管理干部实习期工作总结报告-Green.doc

管理干部实习期工作总结公司目前主要问题及应对建议 -greening_ 2010/8/25遵公司总经理之安排，现将我到*大家庭后的所见所闻以我个人的观点与经验加以论述、辨析，因年资、阅历尚浅，不足之处还请谅解。我将在后续的工作中为*的明天不断努力，也希望能够在后续工作中得到大家更多的支持，谢谢！在我认为，问题并不可怕，重要的是人们面对问题的态度。1. 企业文化与企业当前所处阶段脱节，公司缺少凝聚力当老总安排给我这个任务后，脑子里随即就浮现出企业文化这方面的想法。因为企业文化是公司管理上一张无形的网，这张网无时无刻不在影响着员工的价值取向、工作目标、工作态度，并直接影响到所有人的工作结果。无论是富士康、还是海尔，乃至于后续在厦门的宸鸿科技，他们对于企业文化的塑造与宣传都下足了功夫，总裁语录在工厂中随处可见，每个员工都能熟记于心，朗朗上口，最重要的是企业员工都能在同一价值观、同一出发点探讨问题解决问题。外企且不多谈，因为毕竟只有少数人了解内部的事务，但对海尔一定不会陌生，毕竟前几年很多企业都风风火火的学习海尔精神。其倡导的“日事日清，日清日高”正是海尔企业文化的一个方面，日清模式就是海尔所有员工所奉行的行为准则。每一位员工刚入职时都会接受企业文化的训练与熏陶，日清文化强化了每一位海尔员工都要想尽办法完成每天的工作目标，落实自身的岗位职责，不能得过且过或为没完成任务找借口的意识。*和海尔虽然没有太多的可比性，但同为企业，*也建立了20余年，在企业文化的建设上，还看不到可以实现员工行为导向和约束作用、具有凝聚力与激励效果的企业文化存在。我所能感受到的，只有公司从小到大发展历程中遗留下的老总动脑 干部动手 老总检查督导的企业文化。这种企业文化造成管理干部缺乏主动性，完全被动的接受任务，长时间即导致管理干部丧失了主动发现问题改进工作的意识，又因工作总被老总在后面追着做，造成无法系统地规划工作开展的境遇；这样也使老总在公司扩张之后对现场问题绞尽脑汁，偏离了公司高层管理者需要关注的重点；再有就是目前各部门之间存在责任推诿，相互干预工作的倾向。一个部门主管本应负责规划好部门内部的工作、理清工作流程，若是给其他部门提建议也可以理解，却偏偏是挑出一堆问题要求别人来做东做西，在我看来这就是“不务正业”了，也是一个管理人员不成熟的表现。此种模式已经与目前的公司所处的发展阶段严重脱节。综上，我将企业文化的问题列为了目前公司的首要问题，因为它关系到公司的长期稳定与后续成长，是公司谋求更大发展的基础。公司应在企业文化上着手形成一种无形的员工工作准则，明确公司目标并分解到各相关部门，给管理人员一定的空间来规划自己以及部门的工作、梳理工作流程确保顺畅，最终以结果为导向来评定各岗位人员的工作成果，适时进行优胜劣汰的人员调整。正如中华文化可以源远流长，不随朝代更替而发生变迁一样，以无形的企业文化来引导员工抱着共同的目标从事不同的岗位工作，以共同的目标增强团队的凝聚力，推动企业文化对所有员工的意识与态度的影响对企业的发展至关重要。最后，建议老总尽量不要或减少在大家面前评论公司的任何人员，不论这个人表现是好或不好。因为公司成立这么久，已经有一部分人员摸透了老总的评判标准，所以在老总面前所看到的人或事，通常都是经过“装饰”后的。与其关注一些表面的过程，不如关注某一岗位目标的最终完成情况，毕竟公司需要的不是只懂做事的好“力工”。如果公司高层的喜好经常表达，那自然会影响到公司的工作氛围，给部分人员以可乘之机利用。2. 组织架构设置有待完善，处理问题缺少全流程支持此点我要提及的是涉及到工厂生产相关的部门，并非整个公司的大组织架构。一个工厂若期望生产顺畅，必须要保证人、机、料、法、环境等满足生产条件要求。所以，我们可以把工厂的部门按不同职能进行划分，如执行类、规划类、监督类、支援类等。整个生产过程及其活动首先由规划类部门（涉及到产品实现过程及生产各环节设置）进行明确清晰的设计、界定、策划后，执行部门按照制定好的工作程序与要求进行逐项作业，再由监督部门对作业过程与结果进行确认，执行与监督部门是最能发现（潜在）问题的部门，对于这些影响生产顺畅的问题，再由支援部门负责对整个产品实现过程予以辅助支持及对影响正常生产的问题排除与改善。如此，各个部门间以既定的工作流程将具体工作交织在一起，共同确保生产活动的顺利开展。以上能顺利运行的前提，是各部门的流程完整、权限清晰、职责明确、负荷均衡、人员适任及部门间沟通顺畅。按照上述逻辑进行分析，就目前公司的状况来看存在着本应属于支援部门的现场的设备划给生产部、现场工艺划给技术部，没有独立形式的支援部门存在。从某种意义上讲，这样降低了公司高层主管的管理复杂度，因为问题由部门间转变为部门内部，都由一个部门主管处理，公司高层主管不必担心部门间相互扯皮带来的困扰。但这样也为重要问题被某一部门主管个人有意识的掩盖，创造了可乘之机，且若部门主管没有系统意识，也会将不同职能岗位间本应由作业程序相互制约的工作变为其个人意愿的安排，这样势必造成岗位职责上的随意性。其次，本应一心一意专注人员协调，现场管理的生产部，增加了一个设备维护职能，以目前公司现有的设备及其人员来看，无疑对生产部主管这一岗位存在着巨大的困难。再者，缺少了部门间的相互制约与督促，各相关人员的工作压力也随之降低，工作状态自然变得涣散。最后，支援部门以依附形式存在，也使得本应不断改善提升的制造过程因缺乏督促始终处于维持的状态，看不到技改项目等制造能力的提升活动，直接影响了企业的竞争力。这一问题只有在主管意识与实力足够的时候会消失，但就目前公司所有主管的意识与能力来看，无人能处理好以上的问题，建议将设备和工艺单独列出成立制造工程部来专攻现场问题的解决与提升将更为适宜。此外，规划职能部门中，技术部在产品实现细节方面还有提升的空间，工艺卡及指导书在对员工的指导性与可操作性方面都可以继续加以深化并寻找更为简洁有效的作业方式提升作业效率；生产计划部门在材料供应状况、生产计划排配、生产进度等方面还没有为所有相关部门实施讯息共享，提高各部门工作效率。在执行与监督职能部门中，生产现场的作业人员与检验人员的执行力更是我们需要持续关注并加以要求、指导的重要环节；产品加工过程的控制及产品的合格率，全部掌握在生产一线人员的手中，这也是工厂管理的重点；还有最为重要的问题报告意识需要加强。问题只有提出来才会有人解决或被人重视，但我们的一线人员严重缺乏这种反馈意识，致使公司运作过程始终会碰到“暗礁”。最后，我们从全流程上关注问题解决的力度还有待加强。不论出现了什么问题，应先检讨内部是否有程序控制，若没有则建程序，若有则严肃处理不按程序工作的责任人员。一定要使公司所有人员都清楚各自岗位涉及到需要遵守的程序，明确各自岗位在不同程序中的职责。目前我们仅停留在对待品质问题上注重流程，应该在平时各种工作行为中就养成工作依程序、作业遵规范的行为习惯。如果公司所有人都能做到将公司的各种程序像使用字典一样有问必查，公司的管理体系也就真正实现了充分、适宜和有效。3. 干部素养与能力不足，缺少人才沉淀与培训 以下是公司现有科级以上所有人员入职年限及生产部科级以上人员的分布状况：从上图可以看到，目前公司管理人员中还是以大于5年的老一代为主.且生产部共计7名主管中有6人是大于5年的老员工，又经人事部确认其中4人为初中学历。若公司没有组织这部分关键管理人员的培训工作，就管理技能与方法上讲，这些有工作实力的老员工在管理上基本没有提升的机会，而面对新一代的作业人员所使用的管理手法和结果可想而知。下图则为公司管理人员及生产部管理干部按工作年限的分布比例：可以看到公司现有管理人员中有80%都是老员工，生产部门内部管理人员大于5年的老员工则占到了85%。总体上看，近5年期间公司基本没有留住管理人员，造成公司管理团队上的严重断层，无法实现管理人员优胜劣汰的不断更新，部分老员工因为没有危机感也失去了自我学习的积极性，最终抱着有恃无恐为我独行的作风。由此也引发出在基层管理制度上没有更好的方案提供或借鉴，更无人了解如何推行更为先进的管理模式，造成公司个别管理方面的滞后。在具体工作技能上，老员工绝对是公司赖以运行的“核心部件”；但在管理技能上，要求却并非只需做好本职工作就可以的，需要更多的统御、协调、沟通、应变能力，面对问题、处理事件的出发点也有很大差别，特别是在面对如今作业人员的管理，已经不是多年前的管理模式所能妥善处理的。在公司发展到现在，人多事多问题经常出现的状况下，这些人员已经显现出工作超负荷的现象。再来看公司的培训体制，就目前来看基本没有发挥应有的作用。综合以上，我觉得公司目前需要在新人储备、人才挽留和管理人员培训上加以关注，否则即便市场份额增大，产能扩充，也一定会遇到基础不好、后劲不足的局面。4. 外招管理人员引进不利，造成诸多负面影响以下分析图是公司2005年至今每年引进及离职的外招管理干部数量对比情况：从图中可以看到公司外招管理人员的进出频率从2006年开始一直保持增长态势，管理人员频繁变动也给员工造成公司不稳定的感觉。另外这份图是公司2000年至今所有外招管理人员的任职年限分析：可见在2006年之前我们招录的管理干部中，工作年限基本能保持在3年以上，属于比较稳定的局面。但从2007年开始，就出现了管理干部不稳定的状况，特别是2008年，工作在1年内就离职的管理干部达到了4人，占当年引进人员的67%。管理人员的高流动性已经需要公司特别予以关注。外招管理人员的频繁变动，带来如下负面影响：首先，给公司所有员工带来一种公司组织不稳定的感觉，也造成员工的不稳定感，降低了公司的凝聚力；其次，每更换一名主管，员工都承受一次从观念到做事风格、行为习惯的转变，而改变人的行为习惯又不是短期可以实现的，所以频繁变化自己的习惯，给员工也造成了腻烦心理。加之主管经常换，员工也就没有再改变的意识，他们潜意识中会告诉自己“不久就再换了，现在不用做太多”，这样对员工的工作积极性也是一种严重打击，使员工工作情绪变得很消极；再次，外招管理人员的同时，因看不到内部成长、加薪的机会，也影响着内部人员的工作积极性和进取心，造成部分有提升意愿的人员变得消极；另外，内部人员长时间发现外招管理干部无法符合公司要求、在职时间短，就会对外招这一群体产生怀疑情绪，会对之后再进入公司的外招管理人员在工作中潜移默化的试探与刁难，个别人员甚至会因为个人晋升机会收到阻碍或威胁而煽动他人孤立外招人员，这种情况我在入职后也有遇到。最后，说一下我作为外招的管理人员在这方面的感受。到公司后了解到之前多名像我一样的外招干部与公司最后都是不欢而散的结果，我首先想的不是我的实力够不够，更多的是这个公司的协作氛围好不好，因为我清楚一个人跳槽需要面对多少潜在的问题，这不单单是薪资上升多少的问题。每个人到一家新公司都抱着一腔热血，要实现自己在其他地方没有实现的价值，而这个目标是否能够达到，关键在于大家是否能将理念与做事原则融合到一起，这不比登台比武单凭一己之力就可以取胜。看到公司如此多的外招干部来了又走，加上我也感受到了内部的工作氛围并不是很好，所以之前我也有所想法，幸好有老总、副总及时在公开场合强力的支持及对我的耐心，才打消了个别别有用心人员的念头，使我能专心的规划部门工作。其实要想公司有所改变，必须要改的是人员的行为习惯，而改变习惯谈何容易，并非所有人员都得到像我受到的支持与等待，有这么多的时间一步一步稳扎稳打，他们再受到周围人员在遇到问题后的冷嘲热讽，我想这是很多人离开的一个主要原因。现在，我们来看这样一个问题。公司近几年都在不断的外招部分富有经验之管理人员充实到公司各层次管理队伍中，且不论外招人员在职时间长短，都有一个共同的局面，就是公司从生产现场到客户投诉始终没有较大改观，大家在强调外来人员能力不足的同时，不知有没有发现：不论我们招哪一级别的管理人员，实际直接做事的人公司从未变换过。以数学公式y=a+f(x) 来模拟即为： y（效果）= a（外招）+f(x(内部)，目前我们得出的结果就是不论外招人员如何变化，我们想要的效果始终没有变化，从公式上看，问题就在于内部的执行层这个主要因素从来没变，这才是阻碍公司发展的根源。公司在避免人员调整造成人事动荡或效果更差的同时，也会失去使现状变好的机会。5. 薪资与管理制度较少体现引导作用正常的薪资支付不单单是对员工工作付出的回报，薪资管理还要体现维持员工队伍稳定、正向引导员工行为、促进良性竞争及激励的作用。当这几种功能全部体现，同时配以实际工作中各级主管的正面宣传，引导员工意识的条件下才能真正实现薪资管理的目的。目前一线生产人员的工资，从额度上讲，已经处于地区平均收入的中上等水平，但员工对工资的理解还仅限于多做多得是工作付出的回报，事实证明员工队伍并不稳定、也没有出现正向引导（产能、品质、工作纪律）的效果，更无良性竞争与激励的作用体现。而管理人员方面，因公司设置为打卡工资，各岗位工资保密，就更失去了薪资管理应有的作用，于此同时，也失去了一个可以利用的管理工具。在管理制度上，公司已经发现了之前处罚项目过多，失去预期作用的状况，现在已经有所改观。由于这种处罚规定的存在，造成了公司高层与所有员工的一种隔阂，特别是与中层管理人员之间。此点只要在高层不在的环境中，立即在管理人员与基层员工的言行中显现，体现在工作上就是大家已经不是站在公司整体的角度来处理问题，而是只要不担责任就躲而远之说风凉话，事关自己的自认倒霉抱怨连篇，这些怪现象是我从未见过的，相信公司高层也从来不会得知。记得之前外企的高阶主管曾经分享给我们这些中层管理人员一段话（后来在网上也看到了）“对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部署不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本不可能把教训放在心上”。一旦心里有了隔阂，下属的工作劲头与工作态度将会是什么样子呢？更不用说指望这些有意见的管理人员来引导基层员工了。目前对于薪酬模式的设置有多种科学的方法和手段，除了作为公司的支付方式还可实现管理的作用，此点不妨安排公司相关人员学习研究，转化成公司可以有效执行的方式导入。对于制度方面，我个人建议除对性质恶劣的行为制定惩戒性和扣款的制度外，其他处罚措施主要以警告、主管教育等非扣款方式处理。减少条款关注重点，这样既可以降低因小事频繁扣款造成员工对公司的抵触情绪（个别员工甚至会因此作出人为破坏的举动造成公司更大损失），同时又可以降低目前薪资核算的复杂程度。我们完全可以将对员工考核的指标全部放入到每月薪资的组成项目中，设置成固定工资（不变）+绩效（根据产量、品质及工作纪律等可变）模式来操作，使基层员工改变目前只把重点放在产量而对品质问题淡漠的状态；而管理人员在薪资保密的条件下，也可以把各岗位的薪资范围按照职责、劳苦度、责任度进行划分后逐一列出各岗位的薪资范围后公示，这样至少可以给一些想提升的人员以目标或引导（在确保级别差异的基础上）。6. 公司发展中不可避免的瓶颈1/人力瓶颈此部分包含基础人力和管理人员，也是公司目前的主要问题之一。为保持利润而带来产能提升要求后，随之一定是作业人员和管理人员岗位补充需求。对于基础人力而言，我们面对的人员已经今非昔比，生活在富裕、宽松环境下的这一代，对生活质量的需求已经大于他们对工作本身的渴望。所以无论从引进新员工，还是挽留老员工上，在工作环境、薪资福利、人性化管理（如休假制度）需求等方面，我们势必需要及时作出一些调整与让步，必要的时候需要将公司的整体营运利益同员工利益挂钩（不单纯体现在产能一个方面）。而对于管理人员，如之前所述，目前基本没有建立管理梯队，单靠前期老员工粗放式的管理已经适应不了目前公司发展的需要，必要的人员更新、提升管理人员的工作技能与意识，增加利益上对重要管理人员的倾斜，已经是迫在眉睫需要开展的工作。根据我之前几家公司的经验来看，只有懂得利益分享员工的公司，才有长期的稳定和后续的繁荣，才可以走得更远。毕竟公司的员工才是创造价值的源泉，员工主动付出与被动劳动所产生的结果也是截然不同的。当然，这种利益的分享并非简单的直接提高员工每月收入，而是要系统的从维持公司人员稳定、促进公司发展、鼓励先进警示后进的方面增加员工对公司的认可度，以年度为单位发放将更为有效。另外，还可以从提高制程自动化程度来降低编制人力需求，提高工作环境舒适度、增加福利来降低人员离职率。 2/成本瓶颈公司的运作要以利润最大化为目的，这是所有企业存在的根本。从逻辑的角度进行简单的分析可以得到这个公式：利润收入成本，所以我们要想取得利润最大化，必须从收入和成本两方面来努力。就公司目前的产品及产业供需形势而言，不可能通过涨价来增加收入，只能在产品单价降低的趋势下靠增加出货量来保持整体上的盈利，这样我们又会遇到因扩充产能而造成的固定资产投入及人员增加等成本上升问题影响短期获利，而期望通过长期大量供应来保持获利也存在因供需情况与市场竞争变化而失去份额的风险，加上更为不稳定的原材料价格及供应的问题，后续的获利机会更为艰难。综上所述，通过增加投入提升产能来保持利润固然重要，但相比之下，通过内部的持续改善来降低生产成本可以更为直接的给公司带来利润，而且远比争取市场份额、压低材料价格更为容易。纵观目前公司生产方面的管理，堆积如山的再生棉，当务之急需要提高成品率（降低不良品成本）、减少退货（降低劣质品处理成本）、及时处理不良品和保持合理库存（降低占用资金），以上几方面可以在成本控制方面立竿见影；此外还需要有人员对生产效率进行持续的跟进分析，设法通过改变制程、改造设备和工具、优化人员作业手法等手段不断提高生产效率和设备利用率，在维持原有投入，甚至低于原有投入的基础上来提高产品产量，也是降低成本的一种很好的方式，只是没有第一种方式直接、快捷，这需要公司高层有足够耐心和远见的同时，配以合适的人员来达成目标。不论何时，内部的改善与控制都要比应对外部的诸多不确定因素来的容易，也更为直接。需强调的是，内部成本体现在很多方面，人员薪资福利这部分涉及到公司的稳定，理应不动甚至需要逐年递增，最主要的