高效能人士的执行4原则ppt课件.ppt

1 高效能人士的执行4原则 作者 美 克里斯 麦克切斯尼肖恩 柯维吉姆 霍琳 2 影响执行力的核心因素 3 导致执行不力的原因 大约65 的行动方案 需要一线员工行为习惯的积极改变 但这也是很多经理们最容易忽略的地方 一个导致执行力不力的重要原因是目标不明确 很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么 对集体目标缺乏热情是另一个大问题 员工们不清楚自己所在部门有哪些目标 对此也没有什么责任心 不知道围绕这些目标自己该做些什么 也不需要对此负责 在更深层次上 还和缺乏信任 报酬机制不合理 发展规划和决策失误有关 领导们很少去分辨哪些事情是日常事务 哪些事情是战略目标 挑战就在于如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划 4 高效执行4原则 5 高效执行4原则 聚焦最重要目标 使团队聚焦在尽量少的最重要事务上 从而达到最佳效果 关注引领性指标 一个好的引领性指标有以下两个基本特点 具有预见性 团队成员可以影响到这些指标 坚持激励性计分表 制定一个简单而公开的 具有竞争性的量化计分表 要简单到每个团队成员一眼就可以看出自己是在领先还是在落后 建立定期问责制 拥有最重要目标的团队定期召开例会 对之前的工作计划的完成情况作汇报 6 原则1 聚焦于最重要目标 将最好的精力集中到一两个最重要的目标上来 最重要目标就是 在周而复始的日常事务之外 值得你集中所有精力去完成的事情 最重要的目标是指能够给你的组织带来巨大变化的目标 它就是你的战略支撑点 必须对其投入日常事务之外剩下的20 的精力 在确定最重要的目标的时候 不要去问 什么是最重要的 而应该问 如果其他方面都保持现状的话 改进哪一方面才能给我们带来最大的收益 在一个组织中 下层要实现的每一个最重要因素 都应该而且必须为实现更高层的最重要目标服务 你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务 允许下边的各级领导分别去为自己的团队制定最重要目标 然后上层领导给予反馈 所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准 类似于到什么时间 把某个指标从现有的X提升到Y 最重要的目标应该是一个既有诱惑力又有挑战性的目标 7 原则1 聚焦于最重要目标 团队的最重要目标必须是要整个团队的共同努力才能达成的 一个领导做得再多 也不可能独立完成 8 原则2 关注引领性指标 引领性指标有两个显著的特征 具有预见性和可控的 1 具有预见性意味着一旦某个引领性指标发生了变化 就可以根据这个推断出滞后性指标会有什么变化 2 可控意味着可以靠自己的力量使引领性指标发生变化 两种引领性指标1 阶段成果指标 指团队每周达成什么成果的指标2 重要行为指标 指跟踪人员行为习惯的指标 这些行为习惯是你希望大家做到的 9 原则2 关注引领性指标 在可以驱动引领性指标的事情上倾斜资源 可以为滞后性指标提供支撑 滞后性指标是你想达到结果的衡量指标 可以告诉你是否完成了目标 而引领性指标却可以教会你怎样才能去完成目标 引领性指标的数据往往比滞后性指标的数据更难以获得 但为此付出代价也是值得的 从合适的引领性指标起步 有助于团队的每个人发现自己的战略价值 并全身心投入到团队的讨论中去 一起确定哪些事情最终会有助于达成最重要目标 一个完美的引领性指标不需要太多依赖其他团队 就能有效推动滞后性指标前进 一个完美的引领性指标将会改变人们的行为习惯 并给滞后性指标带来持久的改善 如果一个指标的投入超过了它的价值 或者会有严重的不确定结果 那么它就不适合作为引领性指标 10 原则3 坚持激励性记分表 确保每个人都能随时获知自己的成绩 这样他们才知道自己是领先了还是落后了 一个伟大的团队 在任何时候都知道自己的进度是否成功 如果不知道这一点的话 就无法知道为了赢得胜利必须去做些什么 一个竞争性的计分表可以告诉团队应该处于什么进度 已经达到了什么进度 并提供解决问题和进行决策的必要信息 在运用原则3时 需要创建一个简单的选手型计分表 告诉大家 我们应该做成什么样 现在做得如何了 使大家在看到这个计分表五秒钟之内 就能明白自己超前了还是落后了 一个好的计分表需要同时覆盖引领性指标和滞后性指标 要在记分表中包含必要的图例和其他符号来解释你们的指标 不要想当然地以为大家都应该知道它们的含义是什么 一个记分表每周至少要更新一次 11 原则3 坚持激励性记分表 好的计分表能同时展示引领性指标和滞后性指标 12 原则4 建立定期问责制 建立定期责任机制 一个对过去表现和未来行为计划的周期性问责 每周至少需要就最重要的目标召开一次会议 这个会议要控制在二三十分钟内 最重要目标会议的目的很简单 就是要保持每个人都为团队负责 带动引领性指标 最终克服日常事务的干扰 达到最重要目标 你把最重要目标会议看到有多重要 就将取得多大的成果 13 原则4 建立定期问责制 最重要目标会议必须坚持的两条规则 1 在每周的同一天的同一时间召开 这意味着最重要目标会议是神圣的 必须每周定时召开 哪怕领导确实无法参加 也要指定其他人负责组织召开 2 永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来 最重要目标会议的三个必要组成部分 1 问责 汇报工作计划完成情况2 回顾计分表 寻找成功和不足3 计划 清除障碍 做出新计划 问每个团队成员 你这周能做哪些可以影响引领性指标的事情 这周你有什么工作障碍需要我帮忙解决吗 14 行为习惯改变的五个阶段 理顺思路 建立清晰的最重要目标 滞后性和引领性指标以及一个激励性计分表 召开最重要目标管理会议来保证持续问责 开始实施 1 意识到落实阶段需要聚焦和能量 特别是来自领导的聚焦和能量 2 保持聚焦 并勤奋地去落实高效执行4原则的过程 3 辨别清楚你的榜样人物 潜在支持者和抵制者调整适应 1 首先聚焦在坚持新的工作过程 其次才是结果 2 在每次最重要目标会议上做出工作承诺 并对每个人的承诺问责 3 在需要的时候进行调整 4 对潜在的支持者进行额外额的培训和指导 5 坦荡地回答抵制者的问题 必要的时候帮他们扫除思想障碍 15 行为习惯改变的五个阶段 积极优化 1 鼓励可以推动引领性指标的新主意 2 褒奖出色的执行 并适时庆祝胜利 3 鼓励团队成员相互为彼此排除障碍 并在这类事情发生时进行庆祝 4 留意那些潜在支撑者的工作表现何时赶上那些榜样人物了塑造习惯 1 庆祝最重要目标的达成 2 迅