）。A、团队精神奖 B、弹性工作制 C、员工持股计划 D、授权30、选择适当的预测方法对于提高预测的准确性和预测的效率十分重要。因此，预测者要根据预测的目的和预测对象的性质选择合适的预测方法。如进行技术预测，往往采用（D）A：头脑风暴法 B：时间序列法 C：回归分析法 D：专家调查法二、判断题1( )区分事业部制组织结构和控股型组织结构的最明显特征是分支机构(事业部和子公司)是否是独立法人。2( X )扁平型组织结构有利于领导控制，但会影响下属的工作积极性。3( X )在一个组织中，领导的工作绩效是由领导者个人的工作成绩表现出来的。4（）非正式沟通是组织之外的沟通，对组织有害无利。5（）按职能划分部门的方法是指遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门。6（）由于管理职能过于专业化，导致综合性的管理人才难以选择、训练和培养，这是按产品划分部门方法的局限性。7（）按主管人员的标准进行考评，主要是指按个人品质和工作特征的标准来评价主管人员。8. （）主管人员在领导组织成员实现组织目标时，下达的各种命令越一致，领导和被领导双方对最终成果的责任感也就越大。9（）决策贯穿于管理的全过程，决定管理成败，这是在管理思想发展中由社会系统学派提出的。10（）对于不肯定因素造成的管理上的失误，主要依赖于间接控制的技术去解决。11（）零基预算是以零为起点制定费用项目预算的。12（）权变管理理论的创始人是巴纳德。13（）控制标准是从一个完整的计划中所选出来的对工作成果的计量有重要意义的关键点。14（）在控制过程中，主管人员越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越无效。15（）目的或任务是指社会赋予一个组织的基本职能，它要回答组织是干什么的和应该干什么的问题。16（）科学决策追求的并不是最优最好方案。17（）期望理论认为，人的积极性取决于人和环境的关系。18（）职能制组织结构形式是按照集中政策、分散经营的原则确立的。19、（）在一个组织中有二种不同性质的权力：直线权力和参谋权力。20、（）金钱、地位、安全、工作环境、人际关系等属于激励因素。 三、名词解释1、学习型组织通过营造整个组织的学习气氛，激发组织成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度弹性的、扁平化的、符合人性的能持续发展的组织。2企业文化企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业及企业职工在生产经营和企业管理中逐步形成的观念形态、文化形式和价值体系的总和。主要构成因素是：价值观念、企业精神、制度规范、习俗仪式、英雄人物、企业环境等。3主观决策法所谓主观决策法，是指用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。4、目标管理通过使组织的成员亲自参加工作目标的制定来实现自我控制，并努力完成工作目标的管理制度或者方法。5直线职权直线职权是指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。6、领导艺术领导艺术是建立在一定知识、经验基础上的非规范化的有创造性的领导方法、方式、技能等的操作性综合。7. 人事技能人事技能是指主管人员作好本职工作并带领下属人员一起发挥合作精神的能力。8反馈控制这类控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。9、社会责任组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。10、组织结构组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。四、问答题1、简述扁平结构的优点？答：扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，同时也有利于选择和培训下属人员。2、简述马斯洛的需要层次理论。 答：马斯洛把人类的需要分为五大层次： 第一层次的需要是生理上的需要。是为维持人类自身生命的基本需要，如食物、水、衣着、住所和睡眠。 第二层次的需要是安全的需要，是有关人类避免危险的需要。 第三层次是友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要 便占据主要地位。 第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了归属的需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。 第五层次的需要是自我实现的需要，这是最高层次的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这五个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。3、简述泰罗科学管理理论的内容。答：科学管理理论是美国古典管理理论的代表，是由科学管理之父泰罗提出的。其主要内容有：(1)制定科学的作业方法；(2)科学的选择和培训工人；(3)实行有差别的计件工资制；(4)将计划职能和执行职能分开；(5)实行职能工长制；(6)在管理上实行例外原则。4、目标管理的优点是什么？答：（1）有利于提高管理水平。它可以促使主管人员去思考用什么方法、需要什么资源来更好地实现目标，并积极实施。（2）有利于暴露组织机构中的缺陷。目标管理促使主管人员把组织的作用和结构搞清楚。（3）有利于调动人们的积极性和责任心。目标管理是以人为本思想的一个重要体现，使下级人员不只是上级的奴隶，他们自己同时也是决策者，是有明确目标和承担责任的。（4）有利于进行更有效的控制。 它促使主管人员按一定标准来衡量工作，有据可循。5、简述组织工作的分工协作原理。答： 分工协作原理是指组织机构应能正确的反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及这些任务和工作之间的协调，组织的运行才能达到精干、高效。首先，管理工作在分工基础上的专业化发展，是组织规模扩大化的必然要求。通过专业化的分工可以规定组织结构中的管理层次分工、部门分工和职权分工，明确每个组织成员的工作任务。其次，仅有专业分工是不够的。组织中的各个部门既有专门的工作职责范围，其工作又必须在其它部门的协调配合下才能顺利完成。组织各部门和各环节彼此相互联系、相互配合，组织才能正常运转。6、在人员选聘中要从哪些方面评价人的管理能力？答：在人员选聘中对管理者的管理能力的观察应包括以下几个方面：（1）认识问题的能力。这是指管理者对组织内部与外部客观环境认识的敏感性和洞察力。（2）分析问题的能力。这是指管理者应具有的通过现象抓住本质，善于发现和掌握事物发展规律的能力。（3）解决问题的能力。这是指管理者应具有的善于把握本质，预测未来，能够做出正确决策，从而能够有效解决实际问题的能力。（4）综合处理问题的能力。这一能力是指管理者应具有正确处理组织与外部环境的关系，以及组织长远的整体发展问题的能力。7、绩效评价的基本方法有哪些？答： 特征评价法：特征评价法是评价者对评价对象的工作特征和能力素质结构进行的评价，该方法关注的是员工所具有的哪些特征可以满足企业战略的需要，这些特征在多大程度上与企业的成功相关联。比较评价法：比较评价法是通过员工之间的相互比较，对员工工作绩效进行评价和排序的方法，包括4种评价技术：简单排序法、配比比较法、小组排序评价法、强制分类法。行为评价法：行为评价法是对员工有效完成工作所需要的行为表现作出判断与评价的一种方法。8、决策的类型和特征。答、决策就是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个方案的分析判断过程。决策可以按不同标志划分多种类型。各类决策的共同特征或要求可概括为：（1）决策要有明确而具体的决策目标。（2）决策要以充分的信息为基础。（3）决策要有两个以上的备选方案。（4）决策时要对每个方案进行可行性研究。（5）决策追求的是最可能的优化效应，而不是最理想的效应。9、人员配备工作的基本原理。答：人员配备工作的基本原理有：（1）职务要求明确原理。（2）责权利一致原理。（3）公开竞争原理。（4）用人之长原理。（5）不断培养的原理。10、简述冲突对组织发展的意义。 答：(1) 冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满，促进双方之间的沟通，避免由于长期压抑而可能发生极端状态； (2) 冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来，使管理者及早发现并加以解决； (3) 冲突可以促进新思想、好建议的产生，从而促进组织变革； (4) 组织间的冲突，以增加组织的内聚力，组织内部成员齐心协力，致对外； (5) 冲突可以促进联合，以求共同生存。譬如，现今世界上发生的大公司之间的购并，就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手。 五、案例分析1、拟订可考核的目标中兴集同公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。他最后决定，在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求他的下属人员考虑他的建议。并不像每个人所想像的那样简单，在下一次会议上，中层经理们就总经理的提议提出了好几个问题，财务主任要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标？”分公司总经理回答说：“我没有，但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么，可他何好象与此事无关一样！ “那么分公司要做什么呢？”生产经理其实什么都不想做。“我打算列出我对分公司的期望，”这位分公司的总经理说，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8，投资收益率为15，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，以及保持员工流动率在15以下等等。”总经理越说越兴奋。中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶，一时不知怎么说好。“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和人事将是不同的。但是，我希望你们都能用数字来表达，我希望把你们的数字加起来就实现了公司的目标。” 问题：1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎样做？答：1分公司总经理可以拟订考核目标。可以采用自下而上的方法，由下级部门或中层经理讨论，提出目标，抱总公司批准后形成分公司目标。有下属参与制定的目标具有一定的民主性和客观性，是会得到支持和认可的。2集团公司应提供的信息和帮助：总公司的经营宗旨，发展方向和目标；其他分公司的目标；集团公司内部可利用的其他分公司资源情况和协调；外部经营环境等。3分公司总经理设置目标的方法不恰当，体现在主观地拟订目标和分解目标上。目标设定应该在充分讨论的基础上，经多次修改才能确定，这样即保证了目标的科学性，又有利于激发职工参与决策、关心企业发展的热情。2、深深浅浅话海尔海尔集团总裁张瑞敏说：“海尔是海”，海是无限的。海尔拥有职工18000余人，产品从白色家电到黑色家电，从厨房用具到药品共26大门类，7000余个品种。在海尔，每一天半，就有一个新产品问世。 海尔还是一本书。是一部创业、改革、发展史，一部管理的百科全书，一部企业文化专著。海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。用张瑞敏的话说，就是“有生于无，无形财富可以变成有形财富”。 海尔文化的七个层次 表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标； 浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装，迅速反应、马上行动的作风； 中层海尔文化： 1、产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵； 2、服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务中“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目。 深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法。 里层海尔文化：管理理念，包括“有缺陷的产品就是废品”的质量理念、适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念、“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念、“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念、“人人是人才，赛马不相马”人才观、“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念、“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略、“用户的难题就是我们开发的课题”和“要干就干最好的”科研开发理念、海尔的企业斜坡球体定律等等，可谓丰富多彩，全面系统，配套协调。 内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗目标。 海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”、“海尔真诚到永远”。就象张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。” 问题：1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？2、海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？3、海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？答：1海尔的企业文化不是完美无缺的。不存在完美无缺的企业文化,只有较适合企业情况的文化。海尔的文化适应了海尔发展的需要,得以体现。如须进行改进的话,还须创造一个给员工更多发展空间的环境和机会,激励员工为企业发展做更多的奉献。2海尔文化是全体海尔人创造共建的。其大多数管理模式、理念是在长期的经营实践中逐步形成的，是全体海尔人集体智慧的结晶，三万名海尔人正在努力成为人人自主经营的经营者。海尔集团总裁张瑞敏对海尔文化的形成做出了重要贡献。3海尔的哲学和价值观是海尔文化中最重要的部分。海尔一贯倡导“敬业报国，追求卓越”的企业精神，“海尔真诚到永远”都是海尔企业文化的核心，是呈现企业观念形态的价值观、理想和信仰的最关键、最重要的部分，是超越物质的对理想的追求，它决定了企业制度文化和物质文化。3、要改变组织结构吗老李创办的公司从小到大已经发展了40多年，最近几个月，公司的利润大幅下滑，成本急剧上升，生产率也在下降。老李认为，公司目前的管理组织在很多方面都不灵活，不能对市场和其他条件变化作出有效的反应。因此，老李又开始怀念公司创办初期那种小巧、精干的组织形式。老李认为，目前做任何事情自己都不能直接找当事人，而要通过一层层的参谋人员和直线经理，这种组织机构形式太大、太复杂了。请问：该公司是否应该改变目前的组织结构形式？理由是什么？答：应结合管理幅度和授权的角度以及各种组织机构的特点来分析。