战略管理.doc

名词解释：1、 战略的定义：企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生存和发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及其相应的对策2、 战略管理的定义：确定企业使命，根据企业外部环境和内部条件设定其战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。3、 产业生命周期：产业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间4、 核心能力是公司的主要能力，是其他对手很难达到或无法具备的能力，能使企业在竞争中处于优势地位的资源和能力。5、 核心竞争力：区别于其他竞争对手的知识体系，是在公司发展历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系。内化于企业的整个组织体系中，是企业长期的、系统的学习经验的积累，还有不断创新的机制保障6、 企业使命是区别于一个企业与其他类似企业的持久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等。使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。7、 战略目标：是企业在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件的可能，为完成使命所预期达到的成果。战略目标是企业战略的重要内容，它指明了企业的发展方向8、前向一体化：提高企业生产经营活动的深度，协助原材料半成品生产商摆脱经营困难转向更为宽松有序的市场，协助最终产品厂商节约成本、提高销售效率、加强品牌形象的树立和保护、提高收益水平9、后向一体化：使企业获得价格稳定、相对低廉的原材料供应以降低产品生产成本，帮助企业摆脱供应商的控制和影响，减少企业生产经营停顿的风险，提高服务质量和产品性能从而提高差别化程度增强其差别化竞争优势10、声誉资源：是由企业产品的市场定位、形象、对顾客的服务、对员工的公正性所构成（对顾客的声誉、品牌、对产品质量、耐用性、可靠性的知觉、对供应商的声誉、高效、有效、相互支持、互利的关系）11、转换成本：指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本12.企业并购也称企业兼并、企业收购，是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业增长等经营目标的行为。一、战略管理层次：1总体战略（公司层战略）：大中型企业，特别是多种经营企业中，它是最高层次的战略。内容：从公司的经营发展方向公司各种经营单位之间的协调，从有形资源的利用整个公司价值观念、文化环境的建立。2经营单位战略（业务层战略）：是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为整体目标服务。经营单位战略，主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效竞争。要有效地控制资源的分配和使用；协调各职能层的战略。3职能部门战略（职能层战略）：是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。二、战略管理过程主要包括： 案例分析（ppt）战略分析（环境、文化和利益相关者的期望、资源和战略能力）、战略选择（鉴别各种战略方案、评估各种方案、选择战略）、战略实施（计划和分配资源、组织结构和设计、管理战略变革）。战略分析确定企业使命战略选择战略实施书上（战略管理过程：企业战略规划、企业战略实施、企业战略控制、企业战略修正）理想化的逻辑程序，可具体化为以下步骤：1 确定企业使命和目标2 侦测环境3 发现机会和威胁4 分析企业的资源5 识别优势和劣势6 重新评价企业的使命和目标 7 选择和制定战略8 实施战略9 评价结果。三、安索夫：四种构成要素及关系1、产品和市场范围 企业属于什么特定行业2、增长向量 对其产品和市场范围进行变动的方向（市场渗透 市场开发 产品开发 多种经营）3、竞争优势 产品和市场特性 获利能力的保证4、协同作用 企业内部联合协作可以达到的效果 总体获利能力的挖掘关系：可以产生合力，成为企业共同经营的主线；企业应考虑如何提高获利能力：产品和市场范围指出提高获利能力的范围；增长向量指出这种范围的扩展方向；竞争优势指出企业最佳机会特征；协同作用挖掘企业总获利能力的潜力，提高获得成功的能力。四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成企业战略管理的内核。战略管理的基本要素战略基本要素要素解释愿景对组织未来状况的期望使命统帅全部利益相关者价值和期望的最高准则总体目标目标和意图的总体表述具体目标对总体目标的更精确表述和尽可能情况下的定量描述战略制定对长期发展方向的规划战略实施合理配置资源、过程和能力，使战略付诸行动战略控制通过对战略和行为的效果评估与必要调整，实现对战略的监控四、行业环境的基本竞争力量（5种）即波特五力模型五力分别是： 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。 供方买方潜在进入者替代品产业竞争对手现有企业间竞争供方砍价能力买方砍价能力新进入者的威胁替代产品或服务的威胁五、企业的无形资产：无形资产难以被竞争对手了解、购买、模仿和替代，企业更愿意将无形资产作为它们能力和核心竞争力的基础和来源，无形资产可以被更深的挖掘。主要包括三大类：一、技术资源：专利、商标、版权和商业机密等。企业技术创新的资源包括研究设备和科学技术人员。二、声誉资源（企业的声誉往往由企业产品的市场定位、形象、对顾客的服务、对员工的公正性所构成）：客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性和可靠性的理解。三、创新资源（企业的创新能力是人力资源、企业文化、和技术能力共同作用的结果）：创意、科研能力、创新能力。六、企业在确定竞争优势后，应如何保持这种优势确定（1、适应外界环境的变化竞争优势2、内部系统的创新）竞争优势保持：一、防止他人模仿（1适当隐蔽竞争优势所带来的表现2降低对手模仿动力 降价 快速抢占市场3使竞争优势的原因模糊化 基于组织能力，基于各项资源和能力的作用 文化、人力资源 4提高模仿者资源重组的难度二、保持企业家精神 1敏锐的眼光关注内外部环境的变化2善于捕捉关键的市场机会3有勇气打破原有优势，建立新优势4严格的制度和灵活的机制保障三、追求超级竞争 对企业而言，这种竞争状态要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向其提供产品和服务。从而追求超级竞争，建立时间上的优势。七、 3种基本竞争战略有哪些？各有何特点根据波特的理论,使企业获得竞争优势的有三种基本竞争战略:成本领先,差异化和重点集中战略.成本领先战略:是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。总成本领先战略的优点:有效地提高市场占有率从供应商获得好处应对价格竞争的威胁形成进入障碍应对替代品的威胁.总成本领先战略的缺点:投资较大容易忽视顾客需求的变化企业容易忽视技术创新差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。这些特色可以体现在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销手段等方面.差别化战略的优点:容易形成产品特色降低顾客对价格的敏感程度增强讨价还价的能力降低产品的可替代程度.差别化战略的缺点:保持产品差别化，往往要以成本的提高为代价买主对差别化所支付的额外费用是有一定极限的由于特色产品价格较高，很难拥有很大的销售量有些对象的差别化的余地不大重点集中战略是指企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。重点集中战略的优点:经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人、财、物等资源。有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术。熟悉产品的市场、用户及同行业竞争方面的情况，因此，有可能提高企业的实力，争得产品及市场优势。由于生产高度专业化，可以达到规模经济效益，降低成本，增加收益. 八、 购并的动因：按并购动机的分类（1）善意并购：收购公司与目标公司双方都存在着谋求并购的内在愿望，所以，当收购公司提出收购目标公司的条件，目标公司愿意接受所有的收购条件，这种方式称为善意并购。 （2）恶意并购：如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意接受，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意并购。书本上：1.企业发展的动机（购并可以节省时间、购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险、购并可以促进企业的跨国发展） 2.发挥协同效应，主要体现在生产协同、经营协同、财务协同、人才技术协同等方面。 3.加强对市场的控制能力。 4.获取价值被低估的公司。 5.避税。 九、 在战略实施的过程中，哪些是必须要做的工作制定战略计划和工作规程1)滚动计划2)制定工作规程建立完成战略计划的组织1) 建立支持战略的组织结构；2)确定战略实施的关键活动；3)为关键战略岗位配置优秀人才。围绕战略目标有重点地配置资源1)搞好战略项目规划及预算；2)将主要资源集中到战略目标的实现上。创造良好的战略实施环境1)激发企业各部门、个人完成计划指标；2)培育“战略支持型”企业文化；3)倡导结果导向与追求卓越的精神；4)保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。构建战略管理支持系统1)制定有助于战略实施的政策和程序；2)建立战略信息报告系统；3)建立内部控制机制，以保证战略方向不偏离预定目标。发挥战略实施的领导作用1)营造支持战略实施的组织氛围；2)处理好组织内部政治关系；3)适时进行战略调整。十、 企业文化的内涵及构成要素：内涵;企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、价值观和行为准则的综合反映。构成要素：企业环境：企业所处地域的社会文化状况；价值观：员工从上到下形成的思想、行为倾向及信仰；英雄人物：在企业中有威望有影响的人物；典礼或仪式：使企业价值观健全、发展的活动方式；文化网络：企业各个阶层、各成员之间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物的渠道十一、核心竞争力的特点（VRIO)特征：核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识、和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。 用户价值性延展性独特性动态性局部优势性不可分离性核心能力的来源：独特性测试：这种资源是否难以模仿 持久性测试：这种资源多久会贬值 专用性测试：谁能捕捉资源所创造的价值 可替代性测试：一种独特的资源是否被另一种资源超过 竞争优越性测试：到底哪家公司的资源更有价值十一、多元化战略的类型以及企业实施多元化战略过程中应注意的问题按