XX集团公司《母子公司管控体系制度》咨询公司成果（全套）【共包含六个部分，打灯笼都找不到的好资料】

XX集团公司 母子公司管控体系制度咨询公司成果（全套） 1 目录 第一部分：母子公司管控体系制度汇编之一 -XX集团股份有限公司法人治理结构管控制度与操作流程 第二部分：母子公司管控体系制度汇编之二 -XX集团公司战略投资管控制度与操作流程 第三部分：母子公司管控体系制度汇编之三 -XX集团公司组织手册 第四部分：母子公司管控体系制度汇编之四 -XX集团公司资金管理管控制度与操作流程 第五部分：母子公司管控体系制度汇编之五 - XX 集团公司审计稽核管控制度与操作流程 第六部分 ：母子公司管控体系制度汇编之六 - XX 集团公司人力资源管控制度与操作流程 2 第一部分：母子公司管控体系制度汇编之一： XX集团公司 法人治理结构管控制度与操作流程 3 目 录 第一部分 管控制度 . 4 法人治理委托管理办法 . 4 第一章 总 则 . 4 第二章 法人治理线 . 4 第三章 职能管控线 . 6 第四章 附则 . 9 XX 集团集团股份有限公司委托书样本 . 10 第二部分 操作流程 . 12 1. 治理结构管控流程 . 12 2. 必要事项委托管控流程 . 14 4 第一部分 管控制度 法人治理委托管理办法 第一章 总 则 第一条 为保证 XX 集团集团股份有限公司（以下简称“ XX 集团”或“集团”）的整体利益，完善集团与各二级子公司 /成员企业（以下简称“各单位”）的母子公司管控体系，体现“治理 +管控”的基本原则，强化企业内部控制和风险防范，确立集团的决策权、知情权、调控权，根据公司的实际情况，制订本办法。 第二条 集团 对各单位的 治理与管控在实现形式上各有不同，两者相互 配合，构成一个严密的管控体系。 第二章 法人治理线 第三条 集团与 各单位 应实行人员、资产、财务分开，机构、业务独立，各自独立核算、独立承担责任和风险。 第四条 各单位的重大决策应由各单位股东大会和董事会依法做出，集团不得损害各单位及其他股东的权益。 第五条 对于 集团与 各单位之间的治理线，运行程序如下： （一） 集团对各单位重大事项的管理和监控，先通过内部程序进行，由各单位相关职能部门将重大事项议案报集团派出董事； （二） 派出董事上报集团有关职能部门； （三） 由集团相关职能部门将议案报集团有关专业委员会审议，并经集团总裁办公会通过； （四） 再 通过法定程序，由集团派往各单位的董事人员，在各单位董事会上表决通过； （五） 最后将集团的决议依法形成各单位董事会的决策，进而进行贯彻实施，实现集团对各单位的合法监控和管理。 第六条 以上公司治理线运行第四条、第五条提及各单位的重大事项包括： 5 （一）决定公司经营方针和投资计划； （二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （三）选举和更换独立董事，决定有关独立董事的津贴事项； （四）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （五）审议批准董事会的报告； （六）审议批准监事会的报告； （七）审议批准公 司的年度财务预算方案、决算方案； （八）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （九）对公司增加或者减少注册资本做出决议； （十）对发行公司债券做出决议； （十一）对公司合并、分立、解散和清算等事项做出决议； （十二）修改公司章程； （十三）对公司聘用、解聘会计师事务所做出决议； （十四）审议代表公司发行在外有表决权股份总数的 5%以上的股东的提案； （十五）审议公司重大购买、出售、置换资产达到下列标准之一的行为： 1、购买、出售、置换入的资产总额占公司最近一个会计年度经审计的合并报表总资产的比例达 50%以上； 2、购买、出售、置换入的资产净额（资产扣除所承担的负债）占公司最近一个会计年度经审计的合并报表的净资产的比例达 50%以上； 3、购买、出售、置换入的资产在最近一个会计年度所产生的主营业务收入占公司最近一个会计年度经审计的合并报表主营业务收入的比例达 50%以上； 4、购买、出售、置换入的资产在最近一个会计年度所产生的净利润或亏损占公司最近一个会计年度经审计的合并报表净利润或亏损的比例达 50%以上，且相关的净利润或亏损绝对金额在 500 万元以上的； （十六）审议关联交易金额高于 3000 万元或占公司最近 经审计净资产值在5%以上的关联交易事项； （十七）审议投资涉及金额达到上述第十五条所办法标准的重大投资行为； （十八）对公司募集资金投向的变更做出决议； 6 （ 十 九 ）决定公司内部管理机构的设置； （ 二十 ）聘任或者解聘公司 总 经理、董事会秘书，根据 总 经理的提名，聘任或者解聘公司副 总 经理、财务负责人 、人事负责人 等高级管理人员，并决定其报酬 、考核 事项和奖惩事项； （二 十一 ）制订公司的基本管理制度； （二十二）审议法律、法规和公司章程办法应当由各单位股东大会决定的其他事项。 第三章 职能管控线 第七条 为提升各单位的经营决 策效率，配合母子公司管控体系运行，各单位股东大会以委托管理的形式，将一些必要事项权限直接委托给集团及其职能部门，即各单位就事实关系承认本公司在人事、财务、经营及组织管理等方面为集团的一部分，并被置于集团的领导下，亦即集团有权在某些必要情况下给各单位经营者、相关职能部门直接下达指令。 第八条 对于 集团与 各单位之间的职能管控线，运行程序如下： （一） 由各单位职能部门将相关议题或事项直接报送集团归口职能部门； （二） 集团职能部门根据事项的性质，由职能部门形成处理建议或将议案报集团分管领导、有关专业委员会审核； （三） 以上事项经集团总裁 办公会审核通过，再将结果反馈到各单位对口职能部门，实现集团对各单位的职能管控。 第九条 以上第七条提及的必要事项包括： （一） 经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析与监控； （二） 财务预算报告的审核； （三） 资金的集中管理、统一调剂； （四） 财务分析报告的审核； （五） 外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议； （六） 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项审计，并对审计的问题进行监控整改； （七） 对各单位的组织架构调整、主要的人力资源制度和流程的审核； （八） 统一组织集团与各单位大型公关、品牌推广等活动、整体对外形象的 7 宣传和管理； （九） 统一组织应对集团与各单位重大突发事件、危机公关等事务； （十） 要求各单位定期信息简报的上报、整理与汇总传达； （十一） 负责对各单位业务进行行业分析，信息收集，针对环境变化提出应对措施； （十二） 制定各单位业务经营指标并下达，定期进行监控，确保目标达成； （十三） 组织协调各单位的跨区域竞争，减少内耗； （十四） 针对各行业特点，统一组织各单位的专业技术人才的培养； 第十条 职能管控线的实现途径是分级管理、层层负责的委托体制。各单位股东大会将有关财务、资金、人事、经营等管理活动权限以委托书的法律文本形式赋予集团及其相关职能部门，集团作为被委托者履行以下义 务和承担以下责任： （一） 在权限范围内行使职权，严禁越权； （二） 严格按照本办法的程序行使职权（不得进行转委托）； 第十一条 本办法所称委托人，是指各单位的股东大会，各单位法定代表人负责对集团的委托。本办法所称被委托人为集团及其相关职能部门。 第十二条 本委托办法中的委托遵循以下原则： （一）有限委托 委托必须根据各单位所拥有的事权，并限制在法定的经营范围和管理权限之内，严禁超越权限进行委托或从事经营管理活动。 （二）区别委托 集团考虑以下因素接受各单位区别委托： 1、委托人所处地域经济状况、竞争环境及现有经营规模和未 来发展需要； 2、委托人风险控制能力、经营管理水平； 3、委托人经营管理业绩。 （三）动态管理 委托人根据以上因素变化，有权调整委托。 （四）责任追究 各单位在授予被委托人权力的同时亦明确其责任，如集团相关职能部门实施 8 委托责任中出现重大失误问题，委托人有权要求追究有关责任人的责任。 第十三条 集团的各职能部门是被委托的执行部门，具有以下执行职责： （一）为集团母子公司管控体系提供充分的决策依据； （二）对各自业务管理范围实施规范委托管理； （三）定期检查各单位委托运转管理情况； 除非集团另有办法，委托事项不得再转委 托。 第十四条 委托必须以书面的形式逐级向下颁发。委托书必须有委托人和被委托人法定代表人签字和盖章。 第十五条 本办法所称委托书，是指委托人认可集团及相关职能部门从事业务经营及相关管理活动的范围和权限，并办理集团及相关职能部门对这些活动承担责任的书面证明。 第十六条 委托书应包括以下内容： （一） 委托人注册名称； （二） 委托人法定代表姓名和签章； （三） 被委托人注册名称或全称； （四） 被委托人法定代表姓名和签章； （五） 委托范围 (事项 )； （六） 委托期限； （七） 委托时间； （八） 委托人认为需要办理的其他内容。 第十七条 以委托书形式给予的委托，其有效期一般为一年，如到期后 新的委托书未下达，原委托仍继续有效。 第十八条 发生下列情况之一，应调整直至撤销委托： （一）被 委托人因失职造成较大经济损失或重大经营风险； （二）经营环境发生重大变化； （三） 被 委托人内部机构或管理制度发生重大调整； （四）其他不可预料的情况。 第十九条 委托人或被委托人其中一方的法定代表因故变更，原委托书必须重新签发和确认。 9 第二十条 集团各职能部门应做好被委托的管理工作，并应认真履行监督职责，负责所辖业务范围委托事项的日常检查监督工作。检查中有权就被委托事项的调整、变更提出建议。 第四章 附则 第二十一条 本办法由 XX 集团集 团股份有限公司负责解释。 第二十二条 本办法自委托书签订之日起实行。 10 XX 集团集团股份有限公司委托书样本 根据 XX 集团集团股份有限公司法人治理委托管理办法，现由天汉 下属 公司 法定代表人签发委托书： 委托人声明： 以下权利为天汉下属公司（以下简称“公司”）对 XX 集团集团股份有限公司（以下简称“ XX 集团”或“集团”）的委托业务，集团及其相关职能部门可对公司及其相关职能部门直接行使下列经营管理权限，且权利只能由集团本级统一行使，并不得转委托： （一） 经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析与监 控； （二） 财务预算报告的审核； （三） 资金的集中管理、统一调剂； （四） 财务分析报告的审核； （五） 外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议； （六） 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项审计，并对审计的问题进行监控整改； （七） 对各单位的组织架构调整、主要的人力资源制度和流程的审核； （八） 统一组织集团与各单位大型公关、品牌推广等活动、整体对外形象的宣传和管理； （九） 统一组织应对集团与各单位重大突发事件、危机公关等事务； （十） 要求各单位定期信息简报的上报、整理与汇总传达； （十一） 负责对各单位业务进行行业分析，信息收集，针对环境变化提出应对 措施； （十二） 制定各单位业务经营指标并下达，定期进行监控，确保目标达成； （十三） 组织协调各单位的跨区域竞争，减少内耗； （十四） 针对各行业特点，统一组织各单位的专业技术人才的培养； 本委托书中未涉及的被委托人其它法定经营业务（由工商局颁发 11 的营业执照中所确定的经营事项），被委托人可在法定范围内行使经营权。 本委托书经双方签章后生效，有效期限一年。 委托人： 被委托人： 天汉下属公司 XX 集团集团股份有限公司 （公章） （公章） 法定代表人 （签章） 法定代表人（签章） 二七年 月 日 二七年 月 日 12 第二部分 操作流程 1. 治理结构管控流程 收集重大事项信息总裁 各专业委员会 外派董事 子公司董事会 子公司总经理 / 经营层2按要求提供重大事项信息提出专业意见审核4代表集团总部在子公司董事会上表决通过决议 执行决议1356 7是否流程说明： 流程名称 治理结构管控流程 管理部门 董事局 版本版次 流程编号 流程编制 生效日期 适用范围 本流程适用于需要通过子公司董事会审议的重大事项的决策。 控制目的 本流程旨在通过规范重大事项的决策程序，加强子公司的治理结构。 步骤 工 作 内 容 责任部门 责任岗位 1 子公司相关岗位及 职能部门积极提供相关信息 子 公 司 职能部门 子公司经营层 2 全面收集子公司重大事项的相关背景信息 外派董事 3 根据外派董事提供的背景信息提出专业的处理意见 董 事 局 专业委员会 4 总裁审核处理意见，根据公司实际进行决策 总裁 5 外派董事获得许可后在子公司董事会上传达集团总部的意见 外派董事 6 利用集团总部在子公司董事会的控制地位通过决议 子 公 司 董事 13 会 7 执行最终决议 子公司经营层 14 2. 必要事项委托管控流程 确定需要集团总部审核的事项总裁 集团各职能部门 子公司职能部门1上报提出审核5组织实施 通过决议 执行决议246 7 8子公司总经理审核是否是否3流程说明 ： 流程名称 必要事项委托管控流程 管理部门 各职能部门 版本版次 流程编号 流程编制 生效日期 适用范围 本流程适用于无需通过子公司董事会审议但需要经过集团总部审核的必要事项的决策。 控制目的 本流程旨在通过规范需要集团审批的必要事项的决策程序，加强对子公司的管 控。 步骤 工 作 内 容 责任部门 责任岗位 1 确定需要集团审核的事项 集 团 各 职能部门 2 上报需要集团审核的事项 子 公 司 职能部门 3 审核需要集团审核的事项 子公司总经理 4 提出需要集团审核的事项 集 团 各 职能部 门 5 审核需要集团总部审核的事项 总裁 15 6 组织实施总裁审核的事项 集 团 相 关职能部门 7 通过集团审核的事项 子公司总经理 8 执行集团审核的事项 子 公 司 职能部门 16 第二部分：母子公司管控体系制度汇编之二： XX 集团公司 战略投资管控制度与操作流程 17 目 录 第一部分 管控制度 . 4 经营计划管理制度 . 19 第一章 总 则 . 19 第二章 经营计划管理组织体系 . 19 第三章 经营计划编制 . 20 第四章 计划指标管理 . 21 第五章 经营监控与偏差分析 . 22 第六章 附 则 . 23 附件一：经营计划模版 . 24 附件二： XX 集团主要计划管理会议汇总表 . 29 附件三：集团经营分析报告模版 . 32 附件四：二级子公司月度经营统计分析报表 . 37 二级子公司经营统计分析管理办法 . 40 第一章 总则 . 40 第二章 统计分析报表的管理与分工 . 41 第三章 统计资料的提供、积累和保管 . 41 第四章 统计数字差错的订正 . 41 第五章 文字说明与分析报告 . 42 第六章 统计分 析纪律 . 42 第七章 附则 . 42 二级子公司 经营责任书管理办法 . 43 第一章 总 则 . 43 第二章 经营责任书的制定 . 44 第三章 经营责任书的签订 . 46 第四章 经营责任书过程控制 . 47 第五章 绩效评定办法 . 48 第六章 业绩考核后续管理工作 . 49 第七章 附 则 . 49 附件： XX 集团经营责任书 . 50 二级子公司年度经营责任合同模板 . 53 对外投资管理办法 . 0 第一章 总 则 . 0 第二章 对外投资方向和标准 . 0 第三章 对外投资权限与审批决策程序 . 1 第四章 股权处置的管理 . 2 第五章 对外投资和股 权处置管理职责 . 3 第六章 考核与监督 . 4 第七章 附则 . 4 第二部分 操作流程 . 12 1. 行业分析流程 . 5 18 2. 战略规划管理流程 . 7 3. 年 度经营计划管理流程 . 9 4. 经营责任书制定流程 . 11 5. 经营计划监控流程 . 12 6. 对外项目投资决策流程 . 14 7. 内部规模以上投资项目管理流程 . 15 19 第一部分 管控制度 经营计划管理制度 第一章 总 则 第一条 为了加强 XX 集团经营计划管理，促进集团快速健康发展，特制定本制度。 第二条 集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团总部职能部门计划、二级子公司计划等层次。 第三条 集团建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照 PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第四条 本制度适用于 XX 集团。 第二章 经营计划管理组织体系 第五条 集团战略投资部是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，对集团计划进行综合平衡，监督检查计划执行情 况，负责计划的调整，并组织考核。 第六条 战略投资部组织召开年度、季度、月度经营计划会；年度、季度经营计划会由集团总裁、副总裁、二级子公司总经理、集团总部各职能部门总经理组成；月度经营计划由集团总裁、副总裁和战略投资部总经理、财务管理部总经理组成。 第七条 集团各职能部门根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 20 第八条 二级子公司依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。二级子公司下属单位根据二级子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条 经营计划会以季 度为单位考核集团总部职能部门、二级子公司经营计划完成情况，考核结果与职能部门、二级子公司的薪酬挂钩。 第十条 经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第三章 经营计划编制 第十一条 根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，战略投资部组织编制公司年度经营计划。 第十二条 集团每年 10 月中旬开始组织编制下一年度经营计划，具体流程见附件一： 第一步：集团总裁组织年度经营计划启动会，审视集团战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一年度的主要经营目标； 第二步：集团各下属 单位结合自身状况就本单位下一年度经营计划提出建议； 第三步：战略投资部根据公司发展战略、本年度经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议编制公司下一年度经营计划草案； 第四步：经营计划会对战略投资部编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充； 第五步：战略投资审核确定公司年度经营计划，经营计划的模版见附件二； 第六步：董事局审批公司年度经营计划； 第七步：集团职能部门、各二级子公司负责逐层分解、落实集团确定的本职能部门或本单位年度计划。 第十三条 战略投资部根据董事局审批的公司年度经营计划指导集团职能部门、二级子公 司编制集团职能部门、二级子公司年度经营计划（可参考集团经营 21 计划的模版编写）、年度工作计划，经过战略投资委员会审议修正通过后组织实施。 第十四条 董事局根据公司年度经营计划与总裁签订集团年度经营目标责任书；总裁与二级子公司总经理签订二级子公司年度经营目标责任书，责任书的签订详见 XX 集团二级子公司经营责任书管理办法。 第十五条 战略投资部根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团季度经营计划。 第十六条 集团二级子公司、职能部门根据集团季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划 。集团季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。 第十七条 战略投资部根据集团季度经营计划与上月计划完成情况编制集团月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。 第十八条 集团二级子公司、各职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。 第十九条 如遇特殊情况集团年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经集团董事局批准。 第四章 计划指标管理 第二十条 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内生产经营活动方面应该达到的目标和水平。 第二十一条 计划指标参照同行业水平与公司历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。 第二十二条 计划指标应当尽量采用定量指标。 第二十三条 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。 第二十四条 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标 (总指标 )由战略投资部负责汇总、上报和下达，各二级子公司相 22 关计划管理部门归口管理。总裁对集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。 第二十五条 公司计划指标经董事会批准后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得 随意修改。 第二十六条 确有特殊情况需要调整计划指标，必须向战略投资部提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。 计划指标 调整 未批准之前，按原计划执行。 第二十七条 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。 第二十八条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。 第二十九条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。 第五章 经营监控与偏差分析 第三十条 经营目标设定后，通过定期的经 营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。 第三十一条 集团的经营计划监控由战略投资部牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能部门及二级子公司提供数据支持和专业分析。集团经营分析报告模版见附件三。 第三十二条 二级子公司 每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。报告的模版见附件四二级子公司月度经营统计分析报表，对经营统计的要求见 XX 集团二级子公司经营统计分析管理办法。 第三十三条 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础， 不能重“ 数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据， 并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。 23 第三十四条 当出现轻微偏差， 二级子公司应向集团总部说明发生原因并提出整改计划， 集团随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。 第三十五条 当经营出现较为严重的偏差，责令经营单位总经理述职，限期进行整改。 第三十六条 当经营偏离目标非常严重时，责令经营单位总经理述职，集团成立专门小组协助进行整改。 第三十七条 偏离程度的判断标准，根据各二级子公司的实际经营情况和经营计划目标以及整体发展 战略的要求确定。 第三十八条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。 第三十九条 集团总裁每季度对集团计划执行情况考核一次。战略投资部会同人力资源部提供数据支持。 第六章 附 则 第四十条 本办法经集团董事局批准后发布执行，集团战略投资部负责制订、修改并解释。此前有关集团对二级子公司管理的规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十一条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和集团的有关规定。 第四十二条 本办法从下发之日起执行。 24 附件一：经营计划模版 一、企业内部环境分析 1. 经营绩效与潜力分析 （ 1）经营绩效分析 经营绩效一般以收益性和成长性两个项目进行分析。 A、收益性分析 在企业经营中，是否取得利益的分析是一切分析的基础，即所谓的收益性分析。具体而言，就是掌握企业的收益结构，把握其利益源泉与成本结构的特性，对投下资本的收益力进行评估。 B、成长性分析 至少以三年期间或五年期间企业的变化来观察其成长。企业成长的指标通常都采用销售额、总资本、固定资产、营业利润以及从业人数等为指标。需要注意的是，企业成长不单是规模的扩大，自有资本的增加，还必须强化实际经营能力的提高。 （ 2）经 营潜力分析 企业的经营潜力可从销售力、技术力、生产力和文化力四个方面加以判断。 A、销售力： 可从营销政策的适应性和推进状况、顾客结构、营销部门的组织活力、市场开拓能力以及营销管理能力等方面加以考察。 B、技术力： 技术力可从企业的技术资源和开发能力（开发领域和人才）两方面加以分析。 C、生产力： 企业生产力可从生产系统、产品竞争力、制造品质和生产计划性等方面加以分析。 D、文化力： 企业文化力可从企业经营决策的知识化、企业运作的创新化、员工行为的规范化等方面考察。 2. 财务分析 财务分析的目的是综合判断企业经营的好坏 ，并可简单归纳为“企业是否顺利成长？”、“企业收益性如何？”、“企业经营是否稳健、安全？”等，注重从整体上把握经营全局。分析工具上可以采用财务“五力”指标雷达图和 25 杜邦分析系统进行整体性财务分析。 3. 管理分析 企业管理现状的分析可从以下方面进行展开： （ 1）管理制度： 企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。 （ 2）经营计划性分析： 企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与检讨。 （ 3）功能模块分析： 对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨。 （ 4）部门建设分析检讨： 对生产、营销、人力资源、 研发、财务、企划等部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨。 （ 5）信息系统的分析 ：数据化管理程度，以及信息系统是否适合企业业务发展等方面进行检讨。 （ 6）组织分析： 从组织结构的适应性、组织适应性等方面检讨。 4. 企业内部环境分析的总结 企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因素的时候，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。一般来讲，企业内部强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。 二、外部环境分析 1. 行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售 规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。 2. 客户的状况：客户数量的变化，客户的发展状况，客户需求的变化，客户最关注的产品性能、服务方面。 3. 供应商状况：主要原材料供应商数量的变化，供应商的发展状况，供应成本方面的变化、原材料性能质量方面的变化、付款条件的变化。 4. 竞争者状况：主要竞争者市场份额的变化， 竞争者研究开发方向和进展，竞争者的产能规模，销售价格，销售条件的变化，竞争者的基本策略。 5. 潜在的市场进入者 6. 替代品的威胁 7. 机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁 26 三、计划的假设前提 计划是面对不可知的未来而 拟订的，因此在进行决策时，必定会面对一些不可控制的因素，而这些不可控制的因素却和规划的未来息息相关，所以，必须先做一些假设，即设定计划的前提。 基本上，当一些重要因素和决策有关，而这些重要因素的变动，不是企业所能控制的时，就必须做一些假设及说明计划是在什么前提下进行的。因为计划本身除引导资源的投入外，还具有控制的功能，若计划有明确的假设及前提，日后的状况若与假设发生超过一定幅度的差异时，便能迅速评估及修正计划。 一般常见的假设，例如： 1、通货膨胀率不超过 4% 2、人民币对美元的汇率维持在 - 元之间 3、原辅料价格维持去年相同水平 4、行业目前没有发生价格战的条件 5、新厂将在明年六月份增加 50%的产量 四、公司经营计划 1. 公司主要经营指标的目标（销售收入、经营利润、净利、现金等），竞争策略，关键成功因素，面临的主要风险，拟采取的重大措施。 2. 销售计划目标的分解（分别按产品、地区、客户、时间分解），实现目标的措施（广告、销售政策、经销商、网上销售等）及进度安排，资源需求（人员、培训、预算）。 3. 年度技术研究开发 重点，新产品开发计划，现有产品技术改进目标与措施，新技术如何引进，成熟技术如何转移出去，如何 支援相关部门，打算增加哪些新设备，与哪些单位技术合作，人员、培训、预算等进度安排。 4. 生产线如何安排，设备要不要更新，是否要扩厂，新厂如何设计，是否要海外设厂，生产自动化的程度与新生产技术的研究，竞争者以何种生产策略致胜，外包、内制程度，内外包策略，如何辅导协作厂，产能如何配合，工艺如何改良，如何应付多品种、小批量，工程师、技工如何训练，怎样招募，库存如何降低，如何降低成本，生产如何组织，如何提高生产力，预算情况如何。 27 5. 质量：如何降低出错率，质量如何改进，一次交检合格率要达到什么水平，如何控制外协件质量，质量 体系建设的推进等。 6. 采购：网上采购，自制、外购的程度，种类，价格变动，数量折扣，付款折扣，如何适时交货，安全库存量多少，如何电脑管理，原料如何标准化、明确化，仓储管理如何自动化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何节省材料运输成本，如何节省材料储存空间，如何掌握货源，是否寻找长期性合作伙伴，采购人员如何规范，训练，采购部门的组织，预算，竞争者的采购策略。 7. 财务：资金筹措、资本结构、资金应用、盈余分配、风险规避、企业价值管理、现金流量如何管理；会计表达、税务规划、汇率管理等原则如何；应收、应付账款的条件；如何 使会计资料更能成为有效管理的工具；财务部门的人员、培训、预算；如何配合公司的成长需要。 8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制订生产产品所发生的直接材料、人工、及制造费用，销售所发生的销售费，职能部门为管理发生的管理费用三项费用指标。 9. 投资计划：新建投资；在建投资；固定资产更新；技术改造；零星固定资产；设备投资；其他投资支出（包括项目型投资等）。 10. 人力资源： 公司人力资源政策和人事管