组织行为学----三个兄弟的故事.docx

三个兄弟的故事作者:徐志红发表于:2006-07-01【编者按】为了得到父亲的房子，三兄弟出去学艺，如今长大了，要分家了。早年，晨晨集团依靠事业部发展激发企业员工内部竞争意识，迅速扩大市场份额。如今，三个事业部各自为阵，与集团总部矛盾加剧、渐行渐远。作为一家之主的王永强应该怎么协调三个兄弟，让大家快乐地生活下去？“为了得到父亲的房子，三兄弟各自出去学艺。老大给国王钉马掌，老二给贵族剃胡须，老三学习击剑。几年以后，他们都学到了好本领”王永强低沉的男中音伴着女儿进入梦乡。这几年，王永强越来越忙，但是只要他在家里，晚上女儿的“童话时间”就雷打不动，非他莫属。女儿晨晨，今年已经4周岁了。像女儿在天天长大一样，这4年也是晨晨集团发展最迅速的4年，集团营业额已经从2001年成立之初的5亿多元人民币上升到了2005年的20多亿。但是，王永强并不满足，他的理想是把晨晨做成中国的雀巢。王永强天生有商人的敏锐嗅觉，对企业经营数字的感觉尤其精准。他注意到，虽然这一两年晨晨集团的营业额仍然在增长，但增长的速度缓慢了下来；更让他不敢掉以轻心的是，这一两年集团的利润率一直在7%左右打转，而乳品行业的平均利润率却维持在两位数以上。凭他的直觉判断，集团经营已经遭遇到了增长瓶颈。除了数字以外，王永强还经常听见来自员工的风言风语。于是，在2006年年初的新春茶话会上，王永强提出：“2006年，是晨晨集团的管理年，晨晨要进一步发展，必须向管理要利润，集团也必须发挥更大的协同效应。”但是，协同效应并没有像王永强听希望的那样如期出现。在集团2006年第一季度财务会议上，成人奶粉事业部的老总和婴幼儿奶粉事业部的老总为了广告资源争得不可开交。事实上，最近一段时间以来，集团公司的每次会议都少不了一番唇枪舌战，王永强觉得自己像个救火队长，随时都要准备好灭火器扑灭火灾。在员工餐厅里，集团新任CFO向王永强反映，三个事业部与同一家人才网站分别签了三份合同，要求通过该人才网站为其刊登招聘广告。虽然服务内容大同小异，但合约价格却是一份合同一个价。 这位新任的CFO有些不明白：“为什么不能由总部去洽谈，谈一个统一的价格？”事实上，王永强不是不知道集中采购的好处，但因为集团以前在收回采购权上碰过钉子，所以这些看起来早该做的事情，晨晨乳业一直没做。在集团采购部总经理办公室，采购部总经理余春立拿起手机，准备给自己在猎头公司供职的同学打电话，寻找新的工作机会。因为在他看来，随着晨晨集团属下几个事业部的声音越来越大，自己在总部的职位迟早一天会被挤掉；更何况，这样的先例，以前不是没有发生过。就在余春立准备打电话的时候，他接到了下属的电话，原来婴幼儿奶粉事业部以采购部进的货质量不合格为由，拒收原料。婴幼儿奶粉事业部应不应该接收采购部买进的原料，当事双方各执一词。采购部认为自己的货又便宜又好，并且出具了质量检测证明。婴幼儿奶粉事业部却认为自己的产品成本高居不下，就是因为采购部买进的原料价格过贵。并且，婴幼儿奶粉事业部自己也购进了一台质量检测仪，检测结果显示原料质量有问题。面对采购部与婴幼儿奶粉事业部的直接冲突，王永强到底应该怎么办？解决了这个燃眉之急后，王永强又该采取哪些措施，让晨晨的三兄弟快乐地生存下去？QUIZ测试答案1、案例反映了企业在成长中面临的组织管理的困境：采用功能型组织的收权，还是事业部的放权。请问功能型组织的优点有哪些？（多选）答案:ABD您的答案:ABCA.资源优化实现规模经济 A.正确B.有利于总部有效贯彻各项管理政策和制度 B.正确C.有利于贴近市场 C.不对，这是事业部型组织的优势。D.有助于协调各事业部 D.正确2、事业部型组织的优点有哪些？（多选）答案:ABC您的答案:ABCDA.贴近市场，反应快速 A.正确B.以客户需求为中心 B.正确C.使事业部决策和实施不脱节，提高成本敏感性 C.正确D.资源优化配置 D.不对，这是功能型组织的优势。3、在收权放权过程中，许多企业面临“一收就死，一放就乱”的问题，以下哪些方法可以解决这一问题？（多选）答案:ABCD您的答案:ABCDA.讲究收放策略，与相关人员进行充分沟通 A.正确B.对关键部门关键人员重点关注，如功能型组织要将事业部中优秀人员抽调上来，确保总部只能部门负责人懂业务。同时激励事业部员工积极性。 B.正确C.企业考核机制进行调整，如晨晨事业部的考核指标不仅仅是利润率，也需要产品质量考核，避免事业部只关注成本。 C.正确D.明确收放权的目的，界定哪些功能可以放，哪些功能可以收，需要科学规划。如人事、研发、物流、采购可以收，销售、市场、品牌可以放。三个兄弟的故事点评1作者:王拓轩发表于:2009-12-04晨晨集团的案例生动地反映了中国企业在快速成长过程中在组织管理上所面临的问题，即如何在企业发展的不同阶段通过组织变革来促进企业的可持续发展。企业都会经历一个由小到大的成长过程。在这一过程中，随着企业经营战略、业务规模以及经营环境的变化，企业的组织设置也要相应地变化。晨晨集团经历了企业由小到大，组织由职能型向事业部型演变的过程。事业部型组织使成人奶粉、婴幼儿奶粉、营养米粉等各业务能够贴近市场，对消费者的需求快速做出反应。同时事业部型组织明确了责任，即事业部成为一个明确的利润中心，结合一定的激励机制总部很容易调动事业部人员的积极性。在事业部制下，晨晨集团的业务得到了快速成长，销售额在短短的4年时间里由5亿元人民币增长到20亿元人民币。 但是，随着业务规模的急剧扩大，晨晨集团的问题层出不穷。更为严重的是，公司的业务不再保持快速成长，而且集团的利润率也一直上不去，集团发展遇到了瓶颈。晨晨现在需要在组织上进一步创新，可以考虑建立职能事业部混合型组织，从而在尽可能保持事业部主动性、积极性的基础上，强化部分总部职能，通过总部创造协同效应来提高公司的赢利能力。毫无疑问，如果晨晨希望成为中国的雀巢，就要继续增加自己的市场份额，因此各产品事业部的产供销等功能必须能够对市场做出快速反应，使公司继续保持较高的发展速度，因而事业部制必须保留。但同时，部分跨事业部的职能可以在总部层面予以强化，这些职能包括战略/投资、品牌、研发、人事、采购、物流、服务等。采购、物流、研发等功能的适度整合将有助于产生资源的协同效应，并大大降低成本；品牌、大客户等功能在集团层面的设置将有助于市场协同效应的产生；集中的集团服务中心（行政、后勤等）将有助于提高服务质量和降低管理成本。在集团层面强化采购、品牌、人事等方面的功能毫无疑问是一个总部收权的过程，通常会受到事业部的抵制，甚至会导致事业部积极性下降以及部分关键岗位人员流失，从而对业务造成较大负面影响。因此，在这一收权过程中必须采取一定的策略，进行充分沟通。这些策略包括从事业部中抽调优秀的、合适的人员来担任总部相关部门负责人，从而确保总部职能部门负责人懂业务、懂专业；这样做还为事业部人员提供了职业提升机会，有助于激励事业部人员。事实上，很多企业在收权过程中出现“一收就死，一放就乱”的问题，主要原因就是总部职能部门负责人不懂业务、不懂专业，从而在收权过程中使业务下滑，最终使得收权不了了之。在职能事业部型组织建立过程中，总部一定要和事业部进行充分的沟通。例如向事业部明确表示什么权力不会收上来，如产供销等职能一定会留在事业部，同时讲清楚收权的意图和好处。对事业部部分关键岗位人员，在收权过程中要通过其他方式予以激励，使其不至于因为职责范围减小而失去工作积极性，甚至离开公司。为达到组织变革的目的，企业的激励机制也必须相应发生变化。案例中集团采购部和婴幼儿奶粉事业部关于乳清粉问题的矛盾，从根本上讲是考核机制导致的。当总部只对事业部考核利润率的时候，事业部毫无疑问就会不计代价地降低成本，包括忽视产品质量和放弃与供应商长期的合作关系。如果总部对事业部考核过程中，除利润率外，增加产品质量方面的考核，则事业部就不会只关注成本；如果对集团采购部的业绩考核也包括事业部利润率、事业部产品质量以及对事业部服务方面的考核，则可以把集团采购部和事业部的目标统一起来，也就不会出现因乳清粉而吵架的问题。通过强化总部的相关职能，并在强化过程中进行有效的沟通，同时配以合适的激励机制，晨晨集团总部一定可以创造更多的协同效应，极大地提高企业的赢利能力，为企业从快速成长阶段顺利进入成熟阶段打下坚实的基础。需要强调的一点是，企业在发展过程中放权和收权并不是绝对的。企业由小到大总体的趋势是放权，但在放权的趋势下，在一定阶段也需要适当收权来解决业务上的问题。从功能型组织向事业部型组织转变是放权，从事业部型组织向矩阵组织转变是一定程度的收权，再从矩阵组织向战略业务领域管理或控股管理是又一次的放权。收权有助于资源优化和实现规模经济，有助于总部有效贯彻各项管理政策和管理制度，有助于促进事业部之间互相协调；放权则可以使业务部门贴近市场，以客户需求为中心，对消费者需求做出快速反应，可以使事业部决策和实施不脱节，有时还可以提高成本的敏感性。集权和分权是相对的，并且总是以业务需求为出发点。三个兄弟的故事点评2作者:王拓轩发表于:2009-12-04晨晨集团的案例生动地反映了中国企业在快速成长过程中在组织管理上所面临的问题，即如何在企业发展的不同阶段通过组织变革来促进企业的可持续发展。企业都会经历一个由小到大的成长过程。在这一过程中，随着企业经营战略、业务规模以及经营环境的变化，企业的组织设置也要相应地变化。晨晨集团经历了企业由小到大，组织由职能型向事业部型演变的过程。事业部型组织使成人奶粉、婴幼儿奶粉、营养米粉等各业务能够贴近市场，对消费者的需求快速做出反应。同时事业部型组织明确了责任，即事业部成为一个明确的利润中心，结合一定的激励机制总部很容易调动事业部人员的积极性。在事业部制下，晨晨集团的业务得到了快速成长，销售额在短短的4年时间里由5亿元人民币增长到20亿元人民币。 但是，随着业务规模的急剧扩大，晨晨集团的问题层出不穷。更为严重的是，公司的业务不再保持快速成长，而且集团的利润率也一直上不去，集团发展遇到了瓶颈。晨晨现在需要在组织上进一步创新，可以考虑建立职能事业部混合型组织，从而在尽可能保持事业部主动性、积极性的基础上，强化部分总部职能，通过总部创造协同效应来提高公司的赢利能力。毫无疑问，如果晨晨希望成为中国的雀巢，就要继续增加自己的市场份额，因此各产品事业部的产供销等功能必须能够对市场做出快速反应，使公司继续保持较高的发展速度，因而事业部制必须保留。但同时，部分跨事业部的职能可以在总部层面予以强化，这些职能包括战略/投资、品牌、研发、人事、采购、物流、服务等。采购、物流、研发等功能的适度整合将有助于产生资源的协同效应，并大大降低成本；品牌、大客户等功能在集团层面的设置将有助于市场协同效应的产生；集中的集团服务中心（行政、后勤等）将有助于提高服务质量和降低管理成本。在集团层面强化采购、品牌、人事等方面的功能毫无疑问是一个总部收权的过程，通常会受到事业部的抵制，甚至会导致事业部积极性下降以及部分关键岗位人员流失，从而对业务造成较大负面影响。因此，在这一收权过程中必须采取一定的策略，进行充分沟通。这些策略包括从事业部中抽调优秀的、合适的人员来担任总部相关部门负责人，从而确保总部职能部门负责人懂业务、懂专业；这样做还为事业部人员提供了职业提升机会，有助于激励事业部人员。事实上，很多企业在收权过程中出现“一收就死，一放就乱”的问题，主要原因就是总部职能部门负责人不懂业务、不懂专业，从而在收权过程中使业务下滑，最终使得收权不了了之。在职能事业部型组织建立过程中，总部一定要和事业部进行充分的沟通。例如向事业部明确表示什么权力不会收上来，如产供销等职能一定会留在事业部，同时讲清楚收权的意图和好处。对事业部部分关键岗位人员，在收权过程中要通过其他方式予以激励，使其不至于因为职责范围减小而失去工作积极性，甚至离开公司。为达到组织变革的目的，企业的激励机制也必须相应发生变化。案例中集团采购部和婴幼儿奶粉事业部关于乳清粉问题的矛盾，从根本上讲是考核机制导致的。当总部只对事业部考核利润率的时候，事业部毫无疑问就会不计代价地降低成本，包括忽视产品质量和放弃与供应商长期的合作关系。如果总部对事业部考核过程中，除利润率外，增加产品质量方面的考核，则事业部就不会只关注成本；如果对集团采购部的业绩考核也包括事业部利润率、事业部产品质量以及对事业部服务方面的考核，则可以把集团采购部和事业部的目标统一起来，也就不会出现因乳清粉而吵架的问题。通过强化总部的相关职能，并在强化过程中进行有效的沟通，同时配以合适的激励机制，晨晨集团总部一定可以创造更多的协同效应，极大地提高企业的赢利能力，为企业从快速成长阶段顺利进入成熟阶段打下坚实的基础。需要强调的一点是，企业