薪酬管理.doc

第一讲 薪酬管理导论目标原则影响因素（环境）理论第二讲 薪酬制度设计一、薪酬制度的设计目标二、薪酬制度设计的原则三、薪酬制度的设计流程四、薪酬制度设计的相关因素及其调整五、工作评价的方法第三讲 薪酬结构设计第1节 薪酬结构的含义与调整第2节 宽带薪酬第四讲 薪酬水平的设计和薪酬调查第1节 薪酬水平及其设计第二节 薪酬调查第五讲 基本薪酬管理第1节 基本薪酬制度的含义与类型第2节 基本薪酬的计量形式第六讲 补偿薪酬与激励薪酬管理第一节 补偿薪酬-津贴与补贴第二节 激励薪酬-奖金薪酬管理需要解决的问题薪酬是什么？（第一讲 薪酬管理概论1）分配依据是什么？（第二讲 薪酬制度2）分配什么？（第三讲 薪酬结构3：5基本、6补偿激励、7福利）什么样的标准分配？（第四讲 薪酬水平调查4）分配给谁？（第五讲 特殊人员的薪酬89）什么样的方式分配？（第六讲 薪酬支付11和调控10）薪酬薪酬管理导论概念薪 酬 管 理薪酬管理理论要素功能概念内容相关因素地位目标原则薪酬激励理论薪酬决定理论维持生存理论人力资本理论薪酬基金理论边际生产率薪酬论供求均衡薪酬论集体谈判理论需求层次理论双因素理论期望理论期望激励理论公平理论ERG理论马斯洛需要层次理论麦克利兰成就需要激励理论一、薪酬概念与薪酬要素薪酬：员工从事组织所需要的劳动而得到的各种报酬的总和1、经济性薪酬：员工从组织获得的各种货币形式的收入和可以转化为货币或可以用货币计量的其它形式的收入直接薪酬：以货币形式支付的报酬，可以分为基本薪酬、补偿薪酬和激励薪酬。间接薪酬：组织给予员工的一般不直接以货币形式发放，但可以转化为货币或可以用货币计量的各种福利、待遇、服务和消费活动，2、非经济性薪酬：良好的工作环境、组织文化、人际关系等非经济因素对员工产生的愉悦心理效用。1、 薪酬功能：是指薪酬本身所应具有的职能和作用。员工：保障功能、激励功能、调节功能组织：增值功能、改善用人活动功效的功能、协调组织内部关系和塑造组织文化功能、促进组织变革和发展的功能 社会：第2节 薪酬管理的内涵概念与内容：所谓薪酬管理，是指组织为了实现人力资源管理目标而进行的薪酬设计、薪酬服务、薪酬沟通和薪酬调整的过程。（1） 从薪酬管理工作的业务职能看：工资管理：工资制度的制定与管理；员工业绩的考核评估；员工工资调整的管理；工资发放等。福利管理：福利需求调查；制定并设计福利项目；福利预算的制定与管理；福利实施与管理等。（2） 从薪酬管理工作的性质看：计划决策、规划设计、行政管理第3节 薪酬管理的目标、原则一、薪酬管理的目标（一）吸引符合组织需求条件的员工（二）留住符合组织需求条件的员工（三）激励员工达到高工作绩效（四）让组织能生存、成长和获利二、薪酬管理的原则（一）补偿性原则（三）公平性原则（三）激励性原则（四）经济性原则（五）合法性原则第4节 薪酬管理的基础理论一、薪酬性质与薪酬决定理论（一）维持生存薪酬理论（二）人力资本理论（三）薪酬基金理论（四）边际生产率薪酬理论（五）供求均衡薪酬论（六）集体谈判薪酬理论二、激励理论（一）需要层次理论1、美国心理学家马斯洛 代表作：人类激励的一种理论（1943）激励与个性（1954）生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要意义：一是基本工资必须能满足个人基本的生活需要；二是新的薪酬激励计划不能限制员工满足原有层次需要的能力三是分享成功的计划因有助于满足员工高层次的需要因而可能会产生较强激励；四是薪酬管理与对员工的保障、尊重、成就认可、赞赏等相配合，效果会更好；五是管理者应当了解员工的需求并使之与工作结果相联系，以激发员工的工作动机，还应鼓励和培养员工追求更高层次需求的意识，造就更多具有高成就需要的人。2、ERG理论美国克雷顿奥尔德弗在人类需求新理论的经验测试(1969)生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、成长发展（Growth）3戴维麦克利兰的成就需要激励理论(1)权力需要(2)归属需要(3)成就需要（二）赫兹伯格（美）的双因素理论双因素理论即激励因素保健因素理论使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容激励因素使职工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的因素保健因素。意义：满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的，不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。（3） 弗鲁姆（美）的期望理论基本观点 : 1964年工作与激励 激励力(motivation)的效果 效价(value) 期望值(expectance) M= V x E 激励力表示人们受到激励的程度。 效价指人们对某一行动所产生的结果的主观评价，取值范围在+1-1之间。 期望值指人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计它的取值范围是O一1。意义：一是一个人努力工作的动机强度取决于他对理想的工作绩效实现的信念程度；二是报酬与奖赏对员工具有强烈的影响作用；三是员工的自我利益是组织激励的基础，只有在员工对自我利益的追求和实现过程中，组织能够保证所提供的奖赏与个体的需要一致时，员工才会获得最大的满足感。（4） 公平理论（美国心理学家JS亚当斯）员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报喇的影响。（不患贫而患不公） (O/I)A (O/I)B O(outcome)为报酬，包括内在报酬和外在报酬，如工 资、奖金、提升和赏识等； I(INput)为投入，如工作的数量与质量、技术水平、努力程度、时间和精力等； A为自己； B为参照系，一般是与自己大致相当的同事、同行、邻居和朋友等，也可以是过去的自己。 启示：首先，我们应当注意，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，薪酬激励应力求公平，尽管人们对薪酬公平性的认定会有主观判断上的误差，但要尽量避免造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。第二讲 薪酬制度设计第1节 薪酬制度设计的目标、原则和流程1、 薪酬制度的设计目标（一）有利于选用留（二）战略目标组织意图（三）更高的薪酬绩效 （四）人本发展双赢目标二、薪酬制度设计的原则（一）战略导向原则（二）公平性原则（三）竞争性原则（四）激励性原则（五）经济性原则（六）合法性原则（七）团队激励原则（八）重视非物质激励原则三、薪酬制度的设计流程（一）确定薪酬策略（二）明确现状和需求（三）岗位分析（四）岗位评价（五）等级划（六）建立健全配套制度（七）市场薪酬调查（八）确定薪酬结构与水平（九）薪酬制度的实施与修正4、 薪酬制度设计的相关因素及其调整（一）组织类型与组织的人力资源策略（二）组织的规模与组织的支付能力（三）组织发展阶段（四）人力资源策略与满足员工需求（五）生活水平（六）薪酬调查结果 图：薪酬的决定和调整因素第2节 工作分析和工作评价6W1H：WHO由谁完成该工作 WHAT-该工作具体做什么WHEN该工作的时间 WHERE-该工作地点WHY-为何需要该工作-目标 for WHO-为谁工作 HOW-如何工作 1、 工作分析1 动作 2任务 3职责 4职权 5职位 6职务 7工作 8工作族 9职业 10 职业生涯2、 工作评价(一)工作评价的含义工作评价，也称为职务评价或岗位评价，是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责要求和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值的过程。(二)工作评价的原则 (1)工作评价的对象是职位岗位 (2)员工积极参与 (3)结果应该公开(三)工作评价的方法1工作排序法：确定评选人员所需评价的工作、输入职务说明书的信息、进行评价排序2工作分类法：建立工作等级、编写工作等级说明书、对各项工作评价归入相应等级工作分类法示例办事员工作等级说明书第一级：简单工作，没有监督责任，不需与公众交往第二级：简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级：中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往第四级：中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五级：复杂工作，有监督责任，需要与公众交往3因素比较法选择关键工作、划分报酬因素、确定各因素的薪酬标准、比较后确定其他工作的薪酬标准因素比较法-示例4. 点数法(薪点法)进行工作分析-准备工作说明书-选择付酬因素-划分等级-评分-进行工资转换工资率转换表示例：典型的点数法报酬因素的结构化量表 ：5 海氏三要素评估法海氏评估法三要素图知能 解决问题 应负责任技术知识思考的环境 行动的自由度管理范围思考的挑战 影响的范围人际关系 影响的性质海氏评估法三要素的关系：知能（投入）-解决问题（过程）-应负责任（产出）海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素(也称三个维度)及相应的标准进行评估，得出每个岗位评估分，即：岗位评估分知能得分+解决问题得分+应负责任得分。 五种工作评价方法的比较第三讲 薪酬结构设计第1节 薪酬结构的含义与调整一、薪酬结构的含义薪酬结构是指组织中各种工作岗位、职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。组织内部职位或技能等级的数量不同职位或技能等级之间的薪酬差距确定这种差距的标准二、薪酬结构的内容（1） 薪酬等级的数量（2）薪酬变动范围（3）交叉与重叠关系（一）薪酬等级是指同一组织中不同职位或技术等级的不同薪酬标准所形成的梯次结构。（二）同一薪酬等级内部的薪酬变动范围是指在同一个薪酬等级中，薪酬最高值和最低值之间的差距。薪酬变动范围也可以称为薪酬区间、薪酬宽度，实际上是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬等级宽度如何确定？薪酬等级宽度的确定有两种做法：一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的；二是根据不同的薪资等级将等级宽度差别化，具体数值也没有定论，主要是根据经验数据来确定，但各个级差的等级宽度变化通常有一定的规律性。研究薪酬等级宽度时，有一个重要工具要掌握，即薪酬变动比率。薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。用公式表示就是：薪酬变动比率=（最高值最低值）最低值100% 不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型20-25生产、维修、服务等职位30-40办公室文员、技术工人、专家助理40-50专家、中层管理人员50以上高层管理人员、高级专家不同薪酬的变动比率设计对薪酬差距的影响职位薪酬区间变动比率最低值中值最高值报销会计30 ￥2 783￥3 200￥3 617 40 ￥2 667￥3 200￥3 733 50 ￥2 560￥3 200￥3 840（三）相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系薪酬结构中，相邻两个薪酬等级之间常常会出现交叉与重叠关系。在观察相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系时，我们特别要注意级差概念。级差又称中点差异，是指相邻的薪酬等级的中位值之间的薪酬差距。有交叉重叠的是指除了最高薪酬等级的区间最高值和最低薪酬等级的区间最低值之外，其余各相邻薪酬等级的最高值和最低值之间往往会有一段交叉和重叠的区域无交叉重叠的设计又可以分为衔接式的和非衔接式的两种。2、 薪酬结构设计与调整薪酬结构设计所要达到的目标第一，支持组织的工作流程和技术特点，适应员工的素质和需求特点，把薪酬结构体系整合到企业制度结构中去。第二，贯彻公平原则，合理拉开薪酬收入差距，使每个员工获得与贡献相一致的报酬。第三，促使员工的行为与组织目标和价值观相一致。薪酬结构的设计应当遵循的原则薪酬结构的设计与调整应当遵循三个原则：公平性、激励性、可操作性第2节 宽带薪酬一、宽带薪酬的含义宽带薪酬或者薪酬宽带实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。宽带薪酬的一般形式（上图）宽带薪酬的主要特点和作用第一，支持扁平型的薪酬结构，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护的严格的等级制，有利于提高效率，创造参与型、学习型的组织文化，增强薪酬结构管理的灵活性和提高组织薪酬的外部竞争力。第二，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，这是由于薪酬带宽的增加为员工在原有的薪酬等级内提高薪酬标准提供了更大的空间，从而抑制了追求职位晋升的片面倾向。第三，有利于组织内职位的轮换，这是由于在职位新酬等级数量减少的同时也减少了对员工进行横向和纵向职位调动的障碍和阻力，也减少了因员工职位变动而必须做的大量行政工作，提高了薪酬管理的效率。宽带薪酬结构设计需要的条件和局限（1）宽带薪酬结构对绩效管理的要求更高。绩效管理工作是宽带薪酬管理的基础和重要内容。宽带薪酬的设计主要依据员工对企业组织的贡献大小，只有搞好绩效评估工作才能客观地反映出员工的实际劳动贡献，反之就会导致薪酬设计的依据失真，给员工和组织带来负面影响。（2）宽带薪酬结构下员工晋升更难。这是由于薪酬带宽的增加使组织内部的薪酬等级数量减少，从而减少了员工晋升的机会，增加了晋升的难度。（3）宽带薪酬结构适用的范围有限。宽带薪酬结构对于那些新型的“无边界”企业组织和强调专业化程度、多职能工作、跨部门流程和技能工种的团队型企业组织更为有效。相反，对于一般性和相当多数的企业组织不一定合适。第四讲 薪酬水平的设计和薪酬调查第1节 薪酬水平及其设计一、薪酬水平及外部竞争性的含义薪酬水平是指组织中各岗位、各部门以及整个组织的平均薪酬。通常把一个组织薪酬水平的高低以及由此而产生的组织在人力资源市场中的竞争能力称为薪酬的外部竞争性。二、薪酬外部竞争性的作用第一，吸引、保留和激励员工。 第二，增强组织实力。 第三，提高组织形象。三、决定和影响薪酬水平变动的组织外部因素第一，社会的经济发展水平和劳动生产率。 第二，劳动力市场的供求状况。第三，政府的宏观调控政策。 第四，工会和行会的作用。 第五，物价变动。第六，地区间经济发展水平、物价水平以及政策的差异。四、影响组织薪酬水平变动的内部因素第一，组织经济效益。 第二，组织的人力资源配置。第三，薪酬形式、薪酬结构和薪酬支付方式等。5、 薪酬差异的含义和类型 （一）薪酬差异的含义（薪酬差异包括两个方面的含义）：一是指不同行业的企业组织之间平均薪酬水平的差异，或称之为工资水平的行业（或职业）差异；二是指企业组织内部各岗位、职务和工种等之间的薪酬水平差异，或称之为工资水平的岗位差异、职务差异和工种差异等。（二）薪酬差异的类型垄断性薪酬差异。补偿性薪酬差异。竞争性薪酬差异。6、 提高组织薪酬外部竞争性的策略选择 市场领先策略 市场滞后策略市场追随策略 混合策略第2节 薪酬调查薪酬调查是收集、分析和处理有关企业薪酬决策所需信息的系统过程，是薪酬管理中一项基础性的工作。薪酬调查的作用有三个方面：一是为确定组织薪酬水平和薪酬结构提供参考。二是为薪酬调整提供依据。三是为节约和控制人工成本提供信息。薪酬调查的要求1合法性。2全面性。3准确性。4及时性。第五讲 基本薪酬管理第1节 基本薪酬制度的含义与类型一、基本薪酬制度的含义、功能与类型基本薪酬 熟练程度、复杂程度、劳动强度、责任大小为基准 工龄、职务、技能、学历和基本生活费用 实际完成的劳动定额、工作时间、劳动消耗基本薪酬的功能：保障功能。稳定功能。基准功能。二、基本薪酬制度的主要形式（一）等级工资制依据：复杂程度、繁重程度、精确程度、风险高低、责任大小、工作环境技术：将各类工作划分为不同等级，并按等级规定薪酬标准形式：岗位等级工资制、技术等级工资制1.岗位等级工资制（1）岗位等级工资制含义和特点岗位等级工资制依据：岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求以及劳动环境因素特点；一是按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准。以岗定薪。二是只有到高一等级的岗位上，才能提高工资等级。三是员工要上岗工作必须达到岗位既定的要求。（2）岗位等级工资制的形式一岗一薪 特点：一岗一薪，同岗同薪，标准互不交叉，提职才能增薪一岗数薪制依据：岗内级别是根据岗位内不同工作的技术复杂程度、劳动强度、责任大小等因素确定好几个工资标准。 特点：工资标准的确定主要对事；其次对人复合岗薪制特点：一岗数薪，同岗可以不同薪，标准适当交叉，不同岗亦可同薪，不升职不变岗亦可增薪。2.技术等级工资制（1）技术等级工资制的含义依据：工人所达到的技术等级标准确定工资等级，并按照确定的等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。作用：区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别范围：适用于技术复杂程度比较高，工人劳动差别较大，分工较粗，及工作物不固定的工种。示例:技术等级工资表（二）提成工资制依据：企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成的一种工资制度。范围：业绩与员工的个人能力密切相关的行业，如保险行业从业人员、基金股票经纪人、营销人员和地产业经纪人等。技术：一是提成比例要适当。二是确定恰当的提成方式：全额提成和超额提成 三是不要轻易变动比例。四是兑付要及时（三）谈判工资制协议工资制依据：组织与劳动者个人双方的意愿，由双方自由协商决定。第二节 基本薪酬的计量形式一、计时工资制依据：计时工资标准和工作时间形式：1.月工资制。2.日工资制。3.小时工资制。因素：工资等级标准的高低和劳动时间的长短作用：一是关心自己业务技术水平的提高，进而争取晋级：二是能够激励员工提高出勤率。计算办法：月计薪天数= （365天-104天）12=21.75天员工计时工资=月标准工资 (缺勤天数病假天数相应的工资扣发比例)日工资率日工资率月标准工资2175例题：某公司员工A月标准工资为1200元，某月请事假5天，病假6天。A参加工作已有8年，按该公司有关规定，病假期间工资按其月标准工资的70支付。计算该员工当月应发标准工资。根据以上条件，其工资的计算方法如下：日工资率=12002175=5517(元)A当月应发标准工资=12005551765517(170)=1200-275.85-99.31= 824.84(元)二、计件工资制依据：劳动者生产的合