自选案例分析（一）H公司的人力资源规划与获取.doc

自选案例分析（一） 实例命名H公司人力资源案例分析研究实例概述 H公司是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而刚刚起步时仅有50万元资金和5个员工，分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。而今， H形成了一定规模，现拥有员工150多人，资产规模一亿多元，部门由原来的五个增加到十个。但是随着企业的“长大”，问题越来越多，一方面公司觉得员工的整体素质较低，已经出现小利益团体，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。而当地人力资源缺乏，公司发展必然受阻。近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。H公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。所涉相关管理原理及需参考的文献人力资源管理管理学原理案例分析 H公司的人力资源规划与获取H公司目前的内部矛盾和管理者的困惑主要是源于该公司在人力资源供给的不足所造成的影响。人力资源的供給是企业吸引人才和优化员工队伍素质的基本途径, 是企业人力资源的主要入口，涉及企业的内部环境与社会形象，对企业的战略目标和人力资源规划的有效执行起着十分重要的作用。由于市场较大的供给差和欠缺的人力资源能力，H公司出现了越来越多的管理问题，使企业面临着较大的风险。公司今后的人力资源管理方式和操作需要进行一次彻底的变革。当前H公司必须针对现状，保证公司的战略和管理文化一相致，进行合理的人力资源规划并建立有效的人力资源获取机制，来不断改善公司的人才结构,借此可以改进其它的管理工作，使公司更富于竞争力。首先，对H公司进行人力资源合理规划，人力资源规划的任务是预测企业发展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。H公司在多年的发展经营中，逐渐认识到人力资源管理的重要性。在进行人力资源的管理时，首先应对人力资源合理的规划。制定规划的步骤可以根据现有的公司战略对现有人员的素质、能力进行分析，对于未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。具体步骤如下：第一步，对H公司人力资源的状况进行分析：1根据资料显示：从人员分布上看H公司现有人员157人，高层管理人员8人，占全员的5%；中层干部及管理人员有74人，占全员的47%；其他技术工人75人，占全员的47%。组织结构上中层管理机构相对大，其形成的原因是由于公司对人员的引进没有控制，企业初期，各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。而根据统计的惯例，按一个中层可以领导和控制1520名员工计算，只需10名左右的中层管理人员就足够了，由于企业特性和人员工作的不熟练，将中层管理人员的数量增加到20人左右就基本合适。2从员工的素质方面分析， H公司低学历的员工占大多数，也没有个别能力突出的高级管理的专业人员，大都能力相当，以自我为中心，没有专业的技能和明确的目标作指导，员工缺乏责任感和凝聚力，企业的整体素质偏低。人员素质相对偏低是影响H公司将来发展的一大障碍。提高全员的素质，尤其是培养管理素质，最大限度的发掘其潜能，是提高管理水平的重要内容。第二步，对企业人员需求进行预测进行分析：根据材料显示，在组织结构方面，H公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。基于这种情况，对房地产企业自身身的特性进行以下组织结构调整的建议：将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去H公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。因此，H公司在实现企业战略的基础上，总人数将由现在的157人减少至90100人左右。其中中层管理人员由现在的74人减少到34人。管理部室由原来的5个增加为8个，需要增加5个中高层管理领导。需要剥离一个分工厂，技术人员维持不变。整体素质要求达到50%以上的人接受过同等大、中专以上教育，总体看来集团的需求状况是发展的同时，精简、替换人员。第三步是对于人员的供给进行分析对企业的人力资源共给有直接影响的是企业内部、外部的环境，影响外部人员供给的主要因素有行业因素和地区因素等多种因素，正常情况下影响企业内部供给主要是人员的病休、升迁、主动辞职等因素。由于H公司所处的区域只有为数不多的几所高校，外部人才相对匮乏，因此人才需求主要依靠企业内部解决。内部人员的供给和预测主要方法有：1填补重要职务的空缺，通过对重要人员进行基本档案建立，其中注明员工的主要职位及基本业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。这样可以清楚地看到后备人员的接替，并清晰地了解人员的供给状况。然后，在现有人员档案的基础上对H公司各重要职位进行整体评估，将没有接替人员的岗位进行统一得出结果。最后，从公司内部找出与其条件相近的员工进行补充。2建立良好的培训机制 ：为解决H公司人力资源欠缺的问题，公司应执行对企业现有员工的定期培训计划。一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度，员工培训必须做到经常化、制度化。企业要注重培训的内容，和培训的层次，同时根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。在具体操作中，公司可以对资源状况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过对供给的预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺等；通过对人力资源需求的预测，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；这样做的另一个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。 材料所反映的员工不满的情绪是公司存在上述问题的体现，控制当前的局面也是公司当前的重要工作，具体分为一下两个方面，并相应提出了建议如下：1公司薪酬结构的不合理。H公司在创业初期人员的薪酬都是由伍经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，2公司缺乏考核体系。H公司在创业初期操作时凭主观的感觉较多,没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定。材料说明，以此决定员工录用、配置和考核的效果并不理想。通过考评来择优淘劣就成了H公司必不可少的工作。基于这些问题，其次，进行薪酬体系的设计。根据公司目前的状况，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团的人员按职系进行划分，划分选出45个职系，从不同的员工中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出排序是为员工认同