工程项目风险分析与风险管理.doc

工程项目风险分析与风险管理- 2 -1、综述- 2 -2、基本概念- 3 -2.1风险- 3 -2.2工程项目风险- 4 -3、工程项目风险因素分析- 4 -3.1工程项目风险因素系统的分析- 4 -3.2工程项目风险因素分析- 5 -3.2.1风险的来源分析- 5 -3.2.2风险的直接行为主体分析- 6 -3.2.3风险对目标的影响分析- 6 -3.2.4按管理的过程和要素分析- 7 -3.2.5风险发生的原因分析- 7 -3.2.6风险发生的形态分析- 7 -3.2.7风险性质分析- 8 -4、工程项目全面风险管理- 8 -4.1概述- 8 -4.2工程项目风险的识别与估计- 9 -4.2.1收集资料- 9 -4.2.2风险形势估计- 10 -4.2.3风险识别的方法- 10 -4.3工程项目风险的评价- 11 -4.4工程项目的风险防范与对策- 12 -4.4.1概述- 12 -4.4.2风险防范的可能性- 13 -4.4.3风险的回避- 14 -4.4.4风险规划- 15 -4.4.5风险控制- 16 -4.4.6风险监视- 16 -5、小结- 16 -6、参考文献- 17 -工程项目风险分析与风险管理摘要：在介绍项目的发展以及特点的基础上，系统地介绍了风险和工程项目风险的基本概念及各自的特点。对工程项目风险因素从工程项目风险的来源、工程项目风险的直接行为主体、工程项目风险对目标的影响、按管理的过程和要素、风险发生的原因、工程项目风险发生的形态、工程项目风险性质的不同角度对工程项目风险进行分析。并对工程项目的管理过程的规划的内容、风险的控制的内容、风险的风险监控的时机与风险监控方法进行了深入的研究，为项目工程管理者供了工程项目风险分析与管理的方法和思路。关键词：工程项目；风险分析；风险管理1、综述随着人类活动的深化，出现了有组织的活动，这也意味着人类运作各种“项目”的开始。项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可以利用资源的约束条件下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。随着我国改革开放的不断深化，国民经济高速发展，新建工程项目的数量越来越多，其规模也越来越庞大、结构功能日趋复杂，导致项目的投资以迅猛增加、建设周期不断拉长、工程风险愈来愈大。因此，对工程项目风险进行深入研究，采用系统的、动态的方法对工程项目风险进行全面管理方能获取项目的成功，发挥工程项目最大的经济效益和社会效益。 工程项目具有以下特点：（1） 具有特定的对象和一次性的特点；（2） 规模庞大、技术复杂；（3） 建设周期长、工程风险大；（4） 受到时间和资金的限制；（5） 特殊的组织和法律条件。 以上特点决定了工程项目必然受到自然环境、社会环境等众多因素的影响，从而使参与工程项目建设各方均不可避免地面临各种风险。如果从事工程项目建设活动的各参与主体对风险的认识不足或者没有足够的力量和能力对其加以控制，很可能使工程项目实施的结果出人意料，达不到工程项目预期的目的，使其蒙受损失，甚至酿成严重的后果。因此，对工程项目风险进行全面管理显得尤为重要。 项目是在复杂、多变的自然和社会环境中运作的，受众多因素的影响。对于这些影响因素，从事项目活动的主体往往因认识不足或没有足够的力量加以控制，使得项目结果偏离预期的目标，我们把这种偏离称为项目的“风险”。一般说来，风险是指在一定条件和一定时期内，可能发生的各种结果的变动程度。当然，这种偏离既可能是正值，也可能是负值。正偏离可为项目带来某种机会或收益，而负偏离是指因风险而使项目的收益受损。我们通常对风险作狭义的理解，即认为风险是“损失发生的不确定性”。 每一个项目都含有风险。完全避开或消除风险，或者只享受权益而不承担风险是不可能的。另一方面，如果对项目风险进行认真的分析和科学的管理，就能够避开不利条件，少受损失，取得预期的结果，实现项目的目标。 随着社会主产力的提高和科学技术的发展，项目的规模和复杂性日益增大，尤其是一些重大工程项目和科研项目。这些项目规模庞大，涉及因索众多，具有用期长、投资大、内部结构复杂、外部联系广泛、项目成败影响面大的特点。由于项目的复杂性及一次性的特点，实旌过程中常会出现随机干扰因素，导致项目风险较大，而另一方面，由于项目的成败影响面大，要求只能成功、不能失败，故对管理要求相对较高。这就使得对项目的风险进行管理变得尤为重要。风险管理是项目管理不可缺少的重要组成部分项目风险管理在国际上正成为普遍实践。世界银行对每一个贷款项目都进行风险分析，制定风险管理计划，写在有关的文件之中，并付诸行动。 目前项目风险管理在国内还没有引起足够的重视，我国项目风险管理的学科化和行业化还有一段漫长的过程，这使得对于项目风险管理理论和实践的研究和探索愈显重要。2、基本概念2.1风险 关于风险的定义有多种，但最基本的表述是：在给定情况下和特定时间内那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大。这个定义强调了结果的差异，而另外一个具有代表性的定义则强调：不利事件发生的不确定性。上述定义认为风险即是不期望发生事件的客观不确定性。还有一些项目风险管理专家对项目风险定义为：项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素集合。一般来说，风险具备下列要素： 事件（不希望发生的概率） 事件发生的概率(事件发生具有不确定性) 事件的影响(后果) 风险的原因2.2工程项目风险工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划都是基于对将来情况(政治、经济、社会、自然等各方面)预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。而在实际实施以及项目的运行过程申，这些因素都有可能会产生变化。这些变化会使得原订的计划、方案受到干扰，使原订的目标不能实现。对工程项目这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，称之为工程项目风险。工程项目风险是项目系统中的不可靠因素。风险在任何工程项目中都存在。工程项目作为集合经济、技术、管理、组织各方面的综合性社会活动，它在各个方面都存在着不确定性。这些风险造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致工程经济效益降低，甚至项目失败。两且现代工程项目的特点是规模大、技术新颖、持续时间长、参加单位多、与环境接触复杂，可以说在工程项目实施过程中危机四伏：如国有化的可能性，国内的民族矛盾，保护主义倾向等。根据如上定义，可以看出工程项目风险有如下特点： 风险的多样性 工程项目整个生命周期均存在风险 风险将影响工程项目全局 风险有一定的规律3、工程项目风险因素分析3.1工程项目风险因素系统的分析 在工程项目风险因素分析中常用系统工程的Hall三维结构形态图分析。Hall三维结构形态图由直角坐标组成，横轴为时间维、纵轴为逻辑维、竖轴为知识维。具体对工程项目风险因素系统而言。 时间维： 表示工程项目按时间进程划分为项目构思，项目批准立项，开始施工，交付使用和结束五个阶段。 逻辑维： 表示从事工程风险因素分析按其工作程序划分为确定风险因素，制定系统分析标准，风险因素归类，找出风险源。 知识维： 表示从事工程项目风险因素分析的不同阶段采用的知识，包括运筹学、经济学、工程技术等。具体表示如下图l。3.2工程项目风险因素分析 风险因素分析是基于人们对项目风险系统的基本认识上的，通常首先罗列对整个工程建设有影响的风险，然后再注意对自己有重大影响的风险。当然人们对风险的认识是与他所处的角度，分析时所处的项目阶段有关的。罗列风险因素通常要从多角度、多方面进行，形成对项目系统风险的多方位的透视。风险因素分析可以采用结构化分析方法，即由总体到细节、由宏观到微观，层层分解。3.2.1风险的来源分析1 政治风险。例如政局的不稳定性，战争状态、动乱、政变的可能性，国家的对外关系，政府信用和政府的廉洁程度，政策及其稳定性，经济的开放程度或排外性，国有化的可能性，国内的民族矛盾，保护主义倾向等。2 法律风险。如法律不健全，有法不依、执法不严，相关法律内容的变化，法律对项目的干预，可能对相关法律未能全面、正确理解，工程中可能有触犯法律的行为等。3 经济风险。国家经济政策的变化，产业结构的调整，银根紧缩；项目产品的市场变化：项目的工程承包市场、材料供应市场、劳动力市场的变化、工资的提高，物价上涨，通货膨胀速度加快，原材料进口风险、金融风险、外汇汇率的变化等。4 自然条件。如地震、风暴、特殊的未预测到的地质条件如：泥石流、河塘、垃圾场等，反常的恶劣的雨、雪、冰冻天气、恶劣的现场条件、周边存在对项目的干扰源、工程项目的建设可能造成对自然环境的破坏，不良的运输条件可能造成供应的中断。5 社会风险。包括宗教信仰的冲击和影响、社会治安的稳定、社会的禁忌、劳动者的文化素质、社会风气等。3.2.2风险的直接行为主体分析 业主和投资者。例如： 业主的支付能力差，企业的经营状况恶化，资信不好，企业倒闭，撤走资金或改变投资方向，改变项目目标； 业主违约、苛求、刁难，随便改变主意，但又不赔偿，错误的行为和指令，非程序地干预工程； 业主不能完成其合同责任，如不及时供应所负责的设备、材料，不及时交付场地，不及时支付工程款。 承包商(分包商、供应商)。例如： 技术能力和管理能力不足，没有合适的技术专家和项目经理，不能积极履行合同，由于管理和技术方面的失误而造成工程中断； 没有得力的措施来保证制度、安全和质量要求；财务状况恶化，无力采购和支付工资，企业处于破产境地； 工作人员罢工、抗议或软抵抗； 错误理解业主意图和招标文件，方案错误，报价失误，计划失误； 承包商设计错误，工程技术系统之间不协调，设计文件不完备，不能及时交付图纸或无力完成设计工作。 项目管理者(如监理工程师)。例如： 项目管理者的管理能力、组织能力、工作积极性、职业道德以及公众性差； 管理风格、文化偏见，可能会导致管理者不正确地执行合同，在工程中苛刻要求； 在工程中起草错误的招标文件、合同条件，下达错误的指令。 其它方面。例如： 中介人的资信，可靠性差；政府机关工作人员、城市公共供应部门(如水、电等部门)的干预、苛求和个人需求； 项目周边或涉及到的居民或单位的干涉、抗议或苛刻的要求等。3.2.3风险对目标的影响分析 它是按项目的目标系统结构进行分析的，是风险作用的结果。1 工期风险。即造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长，不能及时投产。2 费用风险。包括：财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少、投资回收期延长或无法收回、回报率降低。3 质量风险，包括材料、工艺、工程、不能通过验收、工程试生产不合格、经过评价工程质量末达标准。4 生产能力风险。项目建成后达不到设计生产能力，可能是由于设计、设备问题，或生产用原材料、能源、水、电供应问题。5 市场风险。工程建成后产品未达到预期的市场份额，销售不足，没有销路，没有竞争力。6 信誉风险。即造成对企业形象，企业信誉的损害。7 人身伤亡、工程或设备的损坏。8 法律责任。即可能被起诉或承担相应法律的或合同的处罚。3.2.4按管理的过程和要素分析 这里包括极其复杂的内容，常常是分析责任的依据。例如：1) 高层战略风险，如指导方针、战略思想可能有错误而造成项目目标设计错误。2) 环境调查和预测的风险。3) 决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等。4) 项目策划风险5) 技术设计风险。6) 计划风险。包括对目标(任务书、合同招标文件)理解错误、合同条款不准确、不严密、错误，二义性，过于苛刻的单方面约束性的、不完备的条款。方案错误、报价(预算)错误、旅工组织措施不当。7) 实施控制中的风险。例如：1 合同风险。合同未履行、合同伙伴争执，责任不明，产生索赔要求。2 供应风险。如供应拖延，供货商不履行合同、运输中的损坏以及在工地上的损失。3 新技术、新工艺风险。4 由于分包层次太多，造成计划执行和调整实施控制的困难。5 工程管理失误。8) 运营管理风险：如准备不足，无法正常运营，销售渠道不畅，宣传不力等。 在风险因素列出后，可以采用系统分析方法，进行归纳整理，即分类、分项、分目及细目，建立项目风险的结构体系，并列出相应的结构表，作为全面风险评价和落实风险责任的依据。3.2.5风险发生的原因分析 美国学者格林(Greene)和多尔夫曼(Dorfman)提出，根据风险发生的原因，可分为主观风险和客观风险。 主观风险，是指由于精神状态和心理状态产生的风险，一般难以正确测定。主观风险与人们对风险的认识有关。 客观风险，是指能以概率推算出来的损害。广义上说，客观风险意味着可以预期损害发生的可能性和结果的变化。3.2.6风险发生的形态分析 根据美国学者威利(AHWillett)的观点，按风险发生的形态可分为静态风险和动态风险。所谓静态风险是社会经济正常情况下的风险；动态风险是以社会经济的变动为直接原因的风险。换言之，静态风险是自然力的不规则作用和人们的错误判断和错误行为导致的风险；动态风险是由于人们偏好的变化、生产方式和生产技术的变化，以及企业组织的变化导致的风险。3.2.7风险性质分析 美国学者莫布莱(A.H.Mowbray)根据风险性质将风险分为纯粹风险和投机风险。 纯粹风险是当风险发生时，仅仅会造成损害的风险，而投机风险是当风险发生时。可能造成利润也可能造成损失的风险。纯粹风险又可细分为人的风险、财产风险和责任风险，同时还可按可保险或不可保险风险来细分；投机风险则可细分为市场风险、经营风险、投资风险等。纯粹风险与投机风险的主要区别在于：1) 纯粹风险可以使用大数定理，而投机风险不适用。2) 纯粹风险发生对，企业蒙受损害往往对社会有害；在投机风险发生时，企业蒙受损失往往对社会有利。4、工程项目全面风险管理4.1概述 工程项目全面风险管理是项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理使用多种管理方法、技术和手段对工程项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行为，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现工程项目的总目标。工程项目的风险来源、风险的形成过程、风险潜在的破坏机制、风险的影响范围以及风险的破坏力错综复杂，单一的管理技术或单一的工程、技术、财务、组织、教育和程序措施都有局限性，都不能完全奏效。必须综合运用多种方法、手段和措施，才能以最少的成本将各种不利后果减少到最低程度。因此，工程项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及到自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。工程项目风险管理在风险估计和风险评价中使用概率论、数理统计甚至随机过程的理论和方法。 风险分析就是查明工程项目活动在哪些方面，哪些地方，什么时候可能会出现问题，那些地方潜藏着风险，查明之后要对风险进行量化，确定各风险的大小及轻重缓急顺序，并在此基础上提出为减少风险而选择的各种行动路线和方案。 风险分析的第一步是风险识别，其目的是减少项目的结构不确定性。风险识别首先要弄清项目的组成、各变数的性质和相互间的关系、项目与环境之间的关系等。在此基础上利用系统的，有章可循的步骤和方法查明对项目可能形成风险的诸端事项。在这个过程中还要调查、了解并研究对工程项目以及工程项目所需资源形成潜在威胁的各种因素的作用范围。为了便于项目管理人员理解和掌握，风险一经识别，一般都要划分为不同的类型。 风险估计就是估计风险的性质、估算风险事件发生的概率及其后果的大小，以减少项目的计量不确定性。 风险估计必须做到：1) 确定项目变数的数值和计量这些变数的标度。2) 查明项目进行过程中各事件的各种各样后果以及它们之间的因果关系。3) 根据选定的计量标度确定风险后果的大小。同时还要考虑那些有可能增加或减少潜在的威胁，真的演变为现实的概率大小及所有转化因素，如果潜在的威胁真的演变为现实，则须考虑后果的严重程度。 风险估计有主观和客观的两种。客观的风险估计以历史数据和资料为依据。主观的风险估计无历史数据和资料可参照，靠的是人的经验和判断。一般情况下这两种估计都要做，因为现实项目活动的情况并不总是经渭分明，一目了然。对于采用新技术的工程项目，由于新技术发展飞快，以前项目的数据和资料往往已经过时，对于新项目失去了参考价值。 风险评价就是对各风险事件后果进行评价，并确定其严重程度顺序。评价时还要确定对风险应该采取什么样的应对措施。在风险评过程中，管理人员要详细研究决策者决策的各种可能后果，并将决策同自己单独预测的后果相比较，判断这些预测能否被决策者所接受。各种风险的可以接受或危害程度互不相同。风险评价方法有定量和定性的两种。进行风险评价时还要提出防止、减少、转移或消除风险损失的初步办法，并将其列入风险管理阶段要进一步考虑的各种方法之中。4.2工程项目风险的识别与估计4.2.1收集资料1) 项目的工程概况 工程建设概况主要介绍拟建工程的建设单位、工程名称、性质、用途、作用、资金来源及工程投资额、开竣工日期、设计单位、施工单位、施工图纸情况、施工合同、主管部门的有关文件或要求、组织施工的指导思想等。并附以主要分部分项工程量一览表。2) 项目策划的前提、假设和制约因素 不管项目管理班子和其他有关各方是否意识到，项目的建议书、可行性报告、设计或其他文件一般都是在若干假设、前提和预测的基础上做出的。这些提前和假设在项目实施问可能成立，也可能不成立。因此项目的前提和假设之中隐藏风险。3) 建立项目库，找出与本项目比较相近的项目先例 根据项目的具体情况建立一个项目管理库，再根据己建立项目库的要求，输入本项目的主要控制指标。运用模糊数学贴近度原理对照查出与本项目比较相近的项目的风险管理措施。4.2.2风险形势估计 风险形势估计是要明确工程项目目标、战略、战术以及实现工程项目目标的手段和资源，以确定工程项目及其环境的变数。 风险形势估计还要明确项目的前提和假设。有些前提和假设，在制定项目规划时，常常没有被意识到。明确了项目前提和假设可以减少不必要的风险分析工作。4.2.3风险识别的方法 风险识别从某种角度来说是一种分析过程，在识别过程中，实际上对各种风险因素按概率大小和后果严重程度进行了分析。从风险识别要用到概率量度这一角度来看，它又是信息、搜索、探测和报警理论的一部分。 风险识别有如下几种方法：1) 核对表法 风险识别实际就是关于将来风险事件的设想，是一种预测。如把经历的风险事件及其来源罗列出来，写成一张核对表，那么项目管理人员看了就容易开阔思路。容易想到本项目会有哪些潜在的风险。核对表可以包含多种内容，例如以前工程项目成功或失败的原因、项目其它方面规划的结果(范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等计划成果)、项目的工程概况、项目班子成员的技能、项目可用的资源等，还可以到保险公司去收集资料，认真研究其中的保险例外，这些东西能够提醒还有哪些风险尚未索取。2) 常识、经验和判断法 以前搞过的工程项目积累起来的资料、数据、经验和教训，项目班子成员个人的常识、经验和判断在风险识别时非常有用。对于那些采用新技术、无先例可循的工程项目，更是如此。另外，把项目有关各方找来，同他们就风险识别进行面对面的讨论，也有可能触及一般规划活动中未曾或不能发现的风险。3) 实验或试验结果法 利用实验或试验结果识别风险实际上是花钱买信息。在地震区建设高耸的电视塔，预先做一个模型，放在振动台上进行抗震实验等。实验或试验还包括数学模型、计算机模型、或市场调查等方法。进行文献调查也属于这种方法。4) 敏感性分析法 敏感性分析研究在项目寿命期内，当项目变数(例如产量、产品价格、变动成本等)以及项目的各种前提与假设发生变动时，项目的性能(例如现金流的净现值、内部收益率等)会出现怎么样的变化以及变化范围如何。敏感性分析能够回答哪些项目变数或假设的变化对项目的性能影响最大。这样，项目管埋人员就能识别出风险隐藏在那些项目变数或假设下。5) 事故树分析法 在可靠性工程中常常利用事故树进行系统的风险分析。此法不仅能识别出导致事故发生的风险因素，还能计算出风险事发生的概率。事故树是由结点与连接结点的线组成。结点表示事件，而连线表示事件之间的关系。事故树分析是从结果出发，通过演绎推理查找有原因的过程。在风险识别中，事故树分析不但能够查明项目的奉行因素，求出风险事故发生的概率，还能提出各种控制风险因素的方案。既可做定性分析，也可做定量分析。事故树分析一般用于技术性强、较为复杂的项目。对于使用者的要求也比较高。6) 头脑风暴法 头脑风暴法(Brainstorming)是为了克服阻碍产生创造性方案的一种相对简单的方法。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。 头脑风暴法可以在很短的时间内得出风险管理需要的结论。在项目实旖的过程中，也可以经常采用这种方法，对以后实施阶段可预见性的分析。头脑风暴法是建筑企业进行工程项目风险管理最直接而且行之有效的方法。7) 德尔菲法德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提闻题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。4.3工程项目风险的评价 风险评价是分析项目所有阶段的整体风险、各风险之间的相互影响、相互作用以及对项目的总体影响、项目主体对风险的承受能力方面。 风险评价有四个目的：1) 对项目诸风险进行比较和评价，确定它们的先后顺序。2) 表面上看起来不相干的多个风险事件常常是由一个共同的风险来源。3) 考虑各种不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能化威胁为机会，还要注意，原以为是机会的在什么条件下会转化为威胁。4) 进一步量化已识别风险的发生概率和后果，减少风险发生概率和后果估计中的不确定性。必要时根据项目形势的变化重新分析风险发生的概率和可能的后果。 风险评价可分三步：1) 确定风险评价基准 风险评价基准就是项目主体对每一种风险后果确定的可接受水平。单个风险和整体风险都要确定评价基准，可分别称为单个评价基准和整体评价基准。风险的可接受水平可以是绝对的，也可以是相对的。2) 确定项目整体风险水平 项目整体风险水平是综合了所有的个别风险之后确定的。3) 将单个风险与单个评价基准、项目整体风险水平与整体评价基准对比，看一看项目风险是否可接受的范围之内。进而确定该项目应该就此止步，还是继续进行。4.4工程项目的风险防范与对策4.4.1概述 经过风险评价工程项目风险主要有两种情况。如图2： 若是第一种情况，项目班子有两种选择：(1)当总体风险超过评价基准很多时，立即停止，取消项目(2)当整体风险超过评价基准不多时，采取挽救措施。挽救措施又有两种。第一，降低风险评价基准，对项目重新评价，看一看风险评价基准降低后项目是否可行；第二种是改变项目的目标和策略等。无论采取那一种措施，都要重做风险分析。风险评价基准降低后项目一般不能达到原定的目标。 降低风险评价基准之后，应该按照上图中的第二情况处理。 若项目整体风险水平可被接受，则不必改变项目原定计划，而应集中注意力监视已识别出的风险、深入查找尚未显露的新风险，努力提高项目取得成功的可能性。对于各具体风险应该进行严格检查，必要时采取措施加以回避。这就是风险管理的一般过程。 为了实行有效的风险管理，项目管理班子必须具备： 衡量项目进展状况的标准。 监视项目实际进展所需的信息。 必要时采取调整和纠正行动的权限。 从各种备用措施中选择最优者加以实施的能力。 管理风险，就要善于把握风险既是机会，又隐藏着威胁这一内在矛盾。消除所有的威胁不可能，但是消除某些威胁却是可能的。某些风险来源消除之后，常常又会出现新的风险。实际上，为了减少损失而进行风险管理本身就会带来新的风险。例如，在发现项目计划不合理采取纠正措施时就要支付费用。花钱纠正不合理的项目计划，把本该用于实施的资源用于回避风马牛不相及的地方，就有可能降低项目成功的可能性。4.4.2风险防范的可能性 风险是基于客观存在的分布，而防范则是基于主观判断。如果主客观一致，即可判定预测风险，从而可以有效地防范之。既然风险是在给定情况下存在的可能结果间的差异，那么人们就有可能凭经验推断出其发生的规律和概率。虽然这些规律和概率并非一成不变，但通过一定时期内的观察，可判断出其大致规律，从而可以有意识地采取一些预防手段来防范。 风险具有以下特征，这些特征决定了风险的可防范性，即风险的损失也是可以控制的。1) 风险具有特定的根源 风险并不是密不可测，它有其特定的根源，有发生的迹象、特定的征候和一定的表现形式。例如战争风险，在开战前常常潜伏着多种爆发战争的因素；经济风险可以通过经济现象反映出来：即使社会风险也有其特定的背景和征候。人们通过细心观察、深入分析研究、科学地推测，寻根溯源，一般可以预测风险发生的可能性、发生的概率及其严重程度。2) 风险的普遍性 由于风险无时不存，且时有重复，人们在进行任何举措之前，都会有风险意识，本能地积极或消极地采取各种预防措施。3) 风险概率的互斥性 一个事件的演变具有多种可能，而这些可能性具有互斥性。例如投资一个项目至少有两种可能的结果：盈利或亏本。盈利的可能性加大，亏本的可能性就减小，两种可能性不会同时加大或同时减小。4) 风险损失的可测性 一项承包工程可能有多种风险，但各种风险发生的概率并不都一样。通过概率计算即可预测风险将可能造成的损失程度。例如某承包商对一项工程的报价为4000万元，假定其他因素不变，某一特定风险如自然灾害可能会导致承包该工程亏损5，但这种自然灾害的发生概率只有10，因此，该承包商因自然灾害可能蒙受的损失将是4000*10*5=20万。5) 风险的可转移性 不同的人对待同样的风险可产生不同的反应。因为不同的人对风险所具有的承受力不一样。例如一项工程包括多项子工程，总承包商可以承担总承包风险，而将其中的一些自己不具优势的子项工程转包给专业承包商，从而将子项工程中潜伏的风险也转移出去。对于该专业承包商来说，这些潜伏的风险则不一定会真正成为风险。6) 风险可以被分隔 风险是由各种因素构成的。若干风险因素集中在一起，风险的因素将会很大；但如果将这些因素分散间隔，尽管每个因素都有可能诱发风险，但其概率将大大降低。工程项目管理是一种多程序、多方位、内容错综复杂的经营活动。投资人可以只考虑起资金筹措中的各种风险，而将工程的设计、实旌、管理及运营交给业主，而业主又可以通过发包工程而把工程的实施任务委托给承包商，将技术把关任务交给监理工程师：承包商又通过分包将工程子项中潜伏的风险分散转移至各个分包商。这样层层分散、转移，即可调动各方面的积极因素，克服消极因素，大家共同承担风险。7) 有些风险具有可利用性 风险有两类：纯粹风险和投机风险。纯粹风险只会造成损失或不造成损失，而不能提供获利机会，如自然风险、工伤事故。但投机风险则既可能造成损失，有可能提供获利机会，如投资兴办企业，投资失败会造成重大经济损失，反之，则有可能获得巨额利润。因此，投资风险便具有可利用的一面。4.4.3风险的回避 风险规划的内容和任务 风险规划就是制定风险回避策略以及具体实簏措旌和手段的过程。这一阶段要考虑两个问题：第一，风险管理测量本身是否正确、可行。第二，实施管理策略的措施和手段是否符合项目总目标。 在风险规划时，项目班子首先应当采取主动行为，尽量减少己知的风险，提高项目成功的概率。同时，还不应忘记，风险分析己经用掉了项目的一部分宝贵资源，其效果如何？用掉一部分资源之后会不会增加项目的风险？下一步进行风险管理会不会还要消耗更多的本应投入项目本身的宝贵资源？其次，项目班子必须考虑为了监视风险并观察、研究是否有新的风险出现，还要付出多大的努力？ 项目管理人员在项目进行过程中应该定期将风险水平同评价基准对照，逐渐提高风险评价基准。项目管理班子还必须考虑对风险要进行多少次监视：由谁监视，监视范围多大，何时监视，如何提高风险评价基准等问题。 把风险事故的后果尽量限制在可接受的水平上，是风险管理规划和实施阶段的基本任务。整体风险只要未超过整体评价基准，就可以接受。对于个别风险，则可接受的水平因风险而异。 风险后果是否可接受，要考虑两方面：损失大小和为回避风险而采取的行动。如果风险后果很严重，但是回避行动不复杂，代价也不太，则此风险后果可被接受。 对于风险，有时候不必采取任何行动。因此，项目管理人员必须善于权衡何时应采取回避行动，何时应接受风险。另外，回避风险的行动往往会影响原定项目管理计划，因此常带有风险。 风险管理规划工作成功记入风险管理计划和风险回避计划两个文件。 风险回避的策略 回避风险，可从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面，提出多种策略。主要有减轻、预防、转移、回避、自留和后备六种措施。1) 减轻风险 此策略的目标是降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响。具体目标是什么，则在很大程度上要看风险是已知风险、可预测风险还是不可预测风险。2) 预防风险 预防策略通常采取有形和无形的手段。工程法是一种有形的手段。此法以工程技术为手段，消除物质性风险威胁。例如，为了预防边坡的滑坡，可采用挡上墙、挡土桩来固定边坡，增加基础开挖的安全性和稳定性。3) 转移风险 转移风险又叫合伙分担风险，其目的不是减低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故一旦发生时损失的一部分转移到项目以外的第三者身上。实行这种策略要遵循两个原则：第一，必须让承担风险者得到相应的报答；第二，对于各具体风险，谁最有能力管理就让谁分担。 采用这种策略所付出的代价大功率小取决干风险大小。当项目的资源有限，不能实行减轻和预防策略，或风险发生频率不高，但潜在的损失或损害很大时可采用次要策略。4) 风险回避 回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而回避风险的一种策略。如果通过风险评价发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目管理班子又没有别的办法控制风险，甚至保险公司也认为风险太大，拒绝承保，这时就应该当考虑放弃项目的实施，避免巨大的人员伤亡和财产损失。此外还有几种情况也需要考虑采用回避策略：客观上不需要的项目，没有必要冒险；仅仅为了个人的功名利禄而提出，但是客观上不需要的项目；一旦造成损失，项目执行组织无力承担后果的项目。4.4.4风险规划 风险管理规划最后一步是把前面已完成的工作归纳成一份风险管理规划文件。在制定风险管理计划时，应当避免用高层管理人员的愿望代替项目现有的实际能力。 风险管理规划文件中应当包括项目风险形势估计、风险管理计划和风险回避计划。 在风险管理规划阶段，应该根据风险分析的结果对项目风险形势估计进行修改修改时应该对已经选定的风险回避策略的有效性进行评价，重点放在这些策略会取得哪些成果上。项目风险形势估计将最后敲定风险回避的目标，找出必要的策略、措施和手段，并对任何必要的应急和后备措施进行评价。项目风险形势估计还应当确定为实施风险回避策略而使用的资金的效果和效率。 风险管理计划在三个风险管理规划文件中起控制作用。风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目之中。该文件详细地说明风险识别。风险评价和风险控制过程的所有方面。风险管理计划中专设一个里程碑，提醒项目管理班子：此处应当留神技术风险。计划还要说明项目整体风险评价基准是什么，应当使用什么样的方法以及如何参考这些风险评价基准对项目整体风险进行评价。4.4.5风险控制 风险控制就是在风险事件发生时实施风险管理计划中预定的回避措施。另外，当项目的情况发生变化时，要重新进行风