能力素质模型教材

洪 生 教授 2008年 3月 27 28日 中国 深圳 能力素质模型构建与应用 13年 职业顾问师和职业讲师经验 ， 曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构； 曾帮助有 4家 企业通过全面改造后 ， 一举成为国内行业 第 1名； 被美誉为 “ 中国 KPI第一人 ” ； 先后任 60多家 企业首席咨询顾问 ， 其部分咨询客户：广东移动 、 联想电脑 、 大亚湾核电纽科利公司 、 日立电梯 、 全友家私 、 日资爱电 、 真功夫快餐连锁等； 近 200家 内训客户，部分客户： IBM、可口可乐、安利、飞利浦、奥的斯电梯、三星电子、蔓秀雷敦、统一集团、蒙牛集团、美的集团、新希望集团、 999集团、成都蓝光集团、青岛啤酒、步步高、夏新电子、中国石油、中国医药、南方电网、华能集团、国华台电、风神汽车、广东移动、广东电信、北京网通、深圳农行、中国银行、水井坊酒业、成都置信地产、顺丰快运、东方航空、上海爱家集团等 。 洪 生 教授 英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学客座教授 清华大学特聘教授 中山大学兼职教授 2007年度中国十大培训师 如何理解基于能力素质的 HR管理 职位 企业 人 专业序列 能力素质模型 全员核心 能力素质模型 领导能力 素质模型 人与事的匹配 从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效， 按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式： 基于素质的绩效管理 基于行为的绩效管理 基于结果的绩效管理 投入 （素质） 过程 （行为） 产出 （结果） 绩效管理模式 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 领导能力素质模型 以能力素质为基础的培训发展 以能力素质为基础的工资提升 能力素质与绩效目标结合 职位的能力素质 行为评估面试 组织差距分析 以能力素质为基础的职业发展阶段 专业序列 能力素质模型 全员核心 能力素质模型 领导能力 素质模型 人力资源计划 招聘 绩效管理 薪资 职业发展 培训 领导能力培养 接班人计划 以能力素质为基础的人力资源管理 人才储备流程 能力素质（ Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。 课程进程 能力素质模型认知 能力素质模型构建 能力素质评估 能力素质应用和管理 素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 “ Competency”还有不同的译法，如 素质 、 “ 资质 ” 、“ 能力 ” 、 “ 胜任能力 ” 、 “ 才干 ” 、 “ 胜任能力 ” 、“ 才能 ” 等。 能力素质 定义 素质的关键点 结果。凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可测量的。 驱动因素。素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的两个层面。 对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”二者缺一不可。 表象的 潜在的 知识、技能 价值观、态度 自 我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 如自信 如灵活性 如成就导向 如客户满意 潜 能 能力素质 构成要素 冰山模型 两个业务人员的比较 业务主管 A 学历：本科 经验：金百利三年 业务技能：良好 业务员 B 学历：高中 经验：无 业务技能：无 知识 技能 价值观 自我形象 个性 动机 表象的 潜在的 诠释 A B 知识技能 价值观 自我形象 个性 动机 能力素质冰山 会做， 能做 很重要， 所以我该 这样做 这样做 自然而 愉悦 我要做 能力素质的发展历程 在 20世纪 50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性 第一阶段： 20世纪 60年代哈佛的教授 David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素 McClelland的研究发现能力素质是 持久 的达成岗位绩效的最好判断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的 第二阶段： 由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键因素 核心理论来源：美国外交官甄选项目 核心理论来源 美国外事局甄选驻外联络官（ Foreign Service Information Officer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目 在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的 FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（ Behavioral Event Interview） 最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测 FSIO的工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着 FSIO的工作业绩，并总结出决定 FSIO的工作业绩的三种核心测量指标 跨文化的人际敏感性 对他人的积极期望 快速进入当地政治网络 该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型 （ Competency Model）方法 大卫麦克里兰：莫基人 动机测量方法 能力素质模型方法 能力素质的表现形式 素质名称 影响能力 定义 想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采取特定的行动。 1级 表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注。但是没有表现为具体行动 2级 3级 4级 1素质名称 2素质定义 3等级 4等级描述 素质的表现形式： 责任心 定义 ：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。 1级 接受任务 ：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。 2级 落实完成 ：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 3级 尽职尽责 ：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。 4级 光明磊落 ：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生； 对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。 5级 克己奉公 ：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。 学习能力 定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。 -1级 拒绝学习： 0级 被动学习： 1级 主动学习： 2级 博学创新： 3级 建立学习型组织： 练习：素质等级的行为描述 简言之 ,能力素质模型 (competency model)就是为完成某项工作 ,达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合 ,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平 通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。 能力素质模型 通用 能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。 通用 能力素质 (例如 :客户导向、团队合作、创新精神 等 ) A专业能力素质 A职位族 例如 : 专业知识技能 搜集信息 解决问题 主动精神 沟通协调 交往能力 B专业能力素质 B职位族 C专业能力素质 C职位族 能力素质模型 构成 示例：研发人员素质模型 优秀的研发人员 思维能力 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 主动性 指导 寻求信息 案例讨论 医生 A和医生 B的故事 假设你是该医院的人事部主任 。 有两个职位需要你安排 ， 一个是儿科医生 ， 另一个是儿科研究中心的主任 。 你手头上有两位医生（ A和 B） 的简历 ， 你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有 20几年的儿科工作经验 ， 而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证 。 那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任 ？ 谁又适合做儿科医生呢 ？ 你还需要了解哪些方面的信息 ？ 请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质 ？ 一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么 ？ 注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。 能力素质模型在国际上的研究及实践现状 国际著名学府的人力资源课程都对能力素质模型进行专项研究 世界 500强企业中已有 过半数 的公司应用能力素质模型 财富 500强 排名 公司名称 中文名称 总部所在地 主要业务 1 General Motors 通用汽车 美国 汽车 2 Wal-Mart Stores 沃尔玛商店 美国 零售 3 Exxon Mobil 埃克森美孚 美国 炼油 4 Ford Motor 福特汽车 美国 汽车 5 DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒 德国 汽车 6 Mitsui 三井物产 日本 贸易 7 Mitsubishi 三菱商事 日本 贸易 8 Toyota Motor 丰田汽车 日本 汽车 9 General Electric 通用电气 美国 电子电气 10 Itochu 伊藤忠商事 日本 贸易 员工 能力 素质是企业达成 战略 目标的基石 客 户 组织的核心能力 员工能力素质 企业的战略目标 财务 业务流程 051015202530A 公司 B 公司 C 公司三年期股东回报10% 14% 30% 未将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司 将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司 将核心能力与企业 经营战略挂钩的人力 资本管理计划的公司 调查：素质模型与股东回报率 能力素质模型的发展 由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化 原来的 现在的 识别何种能力素质是 以往 获得成功的关键因素 识别何种能力素质是 未来 获得成功的关键因素 战略对素质要求 的影响程度愈加深化 课程进程 能力素质模型认知 能力素质模型构建 能力素质评估 能力素质应用和管理 通用词典 选择 行业化的 通用词典 选择 领导团队撰写 专家组 讨论 焦点人群 研讨 绩效中平和优异者行为事件访谈 （ BEI） 标准化的方法 容易而不够严谨 以研究为基础的方法 严谨但资源要求多 能力素质构建的不同方法 行业、战略、文化、绩效、职位 分析 素质辞典 素质词典的结构 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 成就导向（ ACH） 主动性（ INT） 人际理解力（ IU） 客户服务（ CSO） 影响力（ IMP） 关系建立（ RB） 培养人才（ DEV） 团队合作（ TW） 演绎思维（ AT） 归纳思维（ CT） 专业知识技能（ EXP） 自信（ SCF） 适应性（ FLX） A.-1-5 B.-1-5 分级定义 典型 行为 斯班瑟能力素质辞典 模组 成就特征 助人 /服务特征 影响特征 管理特征 认知特征 个人效能 指标 1、成就欲 2、主动性 3、关注秩序和质量 4、信息搜集 5、人际洞察力 6、客户服务意识 7、个人影响力 8、组织权限意识 9、建立人际资源 10、培养他人 11、命令 12、团队协作 13、团队领导 14、技术专长 15、分析思维 16、概念思维 17、自信 18、自我控制 19、灵活性 20、组织观念 - Competency at Work 麦克利兰的能力素质辞典 客户服务导向 组织文化认同 团队合作 培养人才 成就导向 自信心 责任心 把握未来 专业性 适应调整 搜集信息 战略导向 演绎思维 归纳思维 结交能力 监控能力 组织理解 人际理解 影响力 影响行为模型 成就行为模型 亲和行为模型 成就驱动力 亲和驱动力 影响驱动力 外在行为 内在动机 核心能力素质构建的步骤 1、从素质辞典中找到与行业相关的素质 2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素 3、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性 4、统计各项素质得分并排名，选出 6 8项核心素质 5、对核心素质进行定义、分级 权重 素质指 标 1 素质指 标 2 素质指标 3 素质指标 4 素质指 标 5 行业成功因素 战略 企业 文化 总分 排名 备注： 1分一般相关， 3分比较相关， 5分非常相关 指标 因素 素质 核心 (通用 )能力素质分析 权重 适应调整 责任心 自信心 团队合作 客户服务导向 人际 理解 创新能力 成就欲 行业成功因素 创新 15 渠道 10 人才 10 战略 低成本战略提升竞争力 20 市场渗透提升营业收入 15 产品研发引导市场 10 企业 文化 合作 10 创业 5 分享 5 总分 排名 指标 因素 素质 某公司核心（通用）能力素质分析 备注： 1分一般相关， 3分比较相关， 5分非常相关 学习 能力 专业知 识技能 专业能力素质构建的步骤 1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇） 2、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质 3、分析职类（或职位簇）的关键成果领域 4、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联性 5、统计各项素质得分并排名，选出 8 10项专业素质 6、对专业素质进行定义、分级 7、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位的对应级别 市场类 综合类 网络类 市场经营部 业务支撑中心 渠道管理中心 数据业务中心 大客户中心 客户服务中心 营销中心 规划部 综合部 采购中心 后勤服务中心 财务部 人力资源部 党群工作部 网络部 设备维护中心 监控中心 无线网优中心 传输数据中心 网络规划中心 网络建设中心 权重 素质指 标 1 素质指 标 2 素质指标 3 素质指标 4 素质指 标 5 总分 排名 备注： 1分一般相关， 3分比较相关， 5分非常相关 指标 关键成果领域 素质 专业能力素质分析 权重 成就导向 主动性 信息搜集 人际洞察力 客户服务意识 个影响力人 团队协作 分析思维 自信 灵活性 市场研究 10 竞争对手分析 10 营销策略制定 20 广告、促销 20 销售预测 5 渠道管理 15 客户管理 15 数据分析 5 总分 排名 备注： 1分一般相关， 3分比较相关， 5分非常相关 指标 关键成果领域 素质 某公司市场类职位专业能力素质分析 在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为： （一）评定的主体： 由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重； （二）评定的尺度： 根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予 3分、2分和 1分 确定职位的能力素质 权重 进取心 学习 能力 创新 能力 沟通 能力 分析 判断 职责 1 25 3 2 1 职责 2 20 职责 3 15 3 2 1 职责 4 10 1 3 2 职责 5 10 职责 6 10% 职责 7 5% 职责 8 5% 总分 排名 备注：选择每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予 3分、 2分和 1分 指标 职责 素质 职位能力素质分析 行为事件访谈（ BEI） 哈 佛 大 学 的 心 理 学 教 授 麦 克 利 兰 （ David CMcClelland） 最早在研究中创造了行为事件访谈法 Behavioral Event Interview， 用一些结构化的问卷对 优秀和一般 的任职者这两个群体分别进行访谈 ， 然后将得到的结果对照分析 ， 以找出那些能够将两组人员 区别开来的特征 ， 以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征 。 BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的 关键事件 ， 比如在顾客服务 、 鼓励创新 、 团队合作 、 处理危机 、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件 （ 一般是各三个 ） ， 他们在实践中的角色及表现 ， 事件最终的结果如何 ， 影响怎样等等 ， 从中总结出采访对象的思想 、 情感和行为 。 BEI要达到相当的信效度 ， 需要准确的 效标参照 和相当的 样本量 。 通过 BEI分析和确定能力素质的过程 访谈简介 1 了解职责 2 行为事件 描述 3 任职者 特征归纳 4 编写 访谈报告 5 访谈者以轻松的口吻进行自我介绍 告知被访谈者访谈的目的和访谈程序 创造融洽和谐的谈话气氛 被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系 获得代表性事件的初步信息 以被访谈者讲故事的形式 ,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件 访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征 回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认 整理访谈记录 编写访谈报告 2.素质模型开发技巧 行为事件访谈法（ BEI） 情境（ S） / 任务（ T） 行动（ A） 结果（ R） 在 ,情境下？ 你需要 ? 周围的情况如何？ 当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？ 你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？ 描述你在这件事情中的具体角色。 你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。 当时你有什么感觉 ?你想了些什么 ? 事件的结果如何？ 结果是怎样产生的？ 这件事是否引发了什么问题？ 你得到了什么样的反馈？ 事后你有什么感想 ? Situation情景 /背景 Task任务 /目标 Action行动 Result结果 STAR 我曾经连续丢了几个大订单，都输给同一个系统集成商。我很奇怪，这家系统集成商既没有解决方案，又没有在电信行业的成功实例，就像在空气中冒出来的一样。我们在电信行业有很强的客户群，和这家系统集成商交锋了几次，互相有输有赢。不打不相识，最后双方决定坐下来谈一谈，看看有没有合作的可能性。我听说这家系统集成商赢得这些定单的是一个女销售代表，姓刘。 我去这家系统集成公司的时候见到了她，很普通的样子，看不出来有什么特别。因为已经开始合作，她也不讳言她是怎么赢的。我首先问起了华北某省移动局的订单，因为我们的代理商的销售代表在当地趴了几个月，上上下下做了很多工作，本来以为十拿九稳，最后居然输给了她。当问到她是怎么赢得这个项目的时候，这个刘姓的销售代表反问我：“你猜猜我在签这个合同以前去见了客户几次？”然后，她晃着头骄傲地告诉我“两次，第一次两天，第二次三天。” “这不可能，在 5天内她可能连客户都认不全。”我说。 “没错，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。 5天之内全见到都不可能，别说去做工作了。而且我们的竞争对手，也就是你们的代理商已经在那里泡了一个多月了，从工程师到处长都有很好的关系。但是确实我就去了两次，总共去了 5天。” 销售人员关键事件分析 5天抢走竞争对手的重要客户 IT系统集成行业 “你以前就认识这些客户？” “所有的客户都是我在这个项目中认识的。” “你在跟我开玩笑，如果这样，我们的代理商绝不会输给你。” 关键事件的阶段 1 主要关键能力素质 第一阶段：找到关键决策人 “没有呀，我第一次去的时候一个人都不认识，我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，这时我就要去见局长” “局长一定不见你，即使见你，也会马上就把你打发走了。” “比这还糟糕，局长根本不在，出差了。所以我哪次出茶就没有见到局长。”“怎么可能？”我听我的代理商告诉我，就是这个局长去哪里坚持要用她的产品。 “听说局长不在，我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天取乐北京。我要到了局长住的宾馆的名字。” “然后呢？”当听到她要到宾馆名字的时候，我开始有些感觉了。 “我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。” “到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。” “然后呢？” “局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧 茶馆 ，局长非常喜欢。” “你为什么去请局长看话剧？” “我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。” “话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。” 关键事件的阶段 2 主要关键能力素质 第二阶段：找到上级支持帮助建立客户关系 “一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。” “你没去？” “当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。” “你很幸运，刚好局长来北京。” “这有什么幸运，我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。”她扬起手中的记事本给我看。“我对客户的行程清清楚楚。只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。” 我接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。 关键事件的阶段 3 主要关键能力素质 第三阶段：运用组织力量支援 关健事件中体现的主要能力素质： 其他特征有所不同（气质、个性等） 思维方式及技能有所不同 绩优人员与一般人员的差异 关注的话题有所不同 待人接物方式有所不同 情绪控制能力有所不同 关注行为的结果有所不同 知识 技能 素质 有所不同 绩优维修人员与一般维修人员 BEI及素质比较 诊 断 阶 段 维 修 阶 段 收 尾 阶 段 与主要操作人员沟通 （ 1）使用操作人员的语言 （ 2）抓住关键故障特征（例如，嗡嗡声，烟气） （ 3）注意倾听 观察机器，发现故障 根据各种假设前提，试用各种快捷维修方式，即“如果 那么应该 ” 依据流程逐个检查与维修 教会操作人员怎样避免问题再次发生，以及发生后的处理办法 维修完毕后即离开 优秀维修工 一般的维修工 将 BEI应用到焦点访谈 集体访谈 绩优小组访谈 绩效对照小组访谈 不区分绩效访谈 群体访谈 同事访谈 领导层访谈 下属访谈 客户访谈 能力素质模型验证 项目小组评审 焦点小组评审 动机测评 绩效分析 对照组分析 职位与素质匹配图 素质 1 素质 2 素质 3 素质 4 素质 5 素质 6 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 素质 级别 岗位 职位与素质等级匹配图 成就导向 自信心 学习能力 分析思维 客户服务意识 主动性 人际沟通 市场部经理 5 5 5 5 5 5 5 大客户中心主任 5 5 4 4 5 5 5 首席客户经理 4 4 4 4 5 4 4 高级客户经理 4 4 3 3 4 4 4 初级客户经理 3 3 2 2 4 3 2 客户代表 3 3 2 1 3 3 1 素质 级别 岗位 课程进程 能力素质模型认知 能力素质模型构建 能力素质评估 能力素质应用和管理 能力素质评估 主管评估 360度评估 BEI 评价中心 人格测试 评估者评估的 5步曲 对每个能力素质 : Rate the person 解释评估分值原因 review与此职位相关 ? 改进建议 在现实中的 发生几率 任职人的实际表现 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 能力素质评估 评估结果 评估标准 表现突出： 表明被评估者超出了预期的目标期望和要求（完全符合或已超过了能力素质模型所定义的行为表现），有非常显著的或突出的表现。此项评分只给予对此项内容表现最佳的员工 达到要求： 表明被评估者达到了预期的目标期望要求（基本能达到能力素质模型所定义的行为） 尚待提高： 表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了一定的进步，但与预期的目标期望要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到能力素质模型所定义的行为表现，但相对于前一个考核期内的表现而言，确实有明显的进步） 未达要求： 表明被评估者与预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作出相当的努力（没有达到能力素质模型要求，同时也没有提高的迹象） 不适用： 表明该项技能对于此被评估者来讲是不适合或不适用的 360度评估 熟悉能力素质模型 对被评估者有观察的可能 行为层级和行为频度 鼓励记录行为表现和评价的原因 理解综合评估的意义 360度素质评价结果 课程进程 能力素质模型认知 能力素质模型构建 能力素质评估 能力素质应用和管理 能力素质模型运用流程 建立能力素质模型 管理层起带头作用 全公司能力素质教育 逐步融入人力资源管理体系 现在的 能力素质 未来的 能力素质 愿景 达成 能力素质为基础的HR管理 1、人力规划 （新增岗位 /人数和取得方式） 2、人员招聘 /竞聘 （岗位要求和测评方式） 3、绩效考核 （素质考核和激励方式） 4、薪酬管理 （ H型薪酬结构和调薪依据） 7、接班人计划 （培训 /历练和储备依据） 6、培训管理 （培训需求和培训实施） 5、生涯规划 （能力差距和成长计划） 绩效达成 战略成功 继任计划 期望的表现 完善培 训计划 员工参与 设计员工 发展计划 确认差距 评估现有 能力素质 确认适合 的能力 与候选员工 进行匹配 修正能力 素质模型 变化的员工 角色和职责、 增加的职位 公司战略的变化 衡量表现 阐明所要 求的能力 在能力素质 模型中的差距 能力素质模型 的应用关系图 人员招聘 1 5 4 3 2 1、素质模型应用于人力规划 企业 发展 战略 规划 需要的 职位和 人数 内培 外招 能力素质 差距评估 培训计划和实施 工作历练安排等 人才标准 选才依据 素质模型 人才测评和甄选 过程 获得符合 素质要求 的人才 人才 (能力 )获得的方式 外 招 内 培 所 有 公 司 都 需 要 培 养 人 才 ， 问 题 是 招 聘 中 有 经 验 的 人 选 占 多 少 比 例 ， 以 及 把 他 们 配 置 于 什 么 级 别 ？ 如 内 部 人 才 不 足 ， 不 足 以 协 助 公 司 增 长 或 作 出 改 善 ， 则 需 考 虑 把 重 点 暂 时 转 移 争 取 人 才 2、素质模型应用于接班人计划 人才接替计划 接班人计划 内培 需求 晋升 接班 候选人 确定 工作历 练安排 能力素质 差距评估 素质 模型 符合职位 素质要求 学习 计划 工作 丰富化 需求 领导素质模型的应用 领导素质 模型 发 展 计 划 选拔性评估 发展性评估 领导力提升 升任领导岗位 选拔性评估 在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的 HR战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价 ，而不仅仅是在 岗位 有 空缺的情况下 。 后备人才选拔的基础，是上级领导和 HR部门对被评价者的当前工作表现进行评估（ 绩效 评估），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（ AC） 对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。 在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。 选拔性评估的过程设计 领导素质 模型 潜能评估 绩效评估 发 展 计 划 反馈与讨论 发展性评估 领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。 发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（ 工作回顾 ）； 其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（ 委员会评估 ）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（ 360管理反馈 ）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。 发展性评估的过程设计 领导素质 模型 自我回顾 360管理反馈 综 合 评 估 发 展 计 划 反馈与讨论 委员会评估 3、素质模型应用于生涯规划管理 企业 职业 生涯 发展 通路 学习 需求 晋升 职业 情报 能力素质 差距分析 设计个人 职涯发展 计划 素质 模型 素质符合 升迁要求 学习 计划 工作丰富化 职业兴趣 个人情况 部门 2 部门 1 部门 4 部门 3 职位 1 职位 2 职位 3 职位 6 职位 5 职位 4 职位 7 职位 8 职位 9 职位 12 职位 11 职位 10 组织 战略 职位管理是传统人力资源管理的基础与核心 存在两个现实矛盾： 员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾 职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾 员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾 。 处长 副处长 科员 举例 基于职位管理的金字塔结构 金字塔形的职位晋升机制难以充分持续调动员工提升自身职业技能水平的积极性。 新员工 管理通道 处长 副总 部长 副部长 副处长 某专业技术通道 三级技术专家 资深技术专家 高级技术专家 四级技术专家 一级技术专家 二级技术专家 开辟多种职业通道， H型薪酬结构， 解决金字塔矛盾 举例 开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。 4、素质模型应用于绩效管理 培训需求 员工行为 表现 360度 评估 素质 模型 激励 素质能力 发展计划 素质评估 结果 反馈 360度素质评价 360度素质评价的结果能够 初步反映出个体的素质水平 。 由于后备人才开发是个动态循环过程 ， 需要对其不同阶段的开发效果进行对比性验证 ， 所以需要一个稳定的评价工具和数据源 ， 360度评价 具有稳定 、 客观的特点 ， 使其成为能力开发效果检验的主要工具 。 360度素质评价的重要意义还在于 为后备人才开发提供反馈和建议 ， 即由专业人员根据有关人员对后备人才的评价 ， 对比后备人才的自我评价向被评价者提供反馈 ， 以帮助被评价者提高其素质水平和业绩 。 360度素质评价的 问卷是以公司建立的素质模型为基础 ， 由各素质项目作为测量维度形成的相关测量题目的集合 。 通过不同评价者对被评价者的评价 ， 可判断出被评价者在工作行为中是否表现出素质模型所要求的素质 。 评价源 包括： 上级 （ 被评价人的直接上级 、 间接上级 ， 或其他部门的负责人 ）、 平级人员 （ 被评价人同部门的和其他部门有工作联系的出于同一层级的人员 ）、 下级 （ 被评价者直接下属 ） ， 可能时 ， 还可以由 公司内外部的客户 （ 由北评价者直接服务的对象 ） 参与评价；被评价人本人也以相同的问卷来进行自评 。 对每个被评价者的素质评价 ， 参与人员至少 4人 ， 最多 25人 ， 一般以 6到 10人为宜 。 360度素质评价的具体流程 具体的评价流程如下： 编制 360度素质评价问卷； 由人力资源部相关人员为评价人进行素质模型的讲解 （ 或附说明 ） ， 使评价人了解素质模型的定义与关键行为要求 、问卷填写方法与评价要点等； 分发问卷 ， 由评价人分别填写； 由人力资源管理部统一回收问卷 ， 进行结果汇总与分析； 将评价结果编录留存 ， 待未来使用 （ 例如 ， 反馈沟通 、 开发效果评估等 ） 。 上级 下级 自己 同级同事 被评价人 以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）： 1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡量标准，达成率为 120%，应评定为特优。 2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。 4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。（接下页） 能力素质评估个案练习 5、公司政策期望每位员工一年至少需参与 84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的 28小时训练课程。 6、小李经常晚上加班 12小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 1020分钟，甚至也曾经发生过 10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。 7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 1、人际交往 一级 诚信守言 1、在人际交往过程中，信守承诺，有较强的责任感。 2、表现出诚实正直的品性，使其令人信赖。 3、保持对他人的尊重，耐心的倾听他人的意见和建议。 二级 热情主动 1、喜欢与他人沟通，深入不同群体了解需求，征求意见，建立人脉。 2、具有亲和力，表示出愿意倾听，营造交流的氛围和深入交谈的机会。 3、积极主动地去了解他人，比如以对方感兴趣的话题来引导交流。 三级 人际敏感性 1、对由阶层、教育、职业和价值观等造成的个体差异，持理解和包容的客观态度，尊重并容许差异及个性化表现的存在。 2、能够将当事人换成自己，设身处地去感受和体谅他人。 3、能够通过主语及表情、语气、肢体等非言语信息，准确判断和体认他人，对他人的性格、情绪、需要等有敏锐的直觉和认知。 四级 社会适应性 1、对人际压力有良好的承受力和应对能力； 2、能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式，以适应复杂的人际环境。 3、了解在正式的组织架构外的未言明的驱动力或约束力，采取行动争取关键人物的认同。 定义： 对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围。 2、关系建立 一级 维持有效的工作关系： 有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。 1 建立、改善与团队内其他人的关系。 2 参与同事们每天的交谈与来往。 3 与他人维持积极有效的关系。 二级 促进关系的发展： 建立直接联系之外的正式 /非正式关系。 1 建立与接近的团体之外的人员的联系。 2 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。 3 与团队的外部人员维持联系。 三级 建立交叉职能的关系 ：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。 1 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。 2 发展并维持与其它部门人员的有效联系。 3寻找交叉功能的合作，适当的时候支持联合计划和资源共享。 四级 建立外部联系 ：与相关组织有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外部联系网络。 1 发展并维持有效的关系网络。 2 与外部同事，比如客户，共同推动能促进双方业务发展的信息与程序转化。 3 与外部有经验和专业技术的人建立联系，与其它组织，比如客户及同行，共享经验与专业技术。 定义： 指能创立一个人际关系网络的能力，这个网络对于信息搜集、分享以及完成工作目标有用。 3、影响力 一级 运用直接说服法以试图产生影响： 1、清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。 2、运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。 二级 采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法： 1、 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。 2、预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。 3、根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。 4、用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。 三级 采取多元化的影响战略： 1、采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。 2、 运用新的宣传媒介吸引听众。 3、 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提