成本控制几个核心点.doc

成本控制几个核心点：1、不确定（计划不足，造成成本失控，比如变更、签证，都是对计划不确定予以弥补措施。而不确定就是造成成本浪费控制点，比如园林绿化、道路排水、装饰装修均为成本容易失控的点，原因就是因为计划不确定，造成成本浪费；分析不足，大概、或许，等描述性语言，造成决策失误，双汇火腿肠仅封口的锡扣，减少他的粗细，给双汇减少上千万的损失）。在成本眼中，任何点，都是关注点，因为任何点，只要他产生成本，就是我们关注的点。所以必须做好每一个点分析。一个外贸公司，他每次航速都是根据风速、海流情况通过专业模型公司计算出来的一个经济航速，仅一个航速，给这个外贸公司节约了约2亿多元。所以，成本节约源自于与分析，而分析的目的就是确定，不确定就是成本损失点。2、不充分（各种配置不匹配，造成个体成本发挥不充分，浪费，经常所谓无效成本，或者比如地下室回填土，管道井粉刷、地下室外墙粉刷等。还有配筋率较为保守，造成投入的成本没有有效发挥。各方面沟通不充分，造成信息不畅通，造成成本浪费，比如管道先挖后埋，就是沟通不充分）强化资源整理能力，如何整合不充分，造成浪费。整合外部优秀合作单位的资源能力与整合成本管控中心资源能力。比如将二期30-37#楼防水、保温、地板采暖分包工程交由总部结算。腾出精力用于主体结算。并及时将成本控制过程的工作与成本管控中心沟通，确保整合总部资源。整合中介单位资源，比如将一些成本分析交由中介单位完成，通过较为完善、系统的模板，强化中介单位咨询管理，确保成果文件准确。比如造价指标分析、分部分析。 3、强化成本分析，比如钢筋每涨100元，影响我们主体多少钱。并加强利用总部的成本分析，比如装饰做法对成本的影响地下室有无回填土对成本影响成本关联度较高的成本控制点等。比如常规分包工程与定额之间差异啊，常规分包工程自身成本组成啊，还有主体工程利润产生点调查、分析。4、强化图纸会审，图纸会审是成本最后一道关口，只有认真对待，搞好图纸实施前的问题，才能避免一开工，签证一大堆情况发生。4、加强设计过程，成本跟踪，如果后期设计，成本人员与设计人员一道，确保将一些成本分析与对算过程中问题在设计中予以避免，比如筏板的马蹬筋设计、构造柱等在设计中予以设计，防止后期争议。5、将对算过程争议较大地方，比如200以上是否采用马蹬筋、钢筋接头、搭接区域钢筋是否加密、是否套有梁板或者短肢剪力墙，均在合同中，予以明确，防止后期争议。将一切不确定因素在合同予以确定，防止后期争议及影响结算时间。所有因素在下浮中比例中体现。6、强化学习，必须以归零心态学习，从标杆企业做起，学会拿来主义，做好消化吸收、转化工作，化别人的生产力为自己生产力。7、多下工地，工地是根据地，只有在工地上挖掘成本控制潜力，然后找办法。找措施。并搜集现场招聘，熟悉现场情况，做到心中有数。8、搞好目标成本月度报告，及时将每个月成本变化情况分析出来，并分析成本控制重点，确保有限精力放在最核心的上面。9、与营销人员多沟通，将核心的成本分配在他们认为最有说服力的点上。其次根据产品销售情况，沉淀较为大概户型印象，在后期规划设计过程中，确保营销的思路在设计中体现，确保销售进度，从而降低贷款利息成本。10、配合财务人员，统筹规划税务，做好不能因为多买一块钱，多交10元钱的土地增值税，搞好土地增值税临界点问题。11、与工程人员配合好，做好成本引路人，给工程人员出思路，合理组织施工，统筹规划，防止施工过程中，合约不清，造成先挖后埋，或者甲方的活，乙方干。11、与外部部门对接好，防止出现规划设计院，计算面积大，因为每增加1m2，增加90元配套费与人防地下室面积，而每增加人防设计面积，越增加2500元/m2，准确计算首层面积，防止出现人防面积偏大。其次与房管局对