薪酬设计的项目管理.doc

第一章薪酬体系设计的项目管理+ M5 n/ c5 F, X U# _! H( w/ R7 L) E4 n1 f b. o2 T第一节 如何把握薪酬改革的时机3 ; o( a0 $ 8 e% d7 h& F0 c* J* ! sM/ c8 z; t很多HR朋友都经历过公司的薪酬改革，有些公司每隔三五年就会薪酬改革一次，有时是总经理提出要求，有时是HR主动提出改革建议。不管如何，当薪酬结构或薪酬体系成为公司发展的制约时，就必须进行必要的薪酬改革了。/ v* / z; R% Q C- T- O有人会问，进行薪酬改革的时机有没有什么讲究，是不是想什么时候进行就进行呢？比如说，老板说，下个月人力资源部拿出一个薪酬改革方案来，我们真的下个月就拿出一个方案吗？答案显然是否定的。9 S7 J5 S4 D6 ( n8 R L一般，进行薪酬改革需要选择适当的时机，以下几个时机HR可以注意掌握：5 d; x- # X0 G. r一、7 w( e; p- L4 h0 1 X. g财年末或财年初4 N N6 c- Y* V5 d . B正常运转的公司，每个财年末或财年初是进行薪酬改革的最佳时机。道理很简单，从公司层面来说，薪酬改革无非是薪酬总额的增减或薪酬支出构成比例的调整，不管如何调整，都需要公司经营业绩数据的支持。财年结束各种数据清楚，公司做出加薪减薪的决定有据可循，新方案更是可以在新财年一开始就予实施，承前启后，自然而然。6 k3 H* i) Z7 f. |财年初进行薪酬改革也是很通常的做法，这主要是复杂的薪酬改革薪酬结构体系设计需要一段较长时间才能完成，财年初时间充裕，方便进行。一般，薪酬改革方案确定后，都会从财年第一个月开始计算。2 X( |! l7 j, ?7 Q( Q二、/ W$ e0 D* E: V 6 j6 I公司组建或合并S% G0 F0 H- 8 k新公司在组建之初或合并之前进行薪酬改革是非常必要的。其实，这时的薪酬改革也可以看作是薪酬体系初次建立，如果从集团层面看，集团下属成立新公司、公司合并或控股某子公司，为了适应新行业特点、适应新规模要求、适应不同股东原有薪酬体系，就需要设计新的薪酬体系了，某种意义也是一种新的薪酬改革。+ l* z/ ?7 , d7 _; Q0 A新公司组建或合并之初，设计适应公司现状、促进公司发展的薪酬体系是非常重要的，是第一要务，它在人才招聘、人才使用、人才培养、人才激励等方面都会起到极其重要的作用，这种作用对于企业的发展甚至是致命的，而很多时候确不易被人发现。比如，薪酬体系中的薪酬水平对外是否有竞争力直接影响是否能够从社会上招聘到优秀人才的质量和数量。 E* J. yz# m Z O. z5 b( 1 |! 有一家集团公司，投资成立了一家非本行业的新公司。成立之初由于对新行业的不了解，迟迟没有建立符合市场规律的薪酬体系，半年多经营时间里新招聘的员工只是象征性的领取一点薪水，这些薪水不足个人期望值的一半。这些新员工甚至不知道自己薪酬的具体数字，他们之所以在这么长时间里能继续工作下去，是出于对这家集团公司的信任。信任是有成本的。可想而知，企业在招聘过程中会遇到很多麻烦，拥有良好经历的人才，因为个人薪酬不能确定而不敢贸然加入；还有些人加入公司时间不长，等不及薪酬体系的建立，很快就另谋他处，吵了公司的鱿鱼；即便有能熬到薪酬体系建立的，他们在这半年时间里的工作绩效也并不理想，公司白白支付了几个月的工资。这个案例我想说明的是，如果投资成立新公司或合并新的公司，最好是先设计好恰当的薪酬体系。就像筑好巢再引凤，凤凰来了不用分神，精力全部投入到业务当中，怎么能不取得最好的效果。3 Y0 W+ u2 i8 E5 g+ q0 I, z3 X三、4 o9 V# K& e# s. l M/ m$ L6 P新总经理上任一段时间之后g# R% ( y8 X# l+ B9 o+ R一家公司更换总经理是非常正常的经营活动，很多新任总经理都像商量好似的，到任一段时间之后，经过“调查研究”，会向人力资源部提出进行薪酬改革的建议。这是为什么呢？其中原因非常复杂，有多种可能性，比如，原有的薪酬体系对内缺乏公平性，员工抱怨或流失；原有薪酬体系对外缺乏竞争力，根本招不到总经理需要的干将；或者原来的薪酬体系缺乏激励功能，总经理无法调动员工的工作积极性，等等，不一而足。9 F; $ K+ R& Q- U, j! a新任总经理进行薪酬改革无可厚非的，我在此只是想提醒，总经理不要一上任就开始薪酬改革。应该说，一个需要通过更换总经理而获得重生的企业，一定存在着方方面面的问题，有时薪酬的问题好像还非常紧急，会让新任总经理产生错觉，好像所有问题集中在薪酬问题上，如果薪酬问题解决了，一切问题就会迎刃而解。其实不然。: W$ T4 c7 P f; Z+ of应该明白，薪酬体系是一个论功行赏的体系，只有公司的部门职能划分清晰了、业务流程梳理顺畅了，岗位职责确定了，人员能力了解了，这时总经理或公司高层才会形成清晰明确的薪酬体系建设的原则和思路，薪酬体系建设的条件才初步具备。所以，我建议总经理到任后可以进行薪酬体系建设的准备工作，不要仓促动手。: Zs4 h& ( k, 那么到任多长时间开始薪酬体系建设为宜呢？我的建议是到任半年到一年时间为宜。当然了，如果原有的薪酬体系能够适应企业发展，请继续吧，有时候大家接受了的也是有价值的。# S3 s# N& q5 V) a6 V$ c& N. B# h5 k. . S四、w4 d1 H5 V) O( S. 新HR负责人新上任一定时间以后# V2 q1 F1 M7 s/ V+ Q3 l经常会有一些HR的朋友刚刚跳槽到了一家新单位，公司领导就提出让他进行薪酬改革的要求。他们来咨询我，“我到底是改还是不改呢？”我会问他一个问题：“你对那家公司了解吗？”回答肯定是否定的。我会说，其实你已经知道了答案。& - M7 J! w1 x Q* 1 K# A; EHR从业者有两个“五星级”危险工作，一个是开展绩效考核，另一个是进行薪酬改革，这也是为什么这两项工作在很多公司都被外包给咨询机构进行的原因。难道是公司自己的HR不懂得如何开展这些工作吗？那为什么这些公司的HR有的还在外边给别人培训呢！难道说咨询公司的人比自己人更了解公司吗？这肯定是否定的，用后脚跟都可以想得明白。$ j/ b9 1 Y1 E P新上任的HR尤其是空降来的HR，请你不要主动提出进行薪酬改革的建议，无论你发现薪酬改革有多么必要。在你对企业不了解的时候进行薪酬改革，就好像在给自己未来的发展道路埋下“炸弹”。如果这时公司总经理向你提出让你进行薪酬改革的要求，请你理智对待，慎重决定。0 i4 z D, c. E& t( g如果非要给一个期限，那么最早的开始时间建议是你到任一年以后。2 C# V* I3 L* B4 T* o; I9 n- N* W9 w3 F6 6 ( L7 J- A. u1 + 五、 N& f) / d8 r% 7 q5 a由于薪酬原因造成突出矛盾必须尽快解决- P5 A, F# V( 9 l; M% K8 薪酬问题制造的矛盾都是循序渐进潜移默化的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后者。/ i- f; q, K! n( K2 H/ Z当然，我们也要注意到，很多问题有时候反应在薪酬上，但本质不是薪酬问题，可能是管理问题或是企业文化出了问题，也可能是薪酬的局部问题而不是体系问题。比如，由于竞争对手的原因，他们专门招聘你司的员工。一个两个员工的离职没有什么问题，如果发生整编制的人员跳槽到另外一个公司，那么我们就有必要及时反省薪酬可能存在问题，需要快速进行反应，应对危机。第二节7 x# u/ s1 + L6 m第二节/ x0 X7 ; , $ v薪酬改革的三个层次8 _) T1 |& x y% _( P0 J 3 u% S: K- . e( 7 J, N2 b我们这里使用的“薪酬改革”只是个笼统的概念，更多的时候是非专业HR总是这么讲，那么“薪酬改革”到底包含什么具体的内容呢？让我们首先看一下这图：9 1 x/ u; WR3 z; t* P B# C t% D e2 R2 E$ I d; y1 t$ l2 $ o/ S% j2 ?- Y) X l6 w4 g! M S- A这张图清晰地表示了薪酬改革的三个层次：2 F) Z0 p0 5 l2 7 z第一层次：薪酬数字调整3 l! f+ v7 n N7 v( c8 V9 N第一个层次的薪酬改革可能就是很多存在于中小企业老板的概念-调整一下每个人的薪酬数字，说白了就是调整一下员工的工资。这个工作对于HR来说其实是很简单的，HRM根据自己对员工的印象就可以提出薪酬改革的方案了，张三表现不错，给他加600元的工资；李四嘛，不是很了解，加300元算了。更多的这一层次的企业在实际操作中不是这么简单，会考虑到员工的绩效，会考虑员工部门经理的意见等等，但有一点是不变的，就是将调整薪酬数字就当成了一次“具有重要意义”的薪酬改革了。( N$ O0 V2 P( X, o# F经过调查你会发现，我们身边为数不少的HR朋友都是在进行这样的薪酬改革。其实，这无非是一次年终薪酬调整罢了，根本谈不上什么改革。这样的公司会有一些共同的特点：1.薪酬基础薄弱，没有像样的薪酬结构、薪酬体系等基础材料，人力资源部基本就是靠一张工资表在进行薪酬管理。2.人力资源从业者在公司地位普遍不高，甚至没有设立人力资源部门，总经理更关注具体的人和具体的薪酬数字。1 w& _: L$ i3 I! v如果你本人就处在这样的公司，就被这样的老板管理，你可能现在已经灰心丧气了。我怎么这样不幸呢？呵呵，不要抱怨，抱怨无法改变你的境遇。乐观的看待自己的现状，其实你的舞台是最大的，你可以让企业做出改变的效果也会是最大的。只要你使用本书交给你的技巧，你一定会有很多收获的。( k& y8 h& P5 S: o( r2 q( z F. F- G s/ H第二层次：薪酬体系调整7 O3 cx( I1 i很多有一定经验的HR，在老板提出薪酬改革的要求后，提出对现有的薪酬体系进行改革的建议。1 n7 M2 B) & B2 K# 说到这里，就必须先澄清一下什么是“薪酬体系”的概念，因为目前薪酬体系的概念在很多HR的头脑中还是个混淆甚至是错误的概念。这不是我们的错，因为目前出版的有关薪酬的书籍，很多都把“薪酬体系”、“薪酬结构”混淆在了一起。更有甚者，还提出了“薪酬系统”、“薪酬构成”等五花八门模棱两可的概念，给我们造成了学习交流的障碍。& j* g- D% Q& j2 X3 u# E什么是薪酬体系呢？ R3 s! L% U5 ! N& c1 ?9 P这里要引用CNKI知识搜索平台中“薪酬体系”的概念：薪酬体系是指工资政策、酬金方案、福利补助计划、保险金、公积金及带薪假期等各项支付给员工或为员工个人而支付的制度总称。& y8 i2 7 + jUCNKI知识搜索平台是中国学术期刊网络出版总库出版传播应用平台，其搜索范围包含近8 000种期刊/ 杂志，300 所大学研究院所博士硕士论文，1 000种学术会议论文集，1000种重要报纸文章, 实时数据更新。数据涵盖自然科学、工程技术、医学、农业、生物、文学、历史、哲学、政治、经济、法律、教育等领域的最新科技文献资料。可以这么说，CNKI知识搜索平台中的概念是最权威的，后边我还会引用其中的“薪酬结构”的概念。（我可不是在给CNKI做广告哦：）$ a! V* CS! v, ; Q( # h1 G; H3 |从CNKI的概念我们可以了解，“薪酬体系”的概念是从公司角度为出发点，以人力成本为对象，将人力成本划分为多个部分的制度。换句话说，薪酬体系就是规定了企业如何将应支付的总人力成本划分成多个支付模块，通过这样的支付形式，企业可以取得最佳效果的制度。通俗讲，薪酬体系是一种制度，它规定了不同类别的岗位人力成本的不同构成比例。比如说，行政专员岗位一年的人力成本是80000元，这80000元包括：基本工资、岗位津贴、绩效工资、奖金、企业的社保支出、公积金支出、员工休假的成本等。4 Y% E0 L6 C5 o j我一般将CNKI的“薪酬体系”概念当成广义的概念，这个概念主要与企业的人力成本相关。实践操作中，薪酬体系设计一般不考虑公司社保支出、公积金支出、员工休假成本等不直接支付给员工本人的成本。这就形成了狭义的“薪酬体系”概念狭。狭义的“薪酬体系”的概念是与员工年度税前总收入相关，主要规定了不同类别的岗位年度总收入的不同构成比例。$ * z1 J7 U) r) a4 |/ y大家都知道的“朝三暮四”的故事，其实这个故事就是薪酬体系进行调整的很好案例。很多朋友的公司所进行的薪酬改革就属于这个层面的，改革之后，公司薪酬总没有变化，员工的薪酬水平没有变化，唯一变化的可能就是将薪酬中绩效部分的比例增加了。这样的调整多数时候得不到员工的理解和支持，改革后企业内部到处是抱怨的声音，员工情绪低落，消极怠工，可能还不如不进行改革。毕竟我们的员工不是那些猴子。将员工当成猴子的老板，其实他的智商也就是一只猴子的水平。/ Y5 . N% ? L6 s) e/ y7 b我不鼓励企业进行“朝三暮四”式的薪酬体系调整，这是一种消极的保守的薪酬体系调整。我鼓励企业进行积极的策略性的薪酬体系调整。两种调整的根本区别是什么呢：消极的保守的薪酬体系调整对员工是一种惩罚机制，关注的是行为/业绩的底线；积极地策略性的薪酬体系调整对员工是一种奖励机制，关注的是行为/业绩的预期顶点。仅此而已。* R; m$ U; q2 a* bK0 v# p( 7 O/ ?u i: I第三层次：薪酬结构调整1 K* K0 r5 L: n) M在这里还是要像前边一样，先澄清“薪酬结构”的概念。我发现很多HR会把“薪酬结构”错误理解成类似薪酬体系的概念，错误的理解为薪酬结构就是薪酬的构成，就是将薪酬分成几个部分。/ 7 l3 a! - l5 y7 - C5 C在CNKI里，薪酬结构有两个概念：/ D& A/ N( Q9 v, N + + s1、所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。 D4 c% . d$ M& O* R2、薪酬结构是指同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的对比关系。/ 1 J4 ; V. d1 B以上两个概念大同小异，我们可以理解为，薪酬结构包括两层含义，一是薪酬结构能体现不同岗位在企业内部等级中的不同位置，即岗位等级设计；二是薪酬结构能体现不同等级所对应的不同薪酬水平，即薪酬水平设计。以上两点缺一不可。5 W3 B& ?7 T9 v% Y虽然薪酬结构概念包含薪酬水平设计，实际操作中，薪酬结构设计和薪酬水平设计会分开来研究，前者就只限于第一层含义的内容了。这个问题在此不进行过于深入的讨论了。5 n+ F8 _6 ! S: lz- 由于薪酬结构调整涉及公司所有岗位位置（等级）的重新评估，是一项重大而敏感的工作，做不好不如不做，所以企业在进行薪酬结构调整时都非常慎重，即便是非常知名的大企业在进行薪酬结构调整时都愿意花重金聘请咨询机构来协助完成。. |; GS m) e, 5 : 6 X6 Z4 & h不是这些企业的HR不会进行薪酬结构设计，这些企业的HR在业内都是非常知名的，很多人还在培训圈中是知名的讲师呢。那么他们为什么不愿意自己亲自操刀呢？我分析原因主要是这么几点： U7 ; k3 V1 w# x- p( + S1、少部分企业的HR确实缺少薪酬结构调整的实操技能，毕竟企业不可能经常进行薪酬结构调整，HR缺少经验和信心。. W& G8 E* A4 ( E2、更多的原因是，薪酬结构的调整涉及公司内部所有部门和岗位（有些公司不负责对高层薪酬进行设计），各种情况极其复杂，内部人员不便于冲在前边操作。远来的和尚会念经，咨询公司的专业人士作为第三方，不涉及个人利益，他们使用的方法以及得出的结果，员工更容易接受，所以薪酬结构调整的成功率也就更高。当然，咨询公司的专业人士，各种案例见得多了，有处理各种棘手问题的丰富经验，这一点也是不容忽视的。& o% / x4 r6 c1 f& w: u+ E O( ?0 P! t7 v不管怎样，能够亲自操作薪酬结构设计的HR一定是HR中的佼佼者了。4 K( d2 * Q( j1 S4 F5 X我个人在不反对公司聘请咨询公司的前提下，倡导企业自己进行薪酬结构和体系设计。优点非常明显：5 W- y6 W: f6 * v* d( v1、 o l+ E 2 G- q f* n8 O真正了解公司的当然是自己人；( I1 9 F+ x* n: F2、: L6 5 j3 R+ A) S7 W# I在薪酬结构和体系设计工作中，HR能够在企业内部树立自己的专业形象。有咨询公司在，HR展现自己的机会就少多了。8 m* C7 o) w* F3、 m+ V; . u1 C. . ?% , T节约费用。有咨询公司在，其实并没有减少我们的工作量，反而增加工作量。他们要通过调查问卷、个人访谈等手段了解企业情况，不管他了解的准确与否，我们都要为此而付给他们报酬。其实最了解公司的人是我们HR。3 R3 e8 p2 zp3 a( J% J) M, N4 K, c很多HR为了能够学得薪酬结构设计的技术，参加过很多有关薪酬的类似培训，看过很多薪酬的书籍，但都没有帮到自己，现在已经灰心丧气了。- i$ g! X. m$ T2 i我写这本书的目的，就是让各位HR甩掉咨询公司，我要教给你们自己操作薪酬结构、体系设计项目的方法和技巧。掌握了这些方法和技巧，你不仅能为公司节省一大笔咨询费用，更主要的是，你能通过这个过程，在公司内部树立自己技术型人力资源专家形象。6 m9 p: z8 B1 Q8 y# h5 r4 e 4 j$ p; s$ L7 2 I0 U现在我们已经对薪酬结构、薪酬体系的概念有了一个共识，接下来的章节，我们就应用这些概念了。# d& f, h8 x1 $ 6 |c: O很多HR朋友如果头脑中还有薪酬改革的概念，或者你的老板还在说什么薪酬改革，就请你将你的概念升级吧，其实就是要做薪酬结构设计和薪酬体系设计。工作中要潜移默化的影响你的老板。0 K: j3 v d; Q本书的名称取为“薪酬设计”，其实是包含了薪酬结构设计和薪酬体系设计两个部分，薪酬体系设计是以薪酬结构设计为基础的，是先进行薪酬结构设计，再进行薪酬体系设计。OK？第三节薪酬设计通常存在的问题我们已经统一了两个概念，这里我再赘述一遍：薪酬设计=薪酬结构设计+薪酬体系设计，薪酬结构设计=岗位等级设计+薪酬水平设计。我们的整个课程主要就是基于这两个概念展开的。所以这两个概念我们达成共识，有助于后面课程的学习和理解。5 b- 9 E0 Lc& h. G! I很多HR朋友有同感，薪酬设计实践中存在着这样或那样的问题，有的方案反复讨论多次甚至被推翻；有的方案在老板的强势下勉强通过却招来员工的怨言和反对，HR部门成了众矢之的；更有甚者，有的HR在薪酬设计过程中，得不到领导的支持，最终自己离开了企业。哎，为什么受伤的总是我们呢？！6 w9 G% S7 - e t/ X7 k, C是不是我们操作上有什么问题呢？& u8 Z) H MI3 x# c6 g 根据我的分析，企业薪酬设计过程中通常存在以下问题：- |: x; N) L( K( t8 x# X/ M# J: p z! l( O7 L& p 第一、高层与人力资源在薪酬设计的理念、原则、方法上不一致: Z- F . ?+ S F$ R& g 这一点是非常要命的。一个薪酬项目能否顺利开展的第一前提，就是HR与高层在薪酬设计的理念、原则、方法上保持一致。一定要在开始前就在这些方面与老板进行充分的交流，取得一致再开展项目。如果项目进行过程中发现以上问题，请及时找老板沟通，达成一致再进行下边的步骤。! Z+ . & B$ b4 ?6 F0 g1 I0 8 w2 L有朋友会问，有这么严重吗？有。6 v* F1 w( U. W% j i# |& k/ h4 c 理念、原则、方法是薪酬设计项目管理的核心，谁控制了理念、原则、方法某种意义就是控制了阵地的制高点。HR就要控制这个制高点，要引导老板和你站在同一个制高点上，这样项目进行中你就居高临下，游刃有余了。如果老板和你站在各自认为正确的制高点上，项目中你会经常犯错，老板对你指手画脚，你被批得体无完肤，最后落得“能力不行”的定义，苦呀!2 7 G( ? w! a! D; w$ b 还有另外一层含义，如果你和老板站到同一个制高点上，你和老板合力就不怕有人站在另外一个山头上叫板了。项目中经常会有自认为很聪明的人，积极主动给你提建议。说是建议还是说轻了，有些人就要给你指路。这就是一种挑战，要夺你的山头。& S% U1 Y- y _4 V- B对项目没有控制权，你就不可能设计出可行的项目计划；没有项目控制权，项目推进过程中必然走样，甚至被别人夺权。被老板夺权还好，你和老板被别人夺权，苦果子你是要咽的。 5 X5 b5 ( R0 x; E; U( gum) 3 I% i, M$ c+ g- u( Q# y8 S7 R( x- O0 你又会问，如果一时不能取得一致怎么办？答案是：拖延。拖延项目启动的时间，就增加了你与老板沟通的时间。# 7 Z- c1 c3 m( R* U$ Y2 - Z& O 举个例子：我曾经所在的一家公司的老板，让我在公司内部开展薪酬设计工作。在与他的交流中，我发现我们的思路并不一致。每每谈到如何设计薪酬的时候，老板基本就会说，“工资里要包括工龄工资，让员工每工作一年收入就可以增加，这样公平，员工可以长期发展。”反复交流几次，他也没有改变自己的想法，好像工资只包括工龄工资一样。. ; G$ H G0 l& D$ : F我的思路是岗位工资体系，根本就没有工龄工资，可见我们的思路是完全不一致的。更准确的说，老板没有准确的思路，唯一有的一点想法又是和我相反的。这就难了。怎么办？我的策略就是先拖延时间，不急于马上启动项目。在拖延过程中，我找到了一个机会，最终与老板在薪酬思路方面取得了充分的一致，这时我才启动薪酬设计项目，并且取得了很好的结果。我是如何与老板取得一致的，在此不表了，以后章节我会详细介绍与老板取得一致的方法。J9 R , H$ u1 R0 T9 c 7 Y7 r: _: u J1 ?1 z1 n% 第二、不调动中层经理进入项目组，HR部门暗箱操作。 H- n; s+ P o! G6 n HR非常慎重而保守，HR做薪酬设计最大的弊病就是暗箱操作严重。薪酬设计过程中不能避免必要的暗箱操作，但又忌讳过多环节的暗箱操作。暗箱操作的表现是，HR对于薪酬设计过程阶段性结果过于保密，或者为了避免麻烦根本不安排成立由中层经理加入的项目组，自己在电脑上设计薪酬。) f2 k7 $ j+ n# O* C一个薪酬设计方案最终要由谁将薪酬结果（员工的工资）告知每一位员工，并解答员工各种各样的疑问呢？不是HR一一告知的，更不可能通过邮件告知，这个工作是由各部门的中层经理完成的。设想一下，如果中层经理没有加入项目组，对薪酬设计的方法和流程根本不了解，他是不是和一名普通的员工没有区别？可想而知，他很可能会站在员工的角度思考问题，可能提出比员工更刁钻的问题来难为你，甚至以员工的名义向公司提出条件等等。7 A9 h2 Y; + M如果与咨询公司合作过的HR都知道，咨询公司参与的薪酬设计项目一般都会成立由中高层经理参加的项目组，共同完成薪酬设计项目，这样做是有道理的。& P% I8 i c9 T| z; j, E 调动中层经理加入项目组，不仅可以达到群策群力的目的，更重要的是可以见证设计过程中各环节的公平、公正，减少暗箱操作，让广大员工信任薪酬设计的结果是相对公平的。这可以减少员工的质疑，有利于薪酬设计方案的实施。( o% p: On g: ?+ n在薪酬结果的传达过程中，我将中层经理比喻为人的腰椎，起到承上启下支撑的作用，如果腰出了问题，上下不通，人会非常的难受，甚至一躺不起了。T; 1 , 6 r no 记住哦，薪酬设计项目中，一定要调动中层经理加入项目组。- Bv# o- m+ f3 P& 9 x7 I6 M. C& Z1 q0 第三、忽视科学的方法和公平的流程5 A1 B/ h& O# l+ ? 我这么说，很多HR都会反对，尤其是聘请咨询公司做项目的更是不会认同。公司花了那么多钱方法能不科学？流程能不公平？- H2 U4 G2 r# n: n科学不科学、公平不公平没有统一的标准，但如果你能坚持看我的连载，你就会理解如何让你的方法更科学，流程更公平了。( c: o/ a5 $ M - A% u 6 q& x( j- H2 q1 $ 另外，我的题目还有第二层含义，忽视科学的方法和公平的流程让员工知晓。我们太过关注操作过程，而缺少向中层经理和员工随时随地地宣传“方法的科学性，流程的公平性”的意识。4 y3 Z- : n4 A% R( O/ U员工不了解我们使用的方法是科学的，流程是公平的，他们自然而然会产生怀疑？我的这薪水来得公平吗？所以让员工理解方法的科学性和流程的公平性非常重要。: s% h7 a1 D G 第四、没有制定详细的项目计划* r W3 1 i: b6 D1 |2 0 o8 H; B 可能有不少的HR朋友认为这一点不是很严重的问题，计划只要做个大概，项目执行过程做到哪里是哪里就行了，毕竟“计划赶不上变化”嘛。* ! k8 _0 Q0 Er- u 有一次我因为咨询事宜接触过国内几家咨询公司，他们所提交的项目计划没有一个让我满意的。没有一家能够主动提交整个项目要分成多少个子阶段以及各子阶段的详细目标的，敢于在项目开始前提交每个子阶段准确时间计划的就更没有了。9 Q/ t; C K% H# 不能制定详细计划，借口只是托词，只是说明项目操作人员对项目流程不熟悉，不知道要经历什么步骤，不知道要达成什么阶段目标，缺少达成目标的技巧和手段。+ K. ) ?- q, v9 F我也能够理解，项目在执行过程中，变数很多，时间计划及子阶段目标都可能会调整，但这不能成为不制定详细计划的理由。制定详细计划是一种能力，是一种自信，需要与各方面深入细致的沟通，耗费大量的时间精力，但详细的项目计划有助于项目控制，有利于项目成员配合项目进展，可以保证项目按期达成目标。2 F8 B k* t: D) d. T# 我在实践操作中，计划制定得都非常详细，制定计划就需要一定的时间。计划一旦制定，执行过程中我很少修改计划，项目组成员配合度很高，项目计划执行起来很流畅，除个别环节可能出现的调整外，总体项目时间都能很好的控制。7 5 X# ) N3 r) b第五、不购买薪酬调查报告2 r; , i Y1 / Q 我在培训过程中做过调查，薪酬设计过程中购买薪酬调查报告的企业比例很少，达不到2%.我不想在这里浪费笔墨分析为什么他们不够买薪酬调查报告，我只想告诉大家，一定要购买薪酬调查报告，有条件的还要购买三份调查报告。4 , O?+ 7 6 B 我们有章节会详细介绍薪酬调查报告使用方法，这里我简单说一下使用薪酬调查报告的好处:3 # j! C% / W- Y: b$ xM. 1薪酬设计要解决薪酬对外竞争力的问题。薪酬报告是就是标尺，就是参照系，没有就没有说服力。2 s+ a* A _8 E6 Q 2. 薪酬设计要解决薪酬对内公平性问题。当有员工问题，我和小张都是一年毕业进入公司的，学历一样，为什么他做技术就比我做行政的高呢？还高那么多！这样的问题没有薪酬调查报告作支持，也很难回答。你不要告诉我说，薪酬是保密的，他不应该来问。) p& Q: yu+ ?3 u: W: y0 r, h* I+ K* m购买薪酬调查其实花不了几个钱，未来一到三年公司能够准确支付薪酬，节省下来的钱不知道是多少！公司的钱要花的有效率，不能糊涂的花。8 Qd6 d2 A: f# K( A0 g4 ( s! gA! N; _: _第六、员工利益受损) A3 F5 |$ Z* $ S / O. J有些薪酬设计方案不能得到员工的支持，其中重要一点是员工利益受损。HR为了给公司省钱，要么加大绩效工资比例，要么普遍降低薪酬水平，这些都是忌讳的做法。当员工利益受损的时候，再好的结构、再好的体系员工也不会拥护的。 w: e9 ! | l- ? V0 O 薪酬设计有两个目标，一是建立一个有激励效果的薪酬机制；二是根据公司薪酬策略确定薪酬水平。这个两个目标相比较，第一个目标重要性更大。如果只能达成一个目标时，一定是舍弃第二个目标，努力实现第一个目标。也就是说，在建立一个新薪酬体系的关键时候，公司尽量不要影响员工的薪酬。员工收入不降低，他就能够接受新的薪酬体系了。大家是不是能理解这个道理呢？不要因小失大。在建立了新的薪酬体系之后，薪酬水平再逐渐调整，这是很策略的表现。第四节 什么是薪酬设计项目管理 薪酬设计在企业中是一项跨部门、跨职能、涉及所有员工利益、极其重要、异常敏感的工作，企业在薪酬体系建设过程中一般会成立以公司高管为负责人、中层管理人员为成员的项目组，齐心协力，共同完成薪酬设计的任务。规模较大或缺少薪酬设计专业人才的企业，会重金聘请咨询公司协助完成纷繁复杂的薪酬设计工作，可见企业对薪酬设计的重视程度。薪酬设计以项目组形式开展工作，应用项目管理的技术保证项目目标的达成，这就是本书“薪酬设计项目管理”概念的来源。& r k6 _ l/ A, z7 I: l B4 T7 u# V我为薪酬设计项目管理下了如下的定义：按照既定计划，合理职责分工，统一科学方法，控制公平流程，达到各项既定目标，获得广泛认可结果的过程。这个概念有以下几个要点：第一、按照既定的计划薪酬设计项目成功的必要条件是有详细的计划，包括时间计划、各阶段目标计划、人员分工计划、方法论计划、流程控制计划等等。为了预防突发事件，计划中还应考虑风险防范计划。第二、合理的职责分工薪酬设计项目组中，每个成员都有相应的角色，完成相应的职责。项目组中，不应出现没有职责的人。这里的合理分工更重要的是体现在三个方面：每个项目成员都有职责，不缺少角色承担相应的职责，关键成员职责分工合理。第三、统一科学方法薪酬设计非常重视方法论，只有通过科学的评估方法得出的薪酬结果，对员工才有说服力，员工也更容易接受薪酬结果。所谓“统一的科学方法”，是指项目中使用的评估方法是被项目组成员共同认可的，而不是由某一个人或某个部门硬性指定的。项目组成员某种意义代表了不同职能岗位员工的利益。项目组成员一致认可的方法，广大员工就可以接受，进而接受在这个评估方法操作下的薪酬调整结果。再科学、再先进的方法得不到项目组的认可也不是好方法。第四、控制公平流程如果将方法比喻为一个工具，比如尺子是测量的工具，那么应用尺子测量杯口直径的方法就可以是流程。薪酬设计项目中会应用各种评估方法，只有公平的操作流程才能保证评估方法的正确使用，所以我们在关注评估方法科学性的时候，一样要关注评估流程的公平性。“控制”公平流程，这里强调是在流程中HR要能操控流程，不要在实际操作中走过场。第五、达到各项既定目标前面所说的薪酬设计计划里各项目标一定要努力达到，包括时间目标。当然，随着项目的进展，部分目标不可避免需要根据情况进行调整，但不能随意调整，更不能在前一个目标没有完成的情况下，进行下一个工作（提前的准备工作可以进行），道理很简单，前面的工作没有被确认，一旦被推翻，后边做的工作就是无用功了，浪费人力物力，打击项目组的积极心态，影响你的专业形象和威信。第六、获得广泛认可的结果最终的薪酬设计方案一定是被多数员工自觉接受认可的，而不是被强制推行的。不能被接受的结果一定是前五个方面的某一个或某几个方面出了问题。一个薪酬设计项目的工作成果，员工是否满意是最关键的衡量指标。不能得到员工认可的薪酬设计方案，方案设计的再好也没有一点价值。9 z$ u) p4 G6 e; Q7 v% N 第五节 薪酬设计十步法，一步不能少薪酬设计在企业中不是常态，平均3至5年进行一次调整，所以大多数企业没有成型的薪酬设计流程。& U3 u( R+ c J f3 B/ J/ W我在网上搜索了一下，薪酬设计流程五花八门，很多流程还夹杂着含混的概念。9 q% H9 f+ x9 O( e现在，告诉你我