苏州江南建设项目管理有限公司项目管理工作内容概述0320.doc

项目管理服务内容介绍 苏州江南建设管理有限公司 项目管理工作内容及流程概述苏州江南建设项目管理有限公司2013年3月22日工程项目管理工作内容概述 一、项目管理的定义建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见对建设工程项目管理的涵义作了明确的定义：（1）建设工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受建设单位委托，按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务；（2）工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行；（3）工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。 二、项目管理的服务内容我司项目管理服务的工作内容包括三个部分：第一部分是向业主提供专业化的咨询服务，作为业主的智囊和“脑的延升”，为业主决策提供支持；第二部分是受业主委托进行项目管理，作为业主的帮手和“手的延长”，按照“项目环境是关键，设计是向导，施工是主体，监理是指挥，管理公司是龙头服务”的角色定位，为业主承担项目管理任务；第三部分是作为业主项目管理的备用团队，随时准备接受业主交办的项目管理延伸的相关任务。项目管理工作内容包括但不限于：项目总体策划、建立健全各项制度、规定；报建管理（协助业主）、合同管理、风险管理、发包管理、设计管理、施工管理、进度管理、质量管理、职业健康及安全管理、组织协调；项目信息管理、项目档案管理；调试、验收和结算管理、项目决算管理，项目保修管理服务等。具体专业包括但不限于：项目前期工程、基坑开挖及支护工程、基础工程、建安与装饰工程、室外工程、高低压配电工程、照明工程、通风与空调工程、给排水及消防工程、电梯安装工程、弱电及安防工程、发电机及环保工程、人防工程、园林绿化工程以及各专业相对的采购工程等。因此，在太平街道所委托的几个项目的建设过程中，我公司将当好业主的忠实代表，作好业主的指挥员和协调员，为业主提供工程建设过程中遇到的问题的解决方案、并对方案进行分析、论证和优选的工作。其主要工作内容如下：2.1 项目实施的各类风险因素分析1、影响项目目标实现的风险因素分析作为专业项目管理机构，我们对进度、质量、投资三个方面在项目建设的整个过程内进行系统化分析，找出影响三大目标实现的风险因素，对其风险存在的大小进行分析，在工程进展的各阶段提出风险预警报告，并向业主提出规避风险的策划方案。一般项目建设过程可分解为以下几个过程：【1】设计过程；【2】工程招标过程；【3】材料设备采购过程；【4】施工安装工程；【5】装饰装修及设备系统调试工程；【6】试运营准备过程。2、影响进度的风险因素分析我公司专家咨询委员会和项目管理班子在工程实施过程中，根据项目建设业主要求和我们所提供的项目管理服务范围，对项目建设各个过程影响进度的关键因素进行分析，提出管理方案，具体包括：项目前期，充分与业主沟通，不断完善项目初步方案；工程招标过程中，选择合适的承包商；设备招标过程中，大型机电设备甲供和供货商的选择；施工准备，包括组织完成“三通一平”以及建筑许可证及施工许可证等；施工方案的审核及施工管理；设备系统的综合调试和动用准备；专业设计过程与工程招标工程的协调；设计过程与施工过程的协调；工程招标和设备采购与施工的协调；土建工程与安装工程的协调；土建工程与装修工程的协调；安装工程与装修工程的协调；安装工程与设备系统工程的协调。3、影响投资的风险因素分析【1】合理划分分包标段（如有必要）；【2】工程招标过程单价合同、总价合同和成本加酬金合同的选择；【3】施工过程中设计变更的严格控制；【4】施工方案的优化。4、影响质量的风险因素分析项目管理班子将对项目建设各个过程影响质量的关键因素进行分析，提出控制方案，具体包括：设计过程的质量控制；采购过程的质量控制；施工过程的质量控制；装修及设备系统调试过程的质量控制；试运营准备过程的质量控制；工程招标对施工过程的质量影响；设备采购对施工过程的质量影响；设备系统调试对运营质量的影响；动用准备过程对运营质量的影响等。2.2 前期策划管理主要工作内容前期策划管理主要是在项目前期向业主提供项目建设过程中全方位的专业技术咨询，协助业主建立有效的项目管理框架并保证其有效的运行，主要包括几个方面内容：（1）协助业主组织完成可行性报告及审批；（2）协助业主组织完成环境评估报告及审批；（3）协助业主完成设计任务书，组织方案招标（通过招标代理单位）并使中标方案通过审批；（4）负责协助业主进行对项目建设条件的落实和协调工作； （5）根据合同要求办理工程实施中有关规划、建设、国土资源、环保等项目的报批手续；（6）编制项目实施组织的策划；（7）编制项目总体工作任务流程及网络计划；（8）配合项目总体工作流程图，提出项目工作任务明细表和项目管理任务分工表；（9）组织工程发包以及发包程序关键控制点的策划（包括设计、总承包）；（10）进行项目主合同结构的策划；（11）协助业主组织完成扩初设计及审批；（12）根据项目进展的需要，协助业主组织各种类型的专家咨询会；（13）对项目进行投资目标、进度目标、质量目标规划以及控制方法和手段策划、合同管理方法；（14）对项目关键工作任务进行风险分析，提出应对方案；（15）提出信息管理的原则和方法；（16）及时针对业主项目建设过程中遇到的问题，为管理控制提出解决方案；（17）组织完成“三通一平”；（18）完成建筑许可证及施工许可证的申领工作；（19）协助业主组织完成施工图设计及审批；（20）协助业主方编制工程资金使用计划；2.3设计管理主要工作内容工程设计管理主要是从技术上把关，保证设计进度满足工程进度的要求，保证设计成果满足项目的方案要求和功能要求，保证设计质量符合国家现行规范和施工可行性方面的要求。1、进度控制（1）分析、论证总进度目标和设计进度目标；（2）审查设计单位提出的初步勘察技术要求和勘察单位初步勘察地质报告；（3）按合同要求审核设计进度计划和有关质量进度的保证措施，以此控制设计进度，进行跟踪管理，及时向业主报告有关情况；（4）分析总进度目标实现的风险、编制进度风险管理的初步方案；（5）编制初步设计进度控制的内容；（6）审核设计单位提出的设计进度计划和出图计划，如有必要，修改总进度规划，并控制其执行，督促设计单位按合同要求的期限分段交图；（7）督促业主对设计文件尽快作出决策和审定，防范业主违约事件的发生；（8）比较进度计划值与实际值，提交各种进度控制报表和报告；（9）编制施工图设计阶段进度控制总结报告。2、质量控制（1）理解业主的要求，分析、论证项目的功能；（2）协助业主确定项目的质量要求和标准；（3）核查设计文件是否贯彻和满足了方案审查中提出的修改要求；（4）分析质量目标实现的风险、编制质量风险管理的初步方案；（5）跟踪审核设计图纸，发现图纸中的问题，及时向业主和设计单位提出；（6）审核施工图设计与说明是否满足初步设计审查中提出的有关要求，是否符合国家有关设计规范，有关设计质量要求和标准，并根据需要提出修改意见，确保设计质量达到设计合同要求及获得政府有关部门审查通过；（7）审核施工图设计是否有足够的深度，是否满足施工要求，确保施工进度计划顺利进行；（8）审核特殊专业设计的施工图纸是否符合设计任务书的要求，是否符合规范及政府有关规定的要求，是否满足施工的要求；（9）控制设计变更质量，按规定的管理程序办理变更手续；(10)编制施工图设计阶段质量控制总结报告。3、投资控制（1）对投资计划目标值的论证和分析。实践证明，由于各种主观和客观因素的制约，项目规划中的计划目标值有可能是难以实现或不尽合理的，需要在项目实施的过程中合理调整或细化和精确化。只有项目目标是正确合理的，项目控制方能有效。（2）及时对工程进展做出评估，即收集实际数据。没有实际数据的收集，就无法清楚工程的实际进展情况，更不可能判断是否存在偏差。因此，数据的及时、完整和正确是确定偏差的基础。进行项目计划值与实际值的比较，以判断是否存在偏差。这种比较同样也要求在项目规划阶段对数据体系进行统一的设计，以保证比较工作的效率和有效性。（3）采取控制措施以确保投资控制目标的实现。投资控制贯穿于项目建设的全过程，这一点是毫无疑义的，但必须重点突出，影响项目投资最大的阶段，是约占工程项目建设周期1/4的技术设计前的工作阶段。在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为7595；在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为3575；在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为535。很显然，项目投资控制的重点在于施工以前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计。由此可见，设计对整个建设工程的效益是何等重要。2.4技术管理主要工作内容技术管理是保证施工过程中各项技术管理活动符合技术规范、规程，保证高质量地按期完成任务。主要完成工作如下：1、协助业主对项目的经济技术指标及适用性进行评估；2、针对项目管理特点，向业主该工程的难点、重点、关键工序、重要工序的施工过程及保证质量的措施；3、推荐项目所用的材料设备型号，介绍它的性能，各项指标；4、技术开发活动咨询：科学研究、技术改造、技术革新、新技术试验及技术培训等；5、查找设计中各种问题和薄弱环节，比如没有考虑到施工的可能性、便捷性和安全性，将来运行中的维修、设备更换、保养的方便；6、对设计变更进行设计比较，严格控制设计变更；7、继续寻找通过设计挖潜节约投资的可能性；8、对成果的正确性、各专业的协调性、文件的完备性提供咨询意见；9、要有准确详细的信息，使业主对工程实施情况有一个正确、清晰而全面的了解；10、要对工程实施情况和有关问题及原因有正确、客观的分析；11、针对某个项目要有多个经过技术经济分析和比较的方案，供业主选择；12、熟悉图纸与会审制度，对施工组织设计管理咨询；13、材料、设备检验管理咨询；14、工程质量检查及验收管理咨询；15、工程技术资料管理咨询；16、督促技术文件会审发现的问题解决；17、鼓励新技术、新工艺、新材料、新产品的研究与应用；18、慎重对待工程设计的变更，严格按程序变更；19、对重大技术措施方案提出咨询意见；20、对设计方案进行综合性技术分析，提出修改建议。2.5招标采购管理主要工作内容1、招标采购管理主要工作内容按照相关合同约定， 协助业主对项目招标投标工作进行管理，择优选择勘察、设计、施工和材料、设备供货单位，实现项目总体的质量、进度、投资等目标。针对每个具体的招标任务在拟正式启动前组织建设单位分管人员召开招标准备会，就具体招标范围、标段划分、招标方式、招标日期、投标人资质条件、投标人资质审查办法、评标办法等招标文件实质性内容的具体要求进行商讨、明确，其工作内容主要包括以下几个方面：（1）制定设计招标采购方案，包括确定招标采购的阶段和招标类型；（2）施工招标策划（包括施工标段的划分，发包模式和总分包界定，合同形式的确定，计价模式的确定，选定材料、设备的采购方式，初步确定投标人入围方案）；（3）根据本工程的特点，确定招标采购的范围，编制招标采购计划；（4）合理划分各招标采购子项目，正确界定各子项目的界面；（5）材料、设备招标采购准备（明确采购的内容、目的，制造商、供货商应具备的条件，合同类型的选择。）；（6）协助确定投标人方案，包括预计潜在投标人数量情况，建议入围方案，商讨确定入围方案；（7）审核资格预审文件，包括资格预审条件的设定和评分办法；（8）协助发布资格预审公告和招标公告；（9）审核招标文件条款的合法性、逻辑性和准确性，审核施工招标文件工程量清单部分项目的完整性、内容描述的准确性，审核施工合同专用条款的完整性、正确性和严密性；（10）审核和协助确定评标标准和办法；（11）协助发布招标公告，协助组织投标人现场踏勘，协助组织答疑，审核补遗文件；（12）协助开标、评标，审核评标报告；（13）协助定标，包括确定中标人，发出中标通知书、编制招投标情况书面报告；（14）审核合同草案，协助建设方与中标人谈判，协助建设方签订合同；（15）配合总承包单位选定专业分包单位；（16）组织建设方采购的材料、设备验收；（17）招投标活动的成果整理、归档。2、招标合同管理主要建议工作（1）选择双方都熟悉的标准合同条件，充分认识到项目规模巨大、内容复杂导致合同的内容庞杂、条款多、多变性、风险性；（2）使用严密的、完备的合同条件，合同条件的使用应注意其他方面的制约；（3）由于各个合同不在同一个时间内签订，容易失调，建议纳入到一个统一的完整的计划体系中统筹安排，做到各个合同之间相互兼顾；（4）必须顾及到各合同之间的联系，要考虑到整个合同体系中各个合的影响；（5）对承包商的激励措施：提前竣工的奖励，优良工程的奖励。承包商、监理人提出新的设计方案、新技术使业主节约投资进行奖励；（6）由于进口材料和设备的供应过程更为复杂、风险更大，所以应更为严密的计划，同时又应留有较大的余地；（7）甲乙方主观上都希望使用严密、完备的合同条件，但合同条件应该与双方的管理水平配套；（8）最好使用双方都熟悉的标准的合同条件，这样能较好地执行。2.6 造价管理及造价管理涉及的招投标管理协助业主制定年度投资计划，编制资金使用计划，对可行性研究的投资估算进行经济分析；在设计阶段，负责组织各管理工程师根据投资控制计划指标确定限额设计标准，审核或分析设计概算、施工图预算、施工招标工程量清单等，做好设计阶段的造价控制；利用价值工程理论对设计方案及主要设备、材料进行经济分析，组织优化设计方案，优选主要设备和材料；通过详细划分各招标采购界面，审核招标采购文件、合同格式及条款的合理性、正确性、严密性；审核、分析各投标单位的投标报价等；参加评标择优选择总承包、专业分包单位和材料、构配件、设备供货商；参加合同谈判，争取有利于建设单位的合同条件；对暂估价设备、材料在采购阶段予以控制；分析设计变更的合理性、可行性、必要性，估算设计变更费用，选择经济合理的设计变更方案，控制设计变更；处理施工索赔，提出反索赔方案；对工程预付款、工程进度款、材料、设备购置费用进行审核；对工程实施过程中的投资偏差进行分析，采取措施纠正投资偏差；负责组织审核阶段性决算，提交审查报告；负责组织审核竣工决算，提交竣工决算审核报告；对投资风险进行分析，对投资风险予以管理。针对本项目特征，我司将配置相关专业人员，实施全过程投资控制，特别是在决策阶段和设计阶段造价管理人员就参与设计方案审核，确保项目投资处于受控状态。2.7 项目合约管理工作内容1、合同管理内容（1）建立项目建设工程项目管理合同体系、合同目录、编码和档案。（2）合同分析：主要在对于合同中各类条款进行分门别类的认真研究和解释，提出合同的缺陷和弱点，以发现和提出需要解决的问题。同时，更重要的是对引起合同变化的事件进行分析研究，以便采取相应措施。（3）合同交底。（4）合同履行的监督检查。（5）合同后评估。2、合同管理制度（1）合同履行分析制度合约管理工程师将在项目实施过程中对合同的执行问题进行研究，分析合同要求和对合同条款的解释，将合同中的规定落实到相关的项目实施的具体部署和各工程活动上，使合同成为一份可执行文件。分析的内容主要有： 1）承包商的主要合同责任、工程范围和权利；2）业主的主要责任和权利3）合同价格、计价方法、补偿条件；4）工期要求和补偿条件；5）工程中的一些问题的处理方法和过程，如工程变更、付款程序、工程的验收方法、工程的质量控制程序等；6）争执的解决；7）双方的违约责任；8）合同履行时应注意的问题和风险等。2、合同交底制度项目经理一方面要将合同分析和合同分析文件下达给具体的责任人，如合约管理工程师，向整个项目管理班子宣讲合同精神，落实合同责任与合同规定；另一方面，要向参加项目实施的各方宣讲合同精神，落实合同责任与合同规定，使参加项目的各个实施者了解相关合同的内容，并能熟练的掌握它。3、合同跟踪制度在施工现场，合约管理工程师将起着“漏洞工程师”的作用。他并不是寻求与其他各方面的对抗，而是以积极合作的精神，协助各个方面完成各个合同。（1）项目施工前寻找合同和计划中的漏洞，以防造成对工程的干扰，对工程实施起预警作用，将计划、工作安全做的更完备。（2）及时地寻找和发现项目管理部在合同执行中出现的漏洞、失误，以保证项目部在发出指令或决策时没有违反合同，不会因此产生索赔。（3）及时地寻找承包单位合同执行中的漏洞，及时提出警告或索赔要求。寻找各个合同协调中的漏洞。4、合同监督制度（1）给施工单位项目经理、项目部各职能人员、所属承（分）包商在合同关系上予以帮助，解释合同，做工作指导，对来往信件、会谈纪要、指令等进行合同法律方面的审查。（2）协助项目经理正确行使合同规定的各项权利，防止产生违约行为。（3）对工程项目的各个合同执行进行协调。（4）作合同实施档案管理，记录工程范围变更、商务及法律条款变更和因此导致的成本、进度计划的变更；记录对合同的修改，收集、记录和保存业主的批准、通知等文件、谈判纪要和来往信件。（5）对合同实施过程进行监督，对照合同监督承包单位的施工，做好协调和管理工作，以确保其工作满足合同要求。（6）及时向各层次管理人员提供合同实施情况的报告，并对合同的实施提出建议、意见甚至警告。（7）调解合同争执，包括各个合同争执以及合同之间界面的争执。5、工程变更的管理制度（1）项目管理部应按下列程序处理工程变更：对原设计存在的缺陷提出的工程变更编制设计变更文件及建设单位或承包单位提出的工程变更，应提交监理单位审查后报管理单位，管理单位及业主单位审查同意后，转交原设计单位编制设计变更文件。当工程变更涉及安全、环保等内容时，按规定经有关部门审定。项目管理机构应了解实际情况和收集与工程变更有关的资料。项目经理必须根据实际情况、设计变更文件和其他有关资料，按照施工合同的有关条款，在指定专业工程师完成下列工作后，对工程变更的费用和工期作出评估：A、确定工程变更项目与原工程项目之间的类似程度和难易程度；B、确定工程变更项目的工程量；C、确定工程变更的单价或总价。在项目经理签发工程变更单之前，承包单位不得实施工程变更，否则不予计量项目经理应就工程变更费用及工期的评估情况与承包单位和建设单位进行协调。项目经理签发工程变更单。合约管理工程师根据工程变更单监督承包单位实施。（2）项目管理处理工程变更必须符合下列要求：项目管理部在工程变更的质量、费用和工期方面取得建设单位授权后，按施工合同规定与承包单位进行协调，达成一致后，项目经理将协商结果向建设单位通报，并由管理单位与承包单位在变更文件上签字；在项目管理部未能就工程变更的质量、费用和工期方面限得建设单位授权时，项目经理协助建设单位和承包单位进行协商，并达成一致；在建设单位和承包单位未能就工程变更的费用等方面达成协议时，项目管理机构应提出一个暂定的价格，作为临时支付工程进度款的依据。该项工程款最终结算时，应以建设单位和承包单位达成的协议为依据。6、索赔管理制度（1）施工单位提出费用索赔的理由同时满足以下条件时，项目管理部予以受理：索赔事件造成了承包单位直接经济损失；索赔事件是由于非承包单位的责任发生的；施工单位已按照施工合同规定的期限和程序提出费用索赔申请表，并附有索赔凭证材料。（2）施工单位向建设单位提出费用索赔，项目管理部按下列程序处理：施工单位在施工合同规定的期限内向代建项目部提交对建设单位的费用索赔意向通知书；项目经理构指定专业项目合约工程师收集与索赔有关的资料；施工单位在施工合同规定的期限内向项目管理部提交对费用索赔申请表；项目经理初步审查费用索赔申请表，符合规定的条件时予以受理；项目经理进行费用索赔审查，并在初步确定一个额度后，与承包单位和建设单位进行协商；项目经理在施工合同规定的期限内签署费用索赔审批表，或在施工合同规定的期限内发出要求施工单位提交有关索赔报告的进一步详细资料的通知。（3）当施工单位的费用索赔要求与工程延期要求相关联时，项目经理在作出费用索赔的批准决定时，应与工程延期的批准联系起来，综合作出费用索赔和工程延期的决定。（4）由于施工单位的原因造成建设单位的额外损失，建设单位向施工单位提出费用索赔时，项目经理在审查索赔报告后，必须公正地与建设单位和施工单位进行协商，并及时作出答复。7、工程延期及工程延误的处理制度（1）当施工单位提出工程延期要求符合施工合同文件的规定条件时，项目管理机构应予以受理。（2）当影响工期事件具有持续性时，项目管理部可在收到施工单位提交的阶段性工程延期申请表并经过审查后，先由项目经理签复并通报建设单位。当施工单位提交最终的工程延期申请表后，项目管理部应复查工程延期及项目管理部在作出临时工程延期批准或最终的工程延期批准之前，均应与建设单位和承包单位进行协商。（3）项目管理部在审查工程延期时，依下列情况确定批准工程延期的时间：施工合同中有关工程延期的约定；工期拖延和影响工期事件的事实和程度；影响工期事件对工期影响的量化程度。（4）工程延期造成施工单位提出费用索赔时，项目管理机构按工程索赔的规定处理。当施工单位未能按照施工合同要求的工期竣工交付造成工期延误时，项目管理部则按施工合同规定从施工单位应得款项中扣除误期损害赔偿费。8、合同争议的调解（1）项目管理机构接到合同争议的调解要求后应进行以下工作：A.及时了解合同争议的全部情况，包括进行调查和取证；B.及时与合同争议的双方进行磋商；C.在项目管理机构提出调解方案后，由项目经理进行争议调解；D.当调解未能达到一致时，项目经理在施工合同规定的期限内提出处理该合同争议的意见；E.在争议调解过程中，除已达到了施工合同规定的暂停履行合同的条件之外，项目管理机构应要求施工合同的双方继续履行施工合同。（2）在项目经理签发合同争议处理意见后，建设单位或承包单位在施工合同规定的期限内未对合同争议处理决定提出异议，在符合施工合同的前提下，此意见应成为最后的决定，双方必须执行。9、合同的解除（1）施工合同的解除必须符合法律程序。（2）当建设单位违约导致施工合同最终解除时，项目管理机构应就承包单位按施工合同规定应得到的款项与建设单位和承包单位进行协商，并应按施工合同的规定从下列应得的款项中确定承包单位应得到的全部款项，并书面通知建设单位和承包单位：A.承包单位已完成的工程量表中所列的各项工作所应得的款项；B.按批准的采购计划订购工程材料、设备、构配件的款项；C.承包单位撤离施工设备至原基地或其他目的地的合理费用；D.承包单位所有人员的合理遣返费用；E.合理的利润补偿；F.施工合同规定的建设单位应支付的违约金。（3）由于承包单位违约导致施工合同终止后，项目管理机构应按下列程序清理承包单位的应得款项，或偿还建设单位的相关款项，并书面通知建设单位和承包单位：A.施工合同终止时，清理承包单位已按施工合同规定实际完成的工作所应得的款项和已经得到支付的款项；B.施工现场余留的材料、设备及临时工程的价值；C.对已完工程进行检查和验收、移交工程资料、该部分工程的清理、质量缺陷修复等所需的费用；D.施工合同规定的承包单位应支付的违约金；E.项目经理按照施工合同的规定，在与建设单位和承包单位协商后，书面提交承包单位应得款项或偿还建设单位款项的证明。（4）由于不可抗力或非业主、承包单位原因导致施工合同终止时，项目代建机构应按施工合同规定处理合同解除后的有关事宜。2.8信息及档案管理工作内容2.8.1信息及档案整理原则项目建设工程产生的信息数量巨大，种类繁多。为便于信息的搜集、处理、储存、传递和利用，我公司在本工程建设工程信息管理实践中拟建立以下基本原则：1、标准化原则要求在项目的实施过程中对有关信息的分类进行统一，对信息流程进行规范，产生控制报表则力求做到格式化和标准化，通过建立健全的信息管理制度，从组织上保证信息生产过程的效率。2、有效性原则项目管理部所提供的信息应针对不同层次管理者的要求进行适当加工，针对不同管理层提供不同要求和浓缩程度的信息。例如对于项目的高层管理者而言，提供的决策信息应力求精练、直观，尽量采用形象的图表来表达，以满足其战略决策的信息需要。这一原则是为了保证信息产品对于决策支持的有效性。3、定量化原则建设工程产生的信息不应是项目实施过程中产生数据的简单记录，应该是经过信息处理人员的比较与分析。采用定量工具对有关数据进行分析和比较是十分必要的。4、时效性原则考虑工程项目决策过程的时效性，建设工程的成果也应具有相应的时效性。建设工程的信息都有一定的生产周期，如月报表、季度报表、年度报表等，这都是为了保证信息产品能够及时服务于决策。5、高效处理原则通过采用高性能的信息处理工具(建设工程信息管理系统)，尽量缩短信息在处理过程中的延迟，项目管理部的主要精力应放在对处理结果的分析和控制措施的制定上。6、可预见原则建设工程产生的信息作为项目实施的历史数据，可以用于预测未来的情况，项目管理部应通过采用先进的方法和工具为决策者制定未来目标和行动规划提供必要的信息。如通过对以往投资执行情况的分析，对未来可能发生的投资进行预测，作为采取事先控制措施的依据，这在工程项目管理中也是十分重要的。2.8.2项目信息及文档内容一、外部信息1、法律，法规与部门规章制度。2、市场信息、利率、汇率信息。3、自然条件。二、工程概况信息1、工程实体概况。2、场地与环境概况。3、参与建设的各单位概况。4、施工合同。5、工程造价计算书。三、施工信息1、施工记录信息。2、施工技术资料信息。四、项目管理信息1、项目管理规划大纲信息和项目管理实施规划信息。2、项目进度控制信息。3、项目质量控制信息。4、项目安全控制信息。5、项目成本控制信息。6、项目现场管理信息7、项目合同管理信息。8、项目材料管理信息，构配件管理信息和工、器具管理信息。9、项目人力资源管理信息。10、项目机械设备管理信息。11、项目资金管理信息12、项目技术管理信息。13、项目组织协调信息。14、项目竣工验收信息。15、项目考核评价信息。2.8.3 项目信息及档案管理内容1、信息整理（1）项目管理部信息整理项目管理部在开工前根据国家、当地档案资料管理法规及具体项目建设工程实际情况，确定信息源、信息内容、信息形式、信息时效及信息流程，建立信息管理系统。进场的参建单位在专业开工前，由项目管理部对信息整理进行交底，建立信息管理秩序。项目管理部配备信息管理工程师，全面负责收集、整理项目信息。项目管理部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给建设单位及相关的使用单位和人员。项目信息包括项目经理管理过程中形成的各种数据，表格，图纸，文字，音像资料等。项目管理部负责收集，整理，管理本项目范围内的信息；经过加工后以项目代建月报、简报等形式及时报送建设单位。项目管理部负责组织、监督勘察、设计、施工、监理等单位的工程文件的形成、积累和立卷归档工作，组织工程档案的编制工作，将汇总的建设工程文件档案移交建设单位，并协助建设单位向地方城建档案管理部门移交。（2）参建单位信息管理承包人负责承包范围的信息收集整理，并及时报送项目管理部。实行分包的项目，项目分包人应负责分包范围的信息收集整理，并及时报送承包人；承包人负责汇总、整理各分包人的全部信息，并及时报送项目管理部。项目信息收集应随工程的进行，保证真实、准确、完整，按照项目信息管理的要求及时整理，经有关负责人审核签字。各参建单位都应设专职的信息管理人员，负责日常信息资料收集、整理、分发、检索和存储等职能：及时做好收发文登记，并有收发人员签字。项目信息在有追溯性要求的情况下，应注意核查所填部分内容是否可追溯。如果不同类型的项目信息之间存在相互对照或追溯关系时，在分类存放的情况下，应在文件和记录上注明相关信息的编号和存放处。信息管理人员应负责文件档案资料真实性、完整性、有效性。文件档案资料以及存储介质质量应符合要求，适应长时间保存的要求。各参建单位发文按信息资料分类和编码要求进行分类编码，收文单位应根据信息处理要求及时传阅。信息档案必须使用科学的分类方法进行存放，以满足项目实施过程查阅、求证的需要，又方便项目竣工后文件和档案的归档和移交。项目建设过程中文件和档案的具体分类原则将根据工程特点制定总目录、分目录及卷内目录。在本项目中计划采用计算机对项目信息进行辅助管理，各参建单位应配备信息管理设施，满足项目建设工程项目管理的软硬件要求。文件档案资料应保持清晰，不得随意涂改记录，保存过程中应保持记录介质的清洁和不破损。2、信息汇报（1）项目管理部信息汇报项目管理部根据本建设工程项目管理信息流程，分别对项目前期、设计、招投标采购、施工准备过程、施工过程、竣工保修六个阶段的信息进行收集，整理加工并形成相应的书面汇报资料，及时报送建设单位。项目前期阶段，项目管理部通过对前期社会、技术、环境等信息的收集、整理，形成书面的项目工程建设经济评价等汇报资料报送建设单位，以适时地提供决策依据。设计阶段，项目管理部通过对项目要求、工程技术信息、设计质量、进度等信息的收集、整理，对设计进行质量、进度控制，对工程概算、预算进行审核，对工程投资进行预控，并形成书面的设计情况简报报送建设单位。施工招投标阶段，项目管理部通过对施工设计和施工图预算，法律法规，当地招、投标程序，合同范本等信息的熟悉，了解工程特点，对工程量进行合理的分解，开展招投标工作，并根据招投标计划实施情况，提交招投标方案、招投标进度、结果等书面汇报资料，及时报送施工合同，总分包合同。施工阶段：在施工准备期，项目管理部要求进场单位及时办理相关报审手续，并汇总监理规划、施工组织设计、工程施工总进度、施工图纸会审、设计交底等开工前相关资料，报送建设单位。在施工实施期，项目管理部通过对工程施工过程的质量、投资、进度的事前、事中、事后控制，收集工程各方面信息，每月形成项目建设工程项目管理项目月报，每月5日前报送建设单位，汇报项目实施情况，与计划投资、进度进行比对，预测下步项目实施计划，并针对工程实施情况提出下步工作的重点及建议。竣工保修期，项目管理部协助办理相关竣工备案、竣工决算、结算等手续，负责组织、监督勘察、设计、施工、监理等单位的工程文件的形成、积累和立卷归档工作，组织工程档案的编制工作，将汇总的建设工程文件档案移交建设单位，并协助建设单位向地方城建档案管理部门移交。（2）各参建单位信息汇报各参建单位应按照信息管理系统要求，遵循信息流程，及时申报相关资料，并保证其真实性、有效性、完整性。2.9 施工过程管理的主要内容1、熟悉设计文件内容，审查设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计标准的适宜性等。2、对设计中出现的重大问题和情况，要及时向业主反馈，并协调业主与设计单位进行磋商，寻求解决办法。3、代表业主审查各项设计变更，提出意见与优化建议。5、组织设计单位进行现场设计交底。审核承建单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复。6、协助业主进行工程招标和签订工程建设合同。7、全面管理工程建设合同，就承建单位选择的分包单位资格及分包项目进行审查批准。8、检查工程承建单位的开工准备工作。9、审核监理单位审核完成的由承建单位提交的施工组织设计、施工技术方案等。10、审查承建单位的建筑材料、建筑物配件和设备的采购及使用。11、工程进度控制：提出工程控制性进度目标，并以此为基础审查批准承建单位提出的施工实施进度计划，检查其实施情况，督促承建单位采取切实措施实现合同目标要求。当实施进度发生较大偏差时，及时提出调整控制性进度计划的建议意见，并在通过批准后完成其调整。12、施工质量控制：审查承建单位的质量控制体系和措施，核实质量文件。依据工程建设合同文件、设计文件、技术规范与质量检验标准，对施工前准备工作进行检查，对施工工序与资源投入进行监督，以单元工程为基础，对重点工序和关键部位进行旁站，对基础工程、主体工程、设备安装工程等分部及其分项工程的质量进行检查、签证、和施工质量的评价。组织质量事故调查，分类评定质量事故等级，审批质量事故处理措施。13、工程造价控制：审核承建单位提交的工程计量及费用等。受理索赔申请，进行索赔调查和谈判，并提出处理意见。依据业主授权处理合同与工程变更，下达变更指令。14、施工安全文明监督：审查施工安全措施、劳动防护和环境保护设施等，并负责检查、督促落实执行。参加重大安全事故调查并提出处理意见。15、主持合同授权范围内工程建设各方协调工作，编发施工协调会议纪要。16、组织按国家规定进行工程各阶段验收、单位工程验收及竣工验收，提交相应的工程建设监理报告，审查设计单位、工程建设单位和施工单位编制的竣工图纸和资料，督促施工单位整理施工归档文件。17、信息管理：做好施工现场记录与信息反馈。按要求编制月、年报，对工程资料及档案按期进行整编和管理，并在工程竣工验收或服务期结束后移交业主（一式五份，含电子版本一份）。18、在工程实施过程中，负责组织重大的、需要进行技术专家评估和技术论证的设计、施工方案（如超高脚手架、钢结构吊装卸载等）的专家论证会；2.10竣工阶段的主要内容协助委托人提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收（含组织竣工图的编制），向业主及相关单位移交竣工档案资料；组织竣工验收，组织完成工程竣工结算和财务决算的办理和审计工作，并将验收合格的项目在规定时间内向使用人等办理有关资料、固定资产的移交手续。2.11保修阶段的主要内容1、工程质量状况检查；2、工程质量责任分析；3、工程保修监督；4、组织项目后评估。三、项目管理各项规章制度及项目管理流程3.1项目管理各项规章制度1、项目管理实施前的准备在项目管理准备阶段对照我国现行的法规、程序进行研究，制订项目管理工作计划。项目管理部成立后，宣布项目管理成员的分工，提出要求，明确职责，建立岗位责任制，同时进行职业道德与组织纪律的教育。组织项目管理人员认真学习项目管理委托合同，明确项目管理各阶段服务的范围和具体的目标要求。收到相应资料、文件、图纸、任务书后，项目经理应及时组织有关项目管理人员学习、审查、搜集资料、图纸等，并认真作好记录和汇总，完成审核和搜集工作。2、编制项目管理规划及实施细则（1）项目管理规划是工程项目管理的纲领性文件，具有指导项目管理部内部业务工作的功能。实施项目管理业务前必须编制项目管理规划。项目管理规划在取得项目管理业务后项目经理组织编制。项目管理大纲编制的程序、内容应符合建设工程项目管理规范GB/T50326-2006中4.2节的规定，不在此指南中复述。项目管理实施规划在签订委托项目管理合同并收到相关的文件、资料以后，即可开始由项目经理组织编制，在开始项目管理工作前完成，经公司技术负责人审核批准，报建设单位确认。项目管理规划中全面陈述本工程项目管理的任务、范围、内容，明确项目管理的各项工作目标，确定具体的项目管理工作制度、程序、方法和措施，并具有可操作性。项目管理实施规划的主要内容应符合建设工程项目管理规范GB/T50326-2006中4.3.3条的规定。在项目管理工作实施过程中，如实际情况或条件发生重大变化而需要调整项目管理规划时，应由项目经理组织项目管理人员研究修改，按原报审程序经过批准后报建设单位。（2）依据项目管理实施规划，也可对各工程项目管理阶段的各主要环节、主要控制点、主要分部工程，在实施项目管理前需编制具有针对性的实施细则。由承担该项工作的专业项目管理师负责编制，经项目经理批准后执行。实施细则是遵照项目管理规划的总体要求，结合专业特点而编制的，要求详细、具体，更具有可操作性，是直接指导项目管理的文件。实施细则的主要内容：a、本专业工作（工程）的特点；b、本专业工作的项目管理工作流程；c、本专业工作项目管理的控制要点及目标值；d、本专业工作项目管理的工作方法及措施。在本专业项目管理工作中，实施细则应根据实际情况进行补充、修改和完善。3、项目管理工作用表项目管理工作用表分为两大类。一大类为引用表式，为公司建设工程管理工作标准（第四版）和其他文件中的质量记录表式，因项目管理部工作需要，可参见具体文件；另一类为项目管理专用表格，按照表格顺序直接编号；建设单位表式仅供参考，不进行编号。各类表（格）式细目如下（格式待具体项目开工后提供）：A.项目管理用表（1）项目管理规划（2）项目管理实施细则（3）项目管理日记（4）项目管理月报（5）通用报审表（6）安全隐患整改单（7）故障事故调查报告表（8）项目管理工作联系单（9）项目管理实施建议（10）设计出图计划（11）周完成统计表（12）工程进度管理考核标准（13）年度投资计划（14）工程设计概算台帐（15）预算审核台帐（16）工程施工合同履约情况（台帐）（17）合同付款条件台帐（18）工程款审批表（19）进度款审核意见（台帐）（20）工程费用拨付明细表（21）合同索赔台帐（22）招标计划（23）招标文件审查表（24）招投标、合同信息一览表（25）项目管理业务手册B.建设单位表式参考（1）招标文件呈批表（2）合同呈批表（3）定标会议纪要表（4）工程预(结)算呈批表（5）工程变更申报表3.2 项目管理工作流程1、项目管理服务的内部工作流程选定项目经理组建项目管理部编制项目管理规划签订项目管理目标责任书项目管理部编制实施计划进行项目实施前的准备按计划进行项目管理项目实施竣工验收阶段进行竣工结算提交项目管理总结报告移交项目资料和工程2、工程建设项目管理工作流程图规划用地许可证国土用地许可证（国土局）项目建议书可行性研究报告立项或年度计划（计委、经委）提出规划要求（规划局）提出人防要求（人防办）委托工程项目设计向业主提交建筑方案竞选报表组织方案竞选（并签发中选单）办理工程项目设计登记、验证初步设计审批（建委）接下页初步设计审批（建委）委托工程勘察办理设计合同备案（建委）规划报建（规划局）办理工程勘察登记、验证办理勘察合同备案（建委）消防设计审查（消防部门）施工图审查（建委）工程勘察报告审查（建委）办理工程建设报建（建委）办理工程建设监理办理工程建设招、投标（交易中心）办理工程建设质量监督（质监站）办理工程建设安全监督（安监站）接下页办理工程安全监督（安监站）组织施工（施工单位）工程验收工程竣工验收备案（建委）办理产权手续（房地产局）竣工资料归档（城建档案馆）向业主提交管理总结报告向业主移交工程项目工程保修项目管理服务合同结束3、项目总进度控制流程确定项目总体进度规划目标计算项目各阶段工程量确定项目各阶段实施期限安排项目单位工作的搭接关系编写进度控制计划说明书按进度计划实施项目建设检查项目进度计划执行情况分析项目进度计划偏差原因对项目进度计划进行纠偏、调整提出项目进度偏差的预防措施按调整后的项目进度计划实施4、项目总成本控制流程确定项目总成本规划目标对项目成本进行预测、分解编制项目各阶段成本预算首次核定估算二次核定估算修改项目成本控制指标编制项目资金使用计划定期进行成本分析和成本核算提出项目成本超支的预防措施按合同规定进行成本考核5、项目质量控制流程确定项目质量控制目标对项目质量控制目标进行分解对项目各阶段质量风险性分析提出规避质量风险的控制计划实施质量控制计划检查质量控制计划落实情况分析质