国内信息化咨询业分析(巴瑛).doc

国内信息化咨询业分析姓名：巴瑛摘要：中国的大多数企业已经开始实施信息化，信息技术已经成为企业管理的一个背景因素。因此形成了庞大的市场，在此环境下各类咨询公司八仙过海各显神通，但经过这些年发展，国内的咨询公司目前仍在摸索经验。本文对国内信息化咨询的现状及发展加以分析提出几点改进建议。关键词：咨询业，信息化，管理，引言：伴随着管理咨询的兴起, 信息化咨询业是风声水起,但大多数信息化咨询还是以管理咨询为依托借助于国外的一些例如ERP之类的管理软件,甚至虽然从事信息系统实施等相关工作,还打着管理咨询的旗号.但是信息化自身就是一个专业性比较强的工作,本身要求的人员专业素质就较高,如果需要再与各种业务及职能管理相配合,又要了解各种管理之间的复杂的关系,就更要求素质高的复合型人才,本身的庞大的体系又要求从事此咨询类的公司需要具有相当规模,足够的人才及知识储备,才能担当起信息化咨询的重任。由于咨询业本身进入的门槛较低一般十万元注册个公司就能从事咨询业务,一次这方面的公司鱼龙混杂，而目前国内对信息化咨询又没有相关的标准和规范，所以对企业来讲难辨真伪，往往在投入大量成本后，发现收获的仅是几根鸡肋。1. 目前国内信息化咨询问题现状分析：a) 管理咨询与信息化咨询匹配程度差。i. 由于信息化与管理咨询的关系，国内信息化咨询往往是衍生了管理咨询的结果，对一些较大的企业，往往管理咨询留下的一堆纸上的方案流程等着信息化手段来实现，因此大家把期望的结果都寄托在信息化上，但由于软件的实现程度及匹配程度，一些管理的理念根本或不能全部实现，这样就给企业造成落差，但一些咨询公司在实施之前根本不向客户阐明这些结果，往往等系统上线一定时间后，用户才发现原来看上去很美的东西，与实际结果有很大差距。所以目前国内对整个咨询行业也是恶评如潮。ii. 另一方面，有些小的企业由于本身不想付出庞大的管理咨询开支，但随着企业增长到一定规模，需要信息系统来支撑其业务运行，或者出于同行业对比等考虑因素，选择行业流行的软件来提升自身的管理水品，这时往往省略企业管理咨询的步骤，直接请一些所谓此软件方面的顾问，给企业开放下药。这些顾问人员基本是使用或了解一些过此类软件，且不说对企业管理的理解有多少，就单从软件本省的熟练程度看，有些也仅仅是能熟练操作一些功能，对软件本身的体系设计，逻辑知识，知之甚少，对软件所支持的业务逻辑也是蜻蜓点水。在这种情况下，企业化重金买来的所谓专家老师，最后得到的结果是可想而知。往往很多老师是自己边学，边给企业开放抓药制定流程。b) 信息化缺乏整体的架构设计c) 信息化无战略规划，未与企业发展战略匹配。目前企业信息化战略基本无统一规划，甚至一些大集团，有规划的基本停留在技术层面，没有与企业的发展战略匹配，在信息技术已经成为企业生存背景的前提下，企业的变革发展都需要借助信息技术手段工具来实现，因此对于信息化的整体规划尤其重要，否则不但不能帮助战略实现，可能会对企业的发展形成阻力。企业在花费大量资源实施信息化后不久倒闭，已经不足为奇。d) 企业及咨询公司缺乏信息化整体架构设计人才。如前所述信息化是一个本身需要专业技术，又需要管理与业务的知识及专业信息技术知识匹配，因此目前市场此类人才奇缺，往往一下几类人充当此重要角色：i. 所谓一些管理咨询专家：一些专家们可能对理论很善长，但真正实施起来缺乏足够经验，和必要的专业技能，因此规划的结果也只能是纸上谈兵。ii. 其他业务管理者：最常见的是财务总监财务经理之类的角色承担，虽然本省、身对财务的管理及企业的管理思路较清楚，但缺乏信息化的技术知识及发展前瞻，往往仅仅关注与财务管控制和报表的实现；iii. 信息技术背景专业人员：往往一些从事信息技术譬如网络，软件等专业的人员，虽有足够的技术背景，但对企业的管理及战略实现没有足够的经验和知识，致使实施起来仅仅关注与软硬件的技术指标，最后企业感觉只是化了大量金钱买回一些固定资产。e) 信息化咨询实施混乱，全局观未成为实施公司遵循的策略。目前的咨询公司队伍中最庞大的应属SAP咨询团队，一般这类公司分几种：1) 国外知名咨询公司，例如五大咨询公司，埃森哲，IBM咨询， 凯捷安永，毕博咨询，德勤，这类公司以财务及管理咨询为主，后介入信息化咨询，以其咨询为例，目前由于成本考虑，其实施咨询团队中大量以外包顾问为主。往往模式为，待与客户签约后，与国内本土外包公司签约购入大量顾问。本身不承担人员成本风险。2) 国内较大咨询公司（一般顾问团队百人以上）。目前这类公司分两类：2.1 直接靠外包，上述国外大公司取得项目后，直接向其输入顾问，本身不以自己名义与客户直接签约，由于回款及售前成本风险小，因此这类公司的策略是当项目稀少人员闲置时，会采取降薪或解除合约，在项目需要时会以高薪资诱惑以各种手段招募需求的顾问人员，甚至不惜挖墙脚等做法。因此人员结构松散，无管理及企业文化。2.2 自主取得项目的公司：直接与客户签单实施，因为与客户直签需要付出售前成本，并且存在客户回款风险，且大集团企业此类咨询项目基本被上诉国外大公司垄断市场，此类公司能签约的客户基本上为中性小型企业，本身资金并不充足，所以咨询公司能获得利润空间有限，因此顾问薪资水平低于直接外包公司，很难留住人才。这类公司很多采取地策略是，待公司又以定知名度及客户群后，买掉公司管理层获得相应受益，因此无长久经营策略。2.3 各种背景小型公司：由于外包产业链的构成，一些小公司往往也存留一些人员，甚至很多顾问做几年后为减少被盘剥，自己创立小公司，这些小公司依附于国内的外包公司，为其输入外包人员，或者靠与企业的一些关系，临时插入几名顾问人员，公司的规模从几人到几十人不等。这些公司基本没有直接签单的能力，往往风雨摇曳，每天都有这样的公司产生，也每天都有倒闭。基本上无长久经营计划，很多公司也是本着做出点名声卖掉的目的。从上述分析可知，作为企业信息化的重量级项目，的实施团队的实施人员基本是松散的，无正规管理渠道，人员的知识积累基本靠自身实施项目获得。整体的把控基本停留在项目基础管理上（项目经理基本无太多知识及技能），所以本身此种模式很难让企业在信息化的集成性及全局观上有满意的结果，这也是为什么国内的实施往往是实施完一期，再二期，然后三期四期，企业不得已不停投入大量成本。信息化作为一个庞大的系统涉及到诸多内容，需要庞大的知识体系支撑，对于能拥有整体规划实施能力，包括网络通讯安全，数据管理，信息共享，知识管理等诸多内容实施能力的实施公司 目前尚未出现。3) 知识和经验积累缺乏共享渠道。目前国内企业信息化实施基本都是各自有各自法宝，各自有各自的成功经验，而所谓法宝及经验的推介模式也基本上靠国外一些厂商的组织的市场宣传活动。因此真伪难辨，整体思路更难见一斑。虽然关于各企业的实施管理思路及各流程图之类文档被参与过项目的顾问传递满天飞，但真正能起到知识共享作用几乎没有，同时由于实施公司的松散的管理模式松散，本身基本未形成知识积累体系。所以经常是犯过的错误重复上演，致使企业遭受严重损失。2. 对于国内信息化实施几点建议目前信息技术已经成为企业管理的背景因素，信息化已经从企业的制胜武器转为必要工具，因此几乎可以定义目前的企业没有信息技术的帮助想在激烈竞争的市场环境生存几乎不可能。因此也衍生了信息化咨询实施的强大的市场，而以目前的一些状况和很多做法无疑在慢慢谋杀这个行业，下面根据目前此行业存在的问题提出几点建议：a) 国家制定相关政策及建立沟通管理渠道目前信息化实施的主要客户，大部分国资委下属的大型集团企业，这些企业一方面是行业的龙头或标杆，另一方面企业在此投入的成本都相当高，国家应该对此类企业的实施经验过程模式进行分析和推广，制定出相应的规范标准，以便同行业可以参考，跨行业可以借鉴，国家对于企业信息化建设能有个管理和交流的平台，可以组织企业的信息化人才进行探讨交流，研究发展适合我国实际情况的实施策略方法。可以为信息化建设积累宝贵的知识财富及人员队伍。b) 整合和国内咨询公司，扶持国内咨询业良性发展目前国内大集团企业的信息化咨询基本被国外公司占据。面对这个庞大的市场，国内企业也只能从夹缝中分得一杯羹。国内的咨询企业的成熟度及经验积累毕竟与国外公司目前相差甚远，但是诸侯奋战，各自为政的局面也是国内咨询公司形成不了合力的原因。如果长此发展，那只能眼睁睁的看着国外公司拿走大部分利润，国内仅仅靠外包提供密集劳动力，维持生计。国家应该出台相应的政策法规，对国内的咨询公司采取扶持，在规模及产出方面给与控制，而在税收及其他政策方面给与优惠，促使行业横线整合，使未来能产出如五大咨询公司的本土化咨询企业。c) 对于从业人员采取规范，严格管理目前由于产业缺乏规范，发展迅猛，致使从业人员知识水平及人员结构不规范，市场需求旺盛的同时致使很多人涌入这个高收入行业，以实施人员为例，一般不考虑其教育背景及工作经历，很多人员混杂，大概从业年的人员平均可达到税后，的薪水，在利益驱使下，致使很多从业人员缺乏基本职业道德及规范，完全以利益出发，造成企业严重损失。因为咨询效果的实现，最后是通过实施顾问的工作表现出来，从业人员的知识及素养，往往直接关系企业信息化实施的成败，因为在实施过程中，可判定的结果基本通过间接渠道，只有真正上线使用过一定时期后真正的结果才能显示，而此时很多顾问已经人去楼空，最后承担后果的只能是企业本身。目前我国这方面人员普遍素质不高很难做到理论与专业技能相结合。借用起其他行业的经验，信息化咨询从业人员应该有统一的标准要求包括从业技能，知识更新，从业范围，国家或者行业需要探讨制定出标准，便于统一管理及信息共享。使从业人员有严格的从业规范，同时可以减少目前由于从业人员成本过高限制行业自身发展空间。d) 企业本身要对信息化承担责任，不能仅仅靠咨询公司信息化本身不是个抓药治病的过程，更大程度上是探寻企业良性发展的道路，加强企业自身的力量，因此企业本身必须对此承担主要责任，从规划，到实施不能仅听取咨询公司的意见，咨询公司的意见仅可供企业参考，但只有企业本身才更了解自己，才知道何种道路方式更适合自己。对于企业不想主动或者无能力承担责任，把整个信息化的规划实施交给实施公司处理，其结果可想而知，往往最后发现买了一件并不适合自己先在穿的衣服。因此企业本身的角色出现也是时势所趋，他在一定程度上也降低了实施公司的风险。e) 咨询公司需要加强自身管理，整治知识结构目前国内咨询公司由于存在的环境，基本无长远打算，打着为别人咨询的旗号，自身的管理却很混乱，本身为别人实施信息化，但是内部却无任何信息化管理手段，自身的管理工具十分落后，对于咨询业本身的核心知识管理体系几乎为零。由于从业人员的现状，人员结构不合理，很难做到理论与实际的接轨，基本无知识结构体系。咨询公司目前无自身要求的特殊管理模式，所以基本上是以业绩要求为管理手段，缺乏自身造血及循环功能，难以在国外公司的多方位夹击中形成气候。f) 咨询公司探讨新的业务模式目前信息化咨询公司的模式基本是实施后交给企业自身维