施工项目管理浅析090603.doc

施工项目管理浅析秦国进（南宁市水建工程有限公司，广西 南宁 530031）摘 要：本文对土建工程项目管理的主要内容、存在的问题及解决策略进行了探讨，以期对施工企业在项目管理的完善上有所稗益。关键词：工程施工 项目管理 对策土木工程项目管理是针对建设项目运行全过程所进行的管理。这一过程包含可行性研究、勘察、设计、施工等不同阶段，其中施工阶段，即从项目投标开始到竣工交付使用的管理是整个工程项目管理的关键，其管理的好坏，对工程项目的质量、安全、进度、成本的控制将产生重要的影响。施工企业承担了此阶段项目实施的主要任务。因此，施工企业在此阶段所进行的项目管理就成了整个项目管理的重中之重。一、施工项目管理及其特点施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全方位的管理，实现按期、优质、安全、低耗的项目管理目标。在施工项目管理的整个过程中，项目管理系统的内容极其丰富，为了达到各阶段目标和最终目标，必须加强管理，抓住管理工作的关键才能确保各项工作的顺利进行。施工项目管理的具体特点：(l)施工项目的管理者是建筑施工企业。业主或监理单位涉及到施工阶段的管理仍属建设项目管理。(2)施工项目管理的对象是施工项目。由于施工项目多样性、固定性及庞大性的特点，使施工项目的生产活动与市场交易活动交叉在一起，买卖双方都投人生产管理，因此，施工项目管理的复杂性和艰难性是其他生产管理所不能比拟的。(3)施工项目管理的内容随不同施工阶段的变化而变化，而且各阶段施工项目管理的内容差异很大，因此管理者必须进行有针对性的动态管理，并优化组合资源才能提高施工效率和施工效益。(4)施工项目管理要求强化组织协调工作。由于项目施工的人员变动大，资源需求种类繁多，整个施工活动涉及到复杂的经济、技术、法律、行政和人际等方面的关系，因此，施工项目管理中的组织协调工作十分艰难、复杂、多变，必须加以强化。(5)施工项目管理是工程项目管理的一部分，施工项目管理是由施工企业对工程承包合同规定的承包范围进行管理，仅涉及从投标开始到交工为止的全部生产组织与管理，其目的是生产出建筑产品，取得利润。二、目前工程项目管理存在的主要问题1、招投标管理不规范一是地区和行业保护主义仍比较严重，招标过程中弄虚作假的现象时有发生。二是承发包的价格不合理，有的是甲方评标办法的导向致使无序竞争，有的压价超过了工程结构的成本价，有的比概算降低50%多，导致施工项目实施过程中偷工减料，造成日后整体工程质量低劣。2、设计质量与责任挂钩不紧在工程施工过程中，往往对施工单位要求，类设计变更包死，不管设计如何变更都不可调整。设计中存在的主要问题有的是地质钻勘不准，有的是地方要求增加的项目，等等。因此引起的设计变更和增加，本不是施工单位经营管理可以控制的，也要求施工单位事前预测列入包干，导致实施中拆东墙补西墙，为偷工减料留下隐患。3、合同管理不规范一是从甲方来看，制定的合同条件存在“不平等条款”。国际咨询工程师联合会编写的目前在全世界广泛使用的土木工程施工标准合同条件，80年代中期就在我国一些外资项目上运用。目前除在大型公路和水利水电项目上运用比较多一些以外，其他行业运用得较少，就是运用了FIDIC条款，对专用条款的修改往往对施工单位也比较苛刻。没有运用FIDIC条款的项目，几乎是招标时由甲方自定合同文本，条件再苛刻，施工单位为了中标也只能被迫承诺“全部确认”合同条件。二是从施工单位来看，投标时列入标书的项目经理等主要管理人员，上场时大多很难到位，兑现率比较低；投标时所列的计划投入的机械设备应有尽有，实际上场时寥寥无几，而且许多派不上用场。“一流的标书，二流的管理，三流的设备，四流的队伍”在一定范围内客观存在，直接影响到项目管理的质量和效果。4、工程监理面窄，且素质有差距工程监理应该是从项目可研、设计、施工、交付的全过程多方位的监理。而我国目前的工程监理现状主要注重施工现场的质量监理和验工计价的数量核准、签认工作。而且有的监理公司的监理工程师是东拼西凑而来的，有的则是有“证”而能力低，对“规范”、“规则”知之甚少，且无实际经验，造成工程质量监理不严而出问题。这几年，由于施工和监理的原因造成的桥梁、房屋倒塌等“豆腐渣”工程时有发生，给国家和人民生命财产造成了极其惨重的损失。同时，由于监理方面的不配合，增加了施工项目管理的难度及虚耗了施工项目经理的精力，无法保证投入到正常的施工项目管理当中。5、施工单位“以包代管”非法转包依然存在工程造价低使施工单位要靠“广种薄收”维持生计，加之包工队、民工大量涌人建筑市场，有的施工企业纯粹是“皮包公司”，无队伍、无机械，靠企业的资质和各种途径揽到任务，提取一定的费用后就违规分包、非法转包。这种“以包代管”的现象严重扰乱了建筑市场，是今后一个时期必须加以整顿和规范的重点问题。6、 业主素质急需提高 工程经过施工千方百计中标后，经过现场施工人员的努力完成工程项目，竣工验收后，不管施工合同签得再完善，请客吃饭费用花了不少，工程款的结算还是千难万难。毕竟施工单位不愿为了结算款而依据合同去打官司，从而得罪业主，破坏整个施工工程中与业主结下的良好合作关系。但是，这个结算款往往就是施工工程辛苦所得利润甚至还包括施工单位垫付的成本或以施工单位名义赊购的材料款。绝大部分的工程都会被业主拖欠支付结算款，少则三个月多则半年数年，严重影响了施工单位扩展壮大的时间。三、完善施工项目管理运行机制1、建立健全项目承包经济责任制施工企业与业主签订的工程合同条款，最终要通过项目的实施来实现，同时，企业自身要确保各项技术经济指标的完成，也必须通过工程承包、目标分解到工程项目来实现。这就使得企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的承包管理机制。项目承包的主体是项目经理个人全面负责，项目经理部全员承包。企业根据工程项目特点，以多项管理复合指标作为考核指标，来签订项目承包经济责任制。其考核内容是：以确保工程质量为中心，对承包工程的质量(Q)、工期(D),成本(C)、安全(S)及职工教育(M)负责，即对工程项目的QDCSM管理负全部责任。施工企业在竞争中中标后，应按企业内部模拟市场价格综合计算出工程项目的目标成本，实施标价分离，同时，明确项目的质量指标、工期指标、安全目标，以成本、质量、工期、安全、职工教育的综合指标作为项目经理部的考核内容，做到“指标清楚、责任明确、利益挂钩、考核严格”。公司在对项目经理部进行责任制考核的同时，也要对公司经营层进行考核，按照不同职责，把市场风险、投标风险、技术风险和管理风险分开，提高企业的经营能力和抗风险能力，进而强化项目经理部的全面建设。 2、实现项目质量、进度、成本的均衡控制 一个工程项目的质量、进度和成本是相互联系、相互制约的，片面强调某一方面，都可能引起另两方面失控，只有三者实现均衡控制，才能达到企业经济效益最大化的目的。以工程质量为例，对一个项目而言，质量是构成项目价值的本源，项目质量的高低决定了项目的价值，在质量控制过程中，如果只重视提高工程质量，片面提高质最标准，会产生质量过剩；相反，只重视降低工程成本和加快工程进度，则会出现质量不足，甚至引起质量事故。质量过剩意味着增加的成本和延迟的工期没有产生更多的经济效益；质量不足则可能产生质量隐患，威胁机组的安全运行。即使及时发现了质量问题，也会由于返工造成成本的增加和工期的延误，使企业效益下降。在实际工程项目中，要做到质量、进度、成本的均衡控制，首先要有明确的总目标和分目标，而且要保证各目标之间没有矛盾。比如某关键设备如决定进口，就不能再硬性压低其成本，否则二者在实施过程中必然会发生冲突。在目标明确后，要根据具体目标将任务分解，落实到人，而且某一部分设备或工作的质量、进度、成本最好由一个部门或一个人统一负责，避免由于各部门或不同的人各管一块，出现本位主义，从而影响整个工程的协调配合 3、实行两层分离，建立适应项目管理的运行机制项目管理要求项目管理班子相对稳定，施工队伍按需进出，因此，坚持项目管理层和作业层分离，是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力有序流动的必要条件。作业层应该通过提高自身专业技术水平和管理能力，形成机制灵活、适应性强、有竞争能力的新的企业组织形态。同时正确处理经营决策层、项目经理部(施工管理层)和施工作业层的关系，企业经营管理层要强化服务意识，其宏观调控要服务于项目管理中生产要素的优化配置，并对项目管理实行全过程的调控和监督；而项目经理部要服从企业层的管理和监督，抓好项目的具体实施。在处理好企业层、项目层、作业层三者关系的同时，还要明确项目经理与企业法人之间的关系是授权与被授权的关系，企业综合考虑项目经理的素质、工程地点远近、职能部门管理跨度和企业对项目控制能力等四方面因素来决定授权范围和内容，防止出现管的太死不利于项目经理部主观能动性的发挥，管的太松造成项目经理部权力过大形成“诸侯割据”的现象。项目经理在企业法人授权时间、权限和范围内对项目实施管理，不能越权。4、完善工程监理制度，充分发挥监理的积极作用实行工程项目全过程监理，充分发挥监理的作用是保证工程顺利进行的必要手段。在工程的各个阶段当中，设计阶段占有重要的地位，这也就决定了对设计过程进行监理的必要性。从实行工程监理制的实践来看，监理工程师能否真正发挥其作用，主要取决于合同各方能否支持监理工程师履行合同职责；监理机构是否具有相对独立性；以及监理工程师的素质。其中保证监理机构的独立性最为重要。一般工程的监理单位都由业主聘请，因此二者存在着经济合同关系，业主有时凭借这种关系干涉甚至左右监理的工作，使监理失去了工程监督的作用。为了充分发挥监理的作用，必须从制度上保证监理工作的独立性。业主只能协助配合监理的工作。 5、深化项目管理，提高企业整体综合实力建筑市场竞争日益激烈，工程项目实施方式也在发生变化，从传统的E.P.C分离的项目承包模式，逐渐发展到DB承包模式、CM承包模式和BOD模式，尤其在国家基础设施建设中，政府为了鼓励国内外私人投资用于国家基础设施建设，常常采用BOT模式进行招投标，这对参与投标的施工企业的技术水平、管理能力和资金实力都提出了极高的要求。因此，施工企业要想在国际化的市场竞争中赢得一席之地，必须进一步深化改革，提高项目管理水平，注重企业综合实力的提升。为此，