生产现场管理.doc

生产现场管理之人员与团队管理人员管理管理者眼中的合格员工1、 熟练的基本操作技能2、 做好自已的本职工作3、 遵守公司的各项规章制度4、 按照作业指导书的要求操作5、 服从管理者的工作安排6、 能够及时按质按量完成生产任务7、 能够及时反馈生产过程中出现的问题8、 做好ESD防护和工作区域的5S9、 做好工作中的交接班管理者眼中的优秀员工1、 具备合格员工应有的一素质，还应有很独特的技能和交际能力2、 具备多种岗位的操作技能3、 熟知多种岗位的作业规范并能胜任4、 工作中，除能完成本职工作外，还能主动协助其他员工工作5、 具有团队合作精神，能够协助领班分析解决生产过程的问题6、 在员工中起到模范作用，能够教新员工操作技能和处理常见问题7、 能够在团队中树立良好的工作气氛，建立互助、互爱的工作环境8、 能够及时、有效、安全、可靠的完成上级安排的工作任务9、 能够提出合理化建议，对工作能够思考、改进、创新员工眼里合格的管理者1、 能以身作则，熟练掌握各种技能2、 在知识上能够不断学习、丰富创新3、 具有丰富的现场实践经验，能够合理处理现场异常事件4、 在人员管理方面应做到公平、公正5、 要了解自已的员工，知道其技能上和其他方面的优缺点，合理分配其他工作6、 信任员工，肯定员工在工作中取得的成绩，指出其工作中的不足7、 能够与员工平等沟通，了解员工的真实想法8、 员工犯错误时，应及时指出，并帮助其分析找出症结所在，预防问题的发生9、 不可强压员工做任何事情，要以人为本，让员工心服口服接受上级分配的各项任务10、 关心下属，不只是在工作中，还要在其他方面11、 能及时发现员工在情绪上的变化，及时沟通，消除这种问题产生的影响从哪几方面了解你的员工1、 了解他的教育状况2、 了解他的工作经历3、 他解他的家庭状况，原籍、家里几口人、从事的工作4、 了解他的兴趣、爱好5、 了解他对未来的想法6、 了解他在情绪低落的原因从什么渠道了解1、 员工简历2、 与员工的直接交流3、 通过与他身边要好朋友的交流，了解你的员工是从他进入的的团队开始的，而不是当他将要离去时怎样与你的员工建立互相信任的关系1、 关心你的员工工作过程的指导，监督、总结生活中的关心、嘘寒问暧当其情绪低落时的问候2、 相信你的员工工作中利用员工的长处，尽力避免用其短处当其工作中取得成绩时，适当的在早会和晚会给予鼓励当其工作中发生错误时，应尽量避免公众场合的针对性批评，应私下进行沟通当处理一些问题时，可以征询员工建议，或者与员工进行讨论后，再作出结论3、 给你的下属立工作目标了解员工在工作中的期望发展目标根据人员状况和实际需求建立人员的骨干架构与员工沟通，说出你的目标，让了了解员工请假的应对模式1、 员工请假原因A、 身体不适B、 情绪低落C、 有个人事情需要处理D、 由于其他非人为因素导致2、 身体不适的请假应对模式A、 查询引起不适的原因（如果是女孩请女领班处理）B、 给一些避免引起不适的建议（尤其是不良的生活习惯引起的）C、 安抚其看病、吃药、休息D、 在其恢复后，问假状况E、 如果在某一时间段，因为某一原因导致的请假人员比较多，应在早会或晚会时，提醒大家注意休息或避免同样事情出现（如季节变换导致的感冒、由于饮食导致的肠炎）3、 情绪低落导致的请假应对模式 A、 由于工作压力或者是工作中产生抵触情绪和犯了错误受到批评领班应选择适当时机与其进行交流和沟通，站在不同的角度分析事情的来龙去脉，做到以理服人，帮助其消除内心的压力和不滿的情绪，如果其情绪波动很大，可以适当的其独立冷静一下，再安排工作B、 由于家庭原因或朋友的争吵导致的情绪低落根据不同的诱发原因进得开导，通过一些事情例进行引导，以达到理解和宽容C、 由于生活目标不明确或是事业目标不明确导致的情绪低落可根据其本人的目标和生活的一些事例进行开导，本着循序渐进的原则，机会和机遇是给有准备的人准备的4、 个人事情需要处理A、 家有喜事，应祝福其B、 家中出了不好的事情，应安慰C、 家中有事回家，应询问车票状况，出行安全，联系方式，以便于联系D、 接朋友或帮助朋友办事，询问朋友的一些相关事情，介绍一些出行时刻5、 由于一些非人为因素导致的请假总之，在员工批假的制度上应做到A、 坚持原则B、 公平、公正、一视同仁C、 尽量从尊宽容、理解的角度上考虑D、 从关心员工的角度上询问，给员工一种被关怀重视的心理E、 从生产人力状况的角度考虑F、 从员工身身的角度考虑G、 真正了解请假的原因，相信员工。除非你有真正的证据表明他在说谎，否则，你不应有怀疑的态度和他沟通人员管理的一些小技巧1、 新进员工的管理A、 了解其教育背景、工作经历、籍贯和住家庭状况B、 介绍公司的现场管理状况C、 介绍岗位的要求和培训的体系D、 关注生活的一些细节，比如吃、住、行、医疗、日常生活品的购买E、 了解员工的期望，了解员工期望与实际状况中有多在落差F、 介绍一些在外独立生活的技巧G、 尽量让其融入团队之中，让他感觉在团队中他的存在，而不是边缘人H、 在工作中帮助其技能的提高，指导他的工作，教他在发生错误时，及时指正、分析原因、改善提高。当工作取得成绩时，应适时地给与鼓励与表扬2、 团队的建设管理A、 了解员工的个性，而不应所有的事情用同样的办法去处理；不同个性的人，同一件事情，不同的处理方法，同样的处理结果，遵循同样的原则B、 在员工面前，工作时是上下级关系，是师长关系；下班后是朋友关系；无论何时都不要在员工面前表露出对某个人的喜恶；工作中对事不对人C、 在处理任何事情时，应本着公平公正的原则，遵循一个规章制度D、 经常与员工沟通，沟通的方式可以是人个与个人之间的交流，也可以是人个与群体之间的交流；沟通的内容可以是工作上的事情，也可以是生活中的事情，兴趣和爱好E、 沟通不是在发生事情时才去做的事情，而是平时的工作中一点一滴的积累，这样才能互相信任F、 在团队中组织一些活动或者设立一个阶段目标，来增强团队的凝聚力G、 教导员工积极的面对问题，而不是逃避问题和责任；在团队内树立知错就改的风范H、 与员工沟通，说出你对员工的期望，让了了解你的意图，让他说出他的意图I、 团队的领导者，无认在工作中还是工作外，都要表现出你是值得他们信赖的，表里如一作为基层的管理者，我们应该在技能上、知识上、经验上让我们的员工信服；做人和做事应该表里如一，遵循原则；尽量避免不心必要的误会。另外我们应该勇于承担责任，改正工作成功中的错误，积极地面对任何任务和问题，而不是推卸和逃避。知识的更新，不断地进取是我们成功地途径。学会思考和总结是我们成长的阶梯人员的规划管理组织架构就是一个基本的人员配置不同的时期，架构是不同的现今我们的组织架构是：生产经理生产文员生产计划JY TeamNON JY Team 加工组人员配置是：生产经理 1人生产文员 1人生产计划 1人JY Team 72人NON JY Team:加工组：5人JY的人员配置NON JUNEYIH Team 人员清单及技能分布状况，每一周的人员状况在周五上午统计交给文员 人员的培训计划及Team的建设规划，怎样去建立骨干的团队，怎样增强Team的凝聚力 明确作业流程及一些基本的作业细节，使Team的每一个成员都清楚，都能在工作当中互相提醒，互相帮助，而不是十个人有十种作业方式 每个头号题都是有它的原因的，我们不要停留在表面看待问题，通过改变一些方法去解决问题的根本，经常沟通，领班和领班间，领班与作业员之间；工作要做细要安排了，执行、跟踪了保持它的延续性 如果一个领班不清楚你的手下有多少人，不清楚你手下人员的一些背景：如学历、家庭状况、籍工作经历、在公司中的朋友圈子等，不清楚你手下人的优点和缺点，不清楚你手下人的技能状况、接受能力，你就不是一个称职的领班，你就不可能把工作做好。 任何的规划都是有它的延续性的，我们要保持这种延续性，在实践过程中去修正我们的规划细节，而不是三天找鱼两天晒网生产现场管理之工单与WIP管理工单管理目的：为了更好控制WIP原则1、 同一机种的产品连续生产，用后一工单结束前一工单，在系统中，只开放一个工单2、 建立产品交接账本每一次产品生产过程中的交接都要记录时间、数量、交接状态、交接人3、 当一产品有ECN变更时，在交接时应注明ECN的编号及变更摘要4、 每一个工单正常生产结束后都应进行盘点，核对账目，注明产品当前的分布状态及数量，以便于后续的处理5、 每一个班次生产结束后，也应进行盘点，做好交接手续和记录，便于后续的生产安排6、 每一周在周末都应对生产线上的WIP进行盘点，跟系统中的WIP数量进核对，寻找差异和差异的原因7、 工单结单报告是每个工单正常生产结束后必须做的，应包含以下信息客户、机种、工单号、产品目前的分布信息、统计时间、统计人工单管理中的及时性1、 在工单中的WIP管理应及时处理A、 当正常生产过程中，每一个班次的WIP应处于最少的状态和数量，尽量在本班次产生的不良品在本班次结束前处理完成B、 当正常生产结束后，遗留的产品WIP，应处于最少的状态，应列出状态和数量，逐项跟踪处理，尤其是待确认的、报废的、正在DEBUG的C、 整个工单的全部结束应在正常生产结束后3天，工单状态会处于以下两种：全部入库、部分报废和正常入库：另外就是经PM待确认的工单的站位WIP管理A、 整个工单的控制（主管和高级领班）PreparingSMTPTHCTFCTReworkDebugBoxbuld 每个站位又分为若干种状态B、 分制程段的控制（制程段领班负责）状态越少越好，数量越少越好C、 分工作站控制（所属站位的作业员负责）D、 相对应人员的工作交接，实物交接与记录交接同步进行工单的账目管理A、 制程段之间的交接应有账目来记录工单的制程段之间的状态B、 明确各制程段人员的责任C、 特别是Debug的交接管理D、 另外的重要的账目管理是报废板的账目管理工单结单报告时机：工单的正常生产结束后负责人：主管或高及领班内容：客户、机种、各种状态分布及数量、W/O#、时间、报告人制程中的WIP管控生产过种中，WIP管理以每个机种的一个小时的产量为准特殊的产品应由PC与PM及PE、LEADER协商后制定盘点1、 班盘点内容A、 当班的辅料使用状况B、 当班的直接物料的状况（SMT A级物料，PTH所有物料）C、 当班各制种段的投入产出分布状况D、 整个工单产品的分布状况2、 工单盘点A、 工单直接物料的退料B、 工单的结单报告3、 周盘点A、 本周的辅料的领用、剩余、使用状况B、 截至本周目前为止的所有工单在制造的分布状况C、 系统中工单的状况D、 查找差异，分析原因，改善提高生产现场管理之目标计划管理目标计划管理的意义 使每个领班每个作业员，与这个项目相关的每一个成员清楚我们的目标，按照计划去达成期望的目标目标计划管理应具备的基本信息1、SMT的目标计划管理A、程序的标准产能（用时间计）B、机器的贴片理论值（用点数计）C、机种的贴片点数D、机种的生产瓶颈（用时最多的那一站）E、本班次或本阶段的计划目标值2、PTH的目标计划管理A、标准的人均插件点数（720个）B、整条线的人均插件点数（不得少于60个）C、每站的标准工时D、机种生产的瓶颈工时E、整条线的标准产能F、本阶段和本班次的计划目标值目标计划管理的原则1、计划目标分解原则A、无论是任何计划、任何目标我们都可以分解成若干的小计划和小目标 比如：最近3天我们要生产MK2-1000派出所、MJ4-2000PCS、VR1-3000PCS、SMT一条线，PTH一条线我们应该怎样去达成我们可以把它们分成3计划完成，每个计划分成若干的小计划2、 ESCALATION SYSTEM3、 适时的分析、适时的调整原则目标管理的指标1、SMT的目标管理 A、辅料管理锡膏的标准使用清洁剂的使用清洁纸的使用指套的使用B、直接物料的损耗标准 A级物料0损耗 B级物料千分之一损耗 C级物料千分之三损耗机器的频繁报抛某一站的频繁报警都会有可能导致损耗的增加C、每小时的产能达标率 原则上每小时实际产能与目标产能少3 Panml，不认为没有达标，但我们认为警戒值，要重点观察跟踪；当连续2小时都这样的话，就应该分析觖了 一个小时落下的产能，可以用十个小时去弥补，但3个小时落下的产能用8小时就很难弥补了D、品质的达标率每个机种都有自已的品质目标，同一问题的连续出现、不同问题的连续出现、问题的间断出现，不良品的反馈及管控E、人员的绩效考核 人员的培训 每个人员的岗位定位目标 综合技能的提高PTH的目标管理1、辅料的管理 锡棒的标准用量锡丝的标准用量FLUX的标准用量清洁纸的标准用量清洁剂的标准用量 锡渣与锡棒的百分比（30%-40%） 2、直接物料的损耗A、B、C、级物料的损耗目标为0%3、每个小时的产能达标率 遵守10大原则原则上每小时实际产能与目标产能少3 panal,不认为没有达标，但我们认是是警戒值，要重点观察跟踪；当边疆2小时都这样的话，就应该分析觖了 一个小时落下的产能，可以用十个小时去弥补，但3个小时落下的产能用8小时就很难弥补了4、 品质的达标率WAVE的良品率目检的良品率测试的良品率OQA的直通率5、 人员的绩效考核人员的培训每个人员的岗位定位目标综合持能提高 生产现场管理之品质管理印刷机品质管理1、机器参设置2、锡膏和胶的管控 与作业指导对应的品牌回温时间开封时间失效时间 3、印刷品的检验4、印刷不良品的检验5、锡膏及胶更换频率6、清洁剂的品牌7、工作台面的清洁8、推拉力结果的验证9、MSD元件的管理贴片机的品质管理1、贴片机的程序与作业指导书是否一致2、MSD元件的管理3、物料与站位的确认 小程序与现场确认4、手置物料的管理5、抛料回收的管理6、物料的标示管理回流焊接的品质管理回流焊接前1、检验缺件、多件、反向、移位、曲脚、少锡2、不良品的处理 任何缺陷都应标示出，并且修正，并且在其对应的PCB上有标示，以便于下道工序人员核对是否正确3、 手置物料的管理流程4、 SPC的管控5、 一些产品或材料的特殊管控6、 不良信息的及时反馈回流焊接后1、使用罩板检验少件、多件、极件、元件表面破损、撞件2、焊点的检验：冷焊、少锡、开路、曲脚、饱焊、短路、锡珠、移位、板材不良3、产品其他特殊要求的检验4、产品的标识与放置5、不良品的处理6、SPC的记录7、物料的更换检验与记录8、不良信息的及时反馈X-RAY的品质管理1、检验BGA焊点是否有气泡2、抽检的频率3、抽检的记录4、抽检的制程站5、不良信息的及时反馈波峰焊前品质管理1、控制少件、多件、极性、错件、浮高、多PIN连接器的脚未出2、对产品特殊要求的管控3、不良产品的修正和处理4、不良信息的及时反馈WAVE后的品质管控1、焊点：空焊、饱焊、少锡、短路、脚未出、浮高、锡尖2、清洁度3、锡珠、锡渣4、全检及抽检的记录5、不良信息的及时反馈T/U的品质管控1、TOP面 少件、多件、极性、错件、元件外观问题、透锡不良、浮高、脚未插入2、BOT面 空焊、饱焊、少锡、短路、脚未出、浮高、锡尖3、不良品的处理4、不良信息的及反馈5、品腩信息的记录与汇总T/U线的品质管理1、TOP面少件、多件、极性、错件、元件外观问题、透锡不良、浮高、脚未插入、清洁2、BOT面 空焊、饱焊、少锡、短路、脚未出、浮高、锡尖、清洁3、其他工位的作业内容4、不良信息的及时反馈5、不良品的处理ICT的品质控制1、ICT测试是为了控制材料的问题2、ICT测试为了控制目检无法检验的焊接问题3、ICT测试为了弥补目检漏失的部分外观问题4、不良品的及时处理与维修分析5、不良现象的统计6、不良信息的及时反馈7、对产生不良的原因及时做出解决方案8、通过测试不良的分析提升制程能力，改善提高产品的品质FCT测试的品质管理1、FCT测试不良的及时反馈2、FCT测试不良的及时处理和维修分析3、FCCT测试不良的统计4、通过FCT状况对制程的管控内容进行更新，提升制程的管控能力5、通过FCT数据进行制程的改善，提升产品的品质，降低不良IPQC的现场管控1、LINE AUDIT2、各控制站的SPC监控3、人员的认证4、工具的点检状况5、ESD、MSD的管控6、特殊流程的监控7、异常的反馈跟踪8、抽检的状况OQA1、OQA的机种判退率2、OQA的班次判退率3、OQA的连续判退批次4、分析原因5、改善提高客诉客诉的原因分析改善惯切执行跟踪结果无论是在制程的哪一站，任何的品质问题都应有相关的信息这些信息包括以下几方面：时间段检验数量不良数量不良现象、位置及分布状况不良的百分比同一不良的百分比生产现场管理之物料管理生产现场的物料管理分为两类辅料管理直接物料管理辅料：实现产品的功能或保障产品的性能和品质而采用的物料 如：锡膏、锡丝、锡棒、胶、清洁剂、FLUX、清洁纸等，他们不是BOM的组成内容辅料的管理加工组的辅料管理1、包括锡膏、锡棒、助焊剂、锡丝、胶棒、清洁剂、清洁纸眼约水、手指厌、棉纱手套、口罩、耐高温胶带、棉签、牙签、单面胶、封箱胶带、酒精等2、加工组负责辅料领用和管理 每种辅料的管理都应有唯一的标示，以便于使用。特殊的管控辅料应有其保质期。锡膏、清洁剂、酒精、助焊剂等物品应密封保存3、加工组应建立相关的账薄管理内容包括：盘点数量领用数量支出数量库存数量摘要（谁领用、发给谁、一些描述、备注信息等）4、加工组负责辅料的领用，每天下午3点开单领用，其他相关人员当天需领用的物品在下午3占前，汇总至加工组，由加工组新要统一领用，统一发放并记录去向辅助工具及耗材的管理包括静电刷、静电手罩板、酒精瓶、斜口钳、尖嘴钳、小锡炉、风枪、气剪、拨丝钳、镊子、吸游标卡尺、吸锡枪、计数器、产刀、橡胶手套、高温胶带治具、挤胶枪、料盒、万用表、电容表、电动起子、老铁、锡丝架等1、每个班次领班、物料员或相关岗位的作业员在开线前至加工组领用相关的工具2、加工组负责记录相关工具的去向内容包括：领用工具的数量领用工具的名称、相关的编号等唯一标识信息领用时间领用人3、工具的归点检由使用都进行点检、保养4、不使用工具的周点检、保养由加工负责进行5、工具的维修报废由加工组统一提报加工组的物料管控方法1、加工组对相应的辅料和工具建立相关的账页，以便于进行日常管理2、每一本账应有目录目录表示这本账中应有多少中物品在这里管控及物品的详细信息：如编号，描述等每一账页中应明确物品的使用、维修记录3产线应对每班领用的物品在现场进行管理及日常维护和保养，当此物品归还加工组时，应保持其领用时的原始状态，当使用过程中发现问题时，应向在线领班提出，由此领班与加工组进行沟通4、 加工组应对发出的非耗材物品进行跟踪5、 当班生产结束后，经线领班应将领用工具及时归还给加工组，强遇需连续使用不能归还之物品，加工组在线核对，当生产结束后生产线应及时归还给加工组6、 原则上当班领用物品应在当班归还生产线的辅料管理1、生产线的任何辅料都应有一的标示（产品名称或项目专用）2、锡膏、助焊剂、酒精、清洁剂等溶剂或膏状物都应处于密封状态3、有保质期的物品都应有管控标签，并按照管控要求填写标签内容4、耗材性质的物品，应按照规定计算其使用量，应包括上班剩余数量、本班领用数量、本班剩余数量 例如：锡膏、锡棒、锡丝、胶、助焊剂等6、 产线的辅料使用全部到加工组领取，不得私自到仓库领取直接物料的管理加工组直接物料的管理产线的直接物料的管理加工组直接物料的管理物料接收的原则1、加工组接受区或最多只充许存放3个工单的物料2、接收物料时，MSD元件应先查看有无MSD标签贴在最小外包装上，已开封元件的MSD标签的开封时间为接收时间3、接收物料时所有物料的最小包装应唯一的料号4、SMT的尾数包装应全部清点，核对数量及料号的唯一性，整包装应核对标示数量和料号的正确性5、接收PTH物料时，应全部清点物料，整包装的物料抽点20%，贵重物料则全部清点6、在物料接收时，所有的纸质包装应全部去掉才可以上架7、SMT物料接收时，分离一整套料进行备线准备，备线准备物料应优先使用尾物料SMT供线的原则1、所有将要上线MSD物料应检查是否贴MSD标签，已开封元件是否填写开封时间2、所有将要上线物料是否标示颜色正确，料号是否正确、是否唯一；数量是否正确，是否唯一3、所有卷状物料上线前应由加工组去掉所有的外包装，如果料盘上无料号的，加工组负责使用正确的物料颜色标签填写正确的料号，如果是MSD元件，还要粘贴MSD标签，并且填写开封时间4、所有盘装料上线前应去掉所有的纸质外包装5、加工组人员供线时应通知在线操作人员，请其确认供线物料的种类及数量，并按照在线物料的排列顺序在料架上排列整齐加工组的SMT的物料准备和协助换线1、加工组在SMT物料准备时应遵循以下原则 加工组物料准备区最多只能有三个工单物料 已加工FEEDER上必须注明料站和料号 已加工的FEEDER车上必须有标示表明机种和工单号及工单数量、将要上线的线别 已加工的FEEDER在FEEDER车上的排列应按照机器站位的顺序排列2、加工组协助换线的原则 加工组在物料准备结束后通知带线领班物料状况 带线领班最少应提前1小时通知加工组什么时候换线 如果可以的话，加工组和线上应提前将CP物料准备于第二个工作台上 在换线时，加工组应先将PCB提供给线上，依次是CP物料、IP物料加工组每班次的盘点1、加工组每班次结束前应对加工组的直接物料进行盘点，以保证物料的准确性2、盘点应以前一班次的剩余数量为基数 本班次剩余数量为底数 盘点实物 再核对宾卡 应实物数量和宾卡数量相符，如果有差异应立即寻找差异原因，并通知想应的上一级3、每一班次的盘点应在宾卡的备注栏注明盘点字样4、宾卡的填写应完整，每一次发出和收入都应有相对应的时间、W/O、数量、库存、负责人生产线的直接物料管理生产线SMT的直接物料的管理SMT的直接物料管理原则1、优先使用尾数料2、已加工好的DEEDER在FEEDER车上的排列应按照站位排列3、做好TRAY盘装物料的使用登记，原则上每班次盘点一次，特殊要求除外如JUNEYIH；当某一物料在某一时段抛料严重时，应停线对其进行盘点；当开线时由于一些原因导致设备、程序和调整导致抛料时，当正常时，应对物料进行盘点后，才连续生产4、物料放置区域应与垃圾区域隔离一段距离5、应对加工组供应的物料交接清楚 料号中否唯一 标示是否唯一 数量是否唯一 MSD元件是否有MSD管控标签 物料标示标签颜色是否正确生产线PTH直接物料的管理1、在线的每一种物料料号唯一2、生产过程中的上料由领班和物料员完成3、生产制造过程中产生的不良物料应放置在不良物料的放置容器中4、H/L和B.B及T/U焊接的每一站应有一个不良物料的放置盒5、产线的每批次物料结束时，应对这个批次的物料进行盘点，每个班次生产结束后应物料进行盘，寻找差异，进行总结6、生产线物料放置区域应与垃圾放置区域隔离一段距离放置7、工单结束后对本工单的物料状况进行总结，以便于下次生产时改善 总结应包括：原包装短缺 人为制造损耗 人为丢失 现场混乱现场与QC一、何谓质量管理（一）质量管理之定义：全厂员工上下一体共同努力去设计、生产，并推销消费都所乐意购买之优良产品。（二）从生产至销售一连串之问题归纳：1调查消费者所需要的品质2决定采用何种方法3销售4观察其结果改进品质及制造方法（三）新的质量管理要：1利用统计学之观念2把已往分散的体系统一起来，综合管理之3不应祗以大量生产量来提高效率，更应关心消费者所乐意接受的品质二、品质之表法（一）品质之决定，应依照消费者之客观判断（二）应明了消费者对品质的真正要求真