4R管理模式.doc

Zion Consulting 北京锡恩管理顾问公司 锡恩4R业务管理系统实施方案概要锡恩4R业务管理系统实施方案的目标是设立一套简单有效的业务管理系统，以实现科学，有效的业务运作管理。一、目前国内企业运营管理中存在的主要问题与4R系统构成目前大部分企业在内部运营管理上存在的主要问题是：“四个缺乏、四个依靠”1、缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。2、缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。3、缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。4、缺乏一套科学、有效的绩效评估与考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？像GE（通用电气），摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂，怎么办？我们提出的解决方案是，将这些公司运营管理系统中最基本的部份提练出来，针对上述四个基本问题，构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统4R运营正规化管理系统这套体系，这套体系经过一年来在华北铝业等一些企业的实践，效果可以用四个字来概括：“简单，有效。”4R系统的具体构成是：R1（Ready）计划/预算系统，R2（Responsibility）关键职责系统，R3（Review）业绩跟踪系统，和R4（Result）业绩评估系统。R1计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗。”R2关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”R3业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。R4业绩评估系统的内容是通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工（1015），中坚员工（2530），中等员工（2540），及格员工（1525），不及格员工（510%）。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。预算计划（Readyall）绩效评估（Result）业绩跟踪（Review）关键职责（Responsibility）4R管理系统的核心是：以解决中小 企业运作和管理中的关键问题为出发点，真正实现以客户为中心，以市场为导向，以营销为龙头，从而带动业务部门乃至整个企业的可持续成长。二、锡恩4R业务管理系统实施方案的具体内容由计划/预算（Ready），关键职责（Responsibility），业绩跟踪（Review），和业绩评估（Result）四个步骤组成的4R业务管理系统。READY 经营/预算计划一、经营/预算计划的目的是将战略规划转化为未来几年内可执行的计划，并将计划任务的层层分解，将公司计划落实到部门与行动上。自上而下的确定业绩目标总经理业务部经理小组领导各人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自下而上的制定行动方案后勤供应生产营销与销售其他支持部门客户锡恩的方法论确定经营预算计划的关键点：横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的贯彻实施，自下而上的制定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。计划/预算过程如下：传达公司对目标的期望可行性分析与目标达成分析最终确定行动计划确定业绩目标值我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望修改、调整经营预算计我们为完成目标该怎么做？总经理业务部经理小组领导各人目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划10月下旬 12月初 12月底 二周 二周 二周 三周 起始点一、确定公司本年度工作经营目标滚动修订公司发展战略，根据战略规划下达的经营期望目标，结合内外部情况的分析，确定总体经营目标。二、自上而下：分解工作经营目标根据公司实际情况按照特定业务单元、业务区域、按照客户、按照产品、按照时间、将经营目标分解。三、自下而上：各部门确定业务目标、行动方案和预算各业务单元根据公司下达本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营/预算计划。经营预算计划除了设定各目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达成经营目标），列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。四、财务预算根据经营预算目标编制财务预算，预算计划是在经营计划的基础上更为详细的财务预算，内容包括各种财务指标，例如费用、利润、投资资本回报、损益表、资产负债表、现金流量表、资产质量控制预算，投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需求预算、经营额及收入预算。二、关键责任通过明确部门责任，为实现任务与业绩考核提供基础准备Responsibility 关键职责关键职责的两大组成部分2、建立衡量业绩的指标、标准、权重1、定义关键职责组成部分详细说明目的 确定部门的关键职责 确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩确定关键岗位的职责 指标的标准（目标值） 设定KPI权重澄清与界定建立衡量公司关键职责 成功的指标三、业绩跟踪通过对业绩实现差距的质疑，将行动纳入公司目标管理系统，解决部门扯皮，责任不清问题。REVIEW 业绩跟踪业绩跟踪的过程如下：计划与措施行动改进行动改进行动改进事实和数据事实和数据事实和数据公司规划公司目标1、业绩跟踪由月度质询，季度质询与半年度质询四个部分构成。分别为业务部门对业务单元，公司主管的副总对业务部门（季度），总经理对部门（半年）质询。2、业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。3、业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的改进行动方案。四、业绩评估通过将业绩与薪酬挂钩，保证部门的工作动力与努力方向符合公司战略。RESULT 绩效评估绩效评估的两大组成部分2、业绩评估和评级1、将业绩与薪酬/激励挂钩组成部分详细说明目的明确业绩与薪酬的挂钩模式 采集、汇总业绩达成数据明确需要使用的激励组合 进行关键业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分确保业绩和薪酬的直接挂钩 评估绩效4R业务管理系统关键职责Responsibility预算计划Ready业绩跟踪Review绩效评估Result 经营目标 READYR1部分：经营预算f1计划何用f2什么是经营预算/计划f3怎么制定经营预算/计划如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用112月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在锡恩4R业务管理系统中，经营预算计划是在做什么之前，先想怎么做？也就是姜汝祥博士所说的“用脑子打仗”。 对于国内企业在业务管理方面，我们总结为“四个缺乏四个依靠”：第一，缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；第二，缺乏明确的部门岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？我们提出的解决方案是：将GE，摩托罗拉等优秀公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统，这就是我们推出的锡恩4R业务管理系统。 归国管理专家姜汝祥博士 （中国经营报记者采访）R1部分：经营预算计划有何用记住：是“预备，瞄准，再开火”，而不是“预备，开火，再瞄准”。一、 锡恩的经营/预算计划有什么不同？几乎每个企业都在做预算或计划，但为什么锡恩认为相当一部分企业做的计划是假计划，即便不是假计划，也很难实施。为什么？锡恩在管理咨询中对经营/预算计划有三个结论：第一：一个人不可以去实施别人给他制定的计划，人们只能够实施自己给自己制定的计划，所以如果你的计划是由高层制定的，那么我们几乎可以告诉你结果；这样一个计划不可能得到的真正实施。第二：如果一个计划不是从操作角度去制定的话，那么这个计划就是做给人看的，而不是做来用的；而所谓从操作角度，就是从行动措施的角度反过来制定“量”，行动在前，结果在后，这是战略实施的一个逻辑。第三：如果一个计划跟考核，也即业绩管理没有联系的话，那这个计划注定也是假计划。道理很简单，做不好或者做错了不受惩罚，必定出假或造假。计划本身也是一个绩效考核或者是绩效跟踪一个重要的根据。请记住，在锡恩的4R业务管理系统中的经营预算/计划，与你们平常做的计划最大的不同就在于：第一、锡恩的经营/预算计划是业务流程管理中的一部分，它是流程的一部分，是战略实施“制度化”的前提与保证。第二、锡恩的经营/预算计划能够帮助企业获得类似GE公司这样的战略执行能力，即任何重大战略举措，一经提出，保证在一个月内进入操作状态。第三、锡恩的经营/预算计划流程是一个自上而下而又自下而上的双向过程，这一流程是管理团队与全体员工对共同目标认可“唯一通道”。二、如何管理30亿美元的公司戴尔（DELL）公司CEO迈克尔戴尔关于计划何用的结论1、无计划者，必死在长期计划这个领域，经验与才智一样重要。在经营新公司时，因为还没有过去的记录可供参考，很难预测盈利周期的高低变化。现在回想起来，觉得以前实在天真。公司“年轻”的时候，还没有必要为长期做准备，等到需要计划时，又已经为达到近期目标忙得焦头烂额。1994年我们最大的收益是重头开始。当时我们总算是具备了坚强管理的基本条件，也就是说，自公司有史以来，我们第一次可以思考一年以后的事，开始研究公司的长期目标。2、做计划不单是每季的目标设定，而是持续的功课94年是公司成立以来第一次，我们建立一个庞大的三年计划。在过程中，我们发现了组织、设备、内部结构及成长机会等关键问题。我们审视了公司产品在每一个国家的市场占有率，并仔细评估日后的发展，同时也分析竞争者的成本结构，特别是比我们优秀的公司，以便了解他们成功的原因。大多数的人见我们能把目标摆在两年、三年，甚至五年之后，而不是半年三个月，都对未来更感到有信心与动力。计划给予员工弹性与空间，让他们思考如何达成目标目标之一是我们要在三年内，让公司由30亿美元晋级到100亿美元，这更让员工的士气大增。公司上上下下都受到这种整合规划的正面影响。在人事上，我们发现，未来数年内不但必须大量增员，还得扩充资深管理人才，以适应不断成长的业务；在原料供应上，我们必须增购比1994年多出3到5倍的数量。3、 如何创造出一个既具有挑战性又可达成的计划？关键在于必须有可靠的事实和数据。有关公司各部的资料愈是正确，愈能了解自己的长处和改进空间。说我们的公司已成为一个以事实和数据为轴心的公司，这话绝不夸张，因为事实和数据正是带动我们在正轨上前进的引擎。回想起来还很难相信，但我们的确已经从一个万事不分的公司，逐渐发展成一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司。4、 好的计划是什么？关键在执行，因为计划执行后，才真的能够知道那计划到底行不行得通。1、 好的计划是什么呢？好的计划能让你知道需要哪些因素才能成功；2、 好的计划能使全体员工同心达成共同目标；3、 好的计划能把顾客目标和供应商目标结合，并放到共同的焦点下；这是每一个成长中的公司都该学习的无价课程。成本结构，特别是比我们优秀的公司，以便了解他们成功的原因。大多数的人见我们能把目标摆在两年、三年，甚至五年之后，而不是半年三个月，都对未来更感到有信心与动力。计划给予员工弹性与空间，让他们思考如何达成目标目标之一是我们要在三年内，让公司由30亿美元晋级到100亿美元，这更让员工的士气大增。公司上上下下都受到这种整合规划的正面影响。在人事上，我们发现，未来数年内不但必须大量增员，还得扩充资深管理人才，以适应不断成长的业务；在原料供应上，我们必须增购比1994年多出3到5倍的数量。3、如何创造出一个既具有挑战性又可达成的计划？关键在于必须有可靠的事实和数据。有关公司各部的资料愈是正确，愈能了解自己的长处和改进的空间。说我们的公司已成为一个以事实和数据为轴心的公司，这话绝不夸张，因为事实和数据正是带动我们在正轨上前进的引擎。回想起来还很难相信，但我们的确已经从一个万事不分的公司，逐渐发展成一个在检验损益表时，拥有超过400种不同分析法的公司。4、好的计划是什么？关键在执行，因为计划执行后，才真的能够知道那计划到底行不行得通。1、好的计划是什么呢？好的计划能让你知道需要哪些因素才能成功；2、好的计划能使全体员工同心达成共同目标；3、好的计划能把顾客目标和供应商目标结合，并放到共同的焦点下；这是每一个成长中的公司都该学习的无价课程。是什么一、什么是经营/预算计划（一）经营/预算计划的定义经营/预算计划解决的问题经营/预算计划的内容q经营目标q行动方案q风险分析与资源要求q相应的财务预算我们应该完成什么样的目标？我们是否可以完成期望？我们怎样就目标与员工达成共识我们为完成目标该怎么做？经营/预算计划：将公司战略规划转化为未来一年或几年可执行的计划，它是量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案。 （二）经营预算/计划的内容经营预算/计划包括以下四个方面的主要内容：q经营目标：本年度要达到的经营和财务目标。q关键举措：为达到目标需要采取的行动措施。q风险分析与资源要求：实现目标可能遇到的障碍，需要其他部门和公司的支持，包括财务和非财务方面。 q财务预算：用金额表达的经营计划。（三）经营预算/计划的要点经营/预算计划（2）行动的步骤经营/预算计划的内容q经营目标q行动方案q风险分析与资源要求q相应的财务预算公司下达期望目标可行性与目标达成分析我们可以就怎样的目标达成共识？最终确定行动计划q要点一：经营/预算计划是对三年战 略计划和一年经营目标的分解落实。q要点二：经营/预算计划必须每年、每季、每月按一个严格的日程进行。q要点三：经营/预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行。q要点四：经营/预算计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标，还要有具体经营举措的实施计划。经营举措要有优先排序突出重点，以便合理调配资源。q要点五：实施计划必须有具体的时间表，阶段性成果（里程碑）和负责人，以便跟踪考核。q要点六：经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措（关键行动措施）、资源要求、风险分析作出计划，这样才能保证经营/预算计划的非随意性，以及经营的主动性（用脑子打仗）。（四）制定经营/预算计划的原则经营/预算计划（3）达成的目标经营/预算计划的内容q经营目标q行动方案q风险分析与资源要求q相应的财务预算基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划f1全员参与所有部门、个人都必须参与相关的经营/预算计划并对自身目标的实现做出承诺。f1层层分解经营/预算计划过程必须达到充分的沟通、协商、理解指标、其含义及可行性。f1自上而下与自下而上结合自上而下地将公司总体目标分解到部门与个人，自下而上地将个人计划汇总成为部门乃至全公司的计划。充分激发员工的内在积极性，上下互动，使每一层的计划都是高目标、高质量、高可行性。怎么用一、如何制定经营/预算计划记住：一个人不可以去实施别人给他制定的计划，人们只能够实施自己给自己制定的计划，所以如果你的计划由高层制定的，那么我们几乎可以告诉你结果：这样一个计划不可能得到真正的实施。确定经营/预算计划的关键点：横向（部门之间）以营销与销售部门为龙头开始制定计划，通过营销与销售部门传递客户价值；纵向（层级之间）强调自上而下的确定业绩目标，保证战略的贯彻实施，自下而上的制定行动方案，确保计划的高度参与和可操作性。锡恩的方法论自上而下的确定业绩目标总经理业务部经理小组领导各人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自下而上的制定行动方案后勤供应生产营销与销售其他支持部门客户世界优秀业绩公司制定经营/预算计划遵循一些基本原则它是它不是 什么是经营/预算计划的内容量化的经营目标和为达到目标而应仅有量化的经营目标，只注重财务指标采取的具体行动方案 没有明确清晰的业绩指标经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础什么是经营/预算计划的制定流程自上而下，设定目标和自下而上制仅由公司总部设定经营目标定行动方案的结合。对于认为达不到执行中随意修正，没有具体的目标，部门应提供详细分析，与总行动方案的改进过程部一起验证目标基本假设的可行性。在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程。谁/什么部门应积极参与计划的制定过程总经理（总裁）应亲自领导计划制仅由公司总部下达一年的经营目标订流程并最终决定具体计划总部职能部门越权包办公司战略规划中心和财务中心积极由各人分别制订部门的计划目标介入质询各部门的业务计划和预算部门总经理负责制订具体的经营/预算计划部门内部成立工作小组，负责具体的计划制订和协调工作（一）谁来制定经营/预算计划（流程中的角色分工）制定经营/预算计划监督者 参与者总经理 下达目标 企业管理部负责战略贯彻 财务部 （生产部） 制定者 各个部门经营预算计划的准备在公司每财政年度前2个月，由公司高层及企业管理部（规划发展部门）进行相关市场分析和预测，提出初步设想，上下相互反馈1、总经理/副总经理监督经营/预算计划制定，负责公司整体战略的贯彻及公司业绩期望目标的上下一致。2、战略规划（企业管理）部提供市场的宏观预测，公司发展战略要求以及公司具体战略措施。下达经营预算编制的指导思想和具体要求。3、财务部门提供公司财务目标，相关年度财务数据，并针对当年经营目标提供财务分析和要求。4、营销部门具体进行销售预测，制定营销计划，分配销售目标额，财务预算。5、生产部门制定时间：公司每个财政年度开始前2个月根据销售计划具体制定最终产品和中间产品的生产计划，原辅材料需求计划和财务预算。6、其他部门根据公司战略，销售和生产的要求以及各部门的工作职责具体制定本部门工作计划的财务预算“我想要15%的利润增长，你的业务部今年应完成XXX”“我明白了，我去找到实现的办法，并传达给各个小组“总经理的15%利润增长意味着你们部的KPI应为XXX”总经理业务部（分公司）领导财务总监（二）制定经营/预算计划的流程传达公司对目标的期望可行性分析与目标达成分析最终确定行动计划确定业绩目标值我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望修改、调整经营预算计我们为完成目标该怎么做？总经理业务部经理小组领导各人目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划10月下旬 12月初 12月底制定经营/预算计划是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期。 二周 二周 二周 三周 起始点 制定经营/预算计划的流程1、 确定公司本年度工作经营目标3、自下而上：各部门确定业务目标行动方案和a) 滚动修订发展战略预算。b) 收集分析数据4、汇总/质询/修正部门业务目标及制定行动计划c) 确定目标2、 自上而下：分解工作经营目标 制定经营/预算计划的流程1、确定公司本年度工作经营目标a) 滚动修订发展战略b) 收集分析数据c) 确定目标3、自下而上：各部门（分公司）确定业务目标、行动方案和预算。4、汇总/质询/修正部门业务目标及制定行动计划2、自上而下：分解工作经营目标1、确定公司本年度工作经营目标11滚动修订发展战略q设置指导性目标/战略是公司根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的过程，在此基础上设置经营目标。q针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，确定对策，指导下一阶段的工作，是制订经营/预算计划之前最主要的工作之一。q周期性的研讨工作有助于制定计划各相关小组成员的培养、交流。操作模板：如何滚动修订公司发展战略通过战略研讨滚动修订公司战略1、战略研讨会战略研讨会会议时间：10月召集人：公司总经理（总裁）参加人：公司总经理，副总，财务总监，公司战略发展部、各部门经理需提前准备的经营资料（分析报告）：市场环境、重要战略要素变动主要竞争对手、供应商、销售商的重大策略变化主要经营指标（要素）状况（如销量、市场份额、价格等）新产品/市场拓展问题责任人：战略规划部完成时间：10月10日提交对象：总经理、副总抄送对象：财务总监、各部门经理内部生产、财务、人事等重大问题会议规则：1、 各部门的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式。2、 以研讨为主，群策群力、对事不对人。会议结果（决议）确定经营新问题下年度初定业务目标（P14）决议提交：总裁决议抄送：各部门经理、财务总监、各副总裁、战略规划总经理战略方向调整意见新产品/市场进入或退出建议投资重点12收集和分析数据q收集和分析数据是制定经营/预算计划的基础。q通过数据可以分析市场状况和公司经营状况，评估业绩、找出差距。q确定新一年的经营目标，为经营管理指明路径和方向。操作模板：如何收集和分析数据A、收集数据：q外部市场环境数据模板：外部市场环境数据 内容 负责部门 市场状况市场部 产品线地区农村/城市市场份额市场部竞争对手产品线地区竞争对手主要战略市场部/销售公司渠道变化状况市场部/销售公司政府政策法规变化市场部q内部市场环境数据模板：内部市场环境数据内容 负责部门 营销费用销售公司/财务部分科目地区生产成本财务部可变成本固定成本管理费用财务部新产品开发进度研发中心产品质量合格率品质部/销售公司客户满意度销售公司/市场部B、分析数据q各相应负责部门对内部运作业绩进行分析在内部运作上和原先计划有什么出入，为什么？对制订将来的业务计划有什么影响？模板：内部运营数据分析报告（财务）财务数据分析200120022003销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润折旧资本性支出运营资本变动现金流投资资本回报率q市场部负责收集最新的外部市场环境发展状况信息并分析其原因市场在2002年的变化和年初计划有什么不同，为什么？公司在市场份额上表现和计划有什么出入，为什么？对公司制订将来的业务计划有什么影响？模板：外部市场数据分析报告（市场状况）市场发展分析具体内容所含议题分析数据来源经营环境变化市场（行业）特点U 行业内参与者数量及各自的份额U 生产能力发展及计划U WTO的影响 市场情况U 预测市场的突变及可能的影响竞争对手主要竞争对手U 竞争对手之规模、利润率和增长U 其他潜在进入者情况U 近期行业的兼并及收购活动竞争对手可能采取的战略所采取或计划采取的举措13确定经营目标记住：先分解销售与市场目标是确定所有业务目标的前提。根据公司整体战略，结合数据分析和公司提出的期望目标，确定总体销售/市场目标，根据销售/市场目标制定公司价值链上其他相关部门的目标。汇总公司整体初步目标各相关部门目标生产/研发目标销售/市场目标销售量、额生产量、质采购预算、规划部与财 公司初步经费用量、制造费原材料合格务部汇总形 营目标新产品销售用投资回报、成初步目标预算新产品开发现金流量、营销费用、量、费用管理费用效果用人成本、培训次数操作模板：如何确定销售目标优秀公司制定挑战性销售目标的原则1如何制定行业领导者的销量：作为行业领袖，其销量目标在现有基础上至少增加50%，以确保未来的行业领袖地位1如何制定行业追随者的销量：作为行为追随者，为保证未来能够在此行业成为数一数二的位置，其销量目标在现有基础上至少增加150%，以确保成为未来的行业领袖地位模板：确定销售目标的程序提出预测目标其他部门业务目标计划目标预测提案内部因素整理分析公司过去业绩初步预估计划目标计划编制要点内部会议讨论销售目标公司期望目标外部因素 否修正 比较 是 制定经营/预算计划的流程1、确定公司本年度工作经营目标2、自上而下：各部门（分公司）确a)滚动修订发展战略定业务目标、行动方案和预算 b)收集分析数据4、汇总/治勋/修正部门业务目标及制 c)确定目标定计划3、自上而下：分解工作经营目标2、自上而下：分解工作经营目标根据公司情况和部门职责，将销售目标下达给销售部，生产目标下达给生产部，采购目标下达给采购部，其他各部门则根据公司和销售生产要求制定各自的工作目标。将远景目标逐级落实总裁分公司/业务单元负责人经理主管职员操作模板：分解公司经营目标部门经营管理目标销售部1、销售量39000吨2、销售收入826，736，13422元人民币3、库存量1500吨4、应收帐款余额3400万元人民币5、销售费用2500万元6、新客户开发数量25生产部1、生产量xxxx吨2、制造费用xxxxxx万元3、不合格产品率xx%4、百件原材料消耗率xx%采购部门1、采购预算达产率xx%2、原材料合格率xx%3、内部质量投拆次数n次人力资源1、建立部门标准编制、进行人员合理化，总体用人费部用率在2001年基础上降低xx%2、2002年底完成经理级干部到位率90%3、主管人员离职率低于1%、职员离职率低于2%、工人离职率低于3%4、经理级干部每年担任内部讲师10小时以上5、举办各级别管理者及专业人员相关培训xxx人次财务部1、集团总体投资回报率xx%2、集团总体现金净流量xxxxx万元3、本部门管理费用xxxxx万元4、财务费用xxx万元5、不良资产清算率xx%操作模板：如何通过沟过自上而下目标确定目标经营预算/计划质询 交流模式 结果 推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战目标所需的支持提出问题对业务单元的假设前提提出质疑向总经理理解挑战性目标的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商总经理财务部业务部业绩合同 目标 权重 理由 计算方法KPI 1 XXX 10% 。 。 。 。 。 。 。KPI n XXX 20%Non XXX 15%KPI 。 。 签字 业务部领导 总经理业务部总经理业务单元领导 财务部领导我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对于第二条KPI，我认为仍旧感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI，我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项KPI目标，我认为如果我们是会完成任务的制定经营/预算计划的流程4、自下而上：各部门（分公司）确定业务目标、行动方案和预算1、确定本公司本年度工作经营目标a)滚动修订发展战略b)收集分析数据c)确定目标5、汇总/质询/修正部门业务目标及2、自上而下：分解工作经营目标制定行动计划3、自下而上：各部门（分公司）确定业务目标、行动方案和预算记住：锡恩的经营预算计划流程是一个自上而下而又自下而上的双向过程，这一流程是管理团队与全体员工对共同目标认可的“唯一通道”。步骤一：各部门（分公司）分解下达的目标制定本部门经营/预算计划包括：将目标按照时间进行分解，按照层次分解（公司分解到部门或分公司，部门在根据部门内部的层级进行分解）提出具体的行动措施（如何达成经营目标）列出关键行动措施的实施具体步骤、时间和实施负责人。步骤二：编制相应的财务预算根据经营预算目标编制部门财务预算，预算计划是在经营计划的基础上更为详细的财务预算。操作模板：如何将目标分解到月度记住：先按时间分解销售与市场目标并制定销售计划，再制定其他部门的计划。销售目标分解决定销售目标按地区按时间按产品按客户A、如何根据过去三年的数据预测新一年的每月销售量？销售分解的三年销量平均法q根据以往三年的销售量月度数据，做出过去三年的月销售量平均值曲线q将过去三年每年的总销售量相加后除3再除以12，得出过去三年的月平均销量，将月平均销量划在记录纸上q得出过去三年每月的销量相加后除3，得出过去三年的每月平均销量q将每月平均销量标记在记录纸上，并逐点相连，得出过去三年的每月平均销量曲线q将当年总销量按过去三年的每月平均销量曲线变化趋势分配到每个月q今年的预计每月平均销量（X月份）=过去三年的每月平均销量（X月份）/过去三年的月平均销量*今年的预计月平均销量举例：今年预计总销量5000吨年 月 123456789101112合计1999年30324455028836624315623516140335435836572000年35423850527940247840127616143136356546522001年4094145844443973984222643672533253454622平均3592995463373883733262582303623474233542002年预计421350642396459438384304271425409496q过去三年的月平均销量=（3657+4652+4622）/3/12=354q今年的预计月平均销量=今年的总销量/12=417q过去三年的每月平均销量（一月份）=（313+354+409）/3=359q今年的预计每月平均销量（一月份）=过去三年的每月平均销量（一月份）/过去三年的月平均销量*今年的预计月平均销量=359/354*417=421吨1999-2001年销售平均曲线1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月度 每月平均销量曲线月平均销量线6005004003002001000销售量 销售目标分解决定销售目标按地区按产品按时间按客户 B、如何将销售量分解到区域a)按区域分解时要基于对市场状况的分析，需要研究以下因素：1 区域内总的市场状况：1 竞争者地位1 现在市场占有率1 市场涵盖的质量1 该地区过去的业绩b)对上述因素进行分析后，再设定区域目标量。c)在制定销售量定额时一定要考虑区域的销售潜力。销售潜力可以反映公司销售额增长的机会。d)区域销售量的制定可采用自上而下、自下而上两种方法，制定时应考虑以下因素。1 区域产品的历史1 区域购买能力1 各个产品的市场目标1 各个区域销售额前10名客户的分析1 提出具体的行动措施（如何达成经营目标）行动方案财务类目标市场/运营类目标关键行动措施经营/预算计划除了设定各种目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达成销售目标），列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。q业务目标的随意性难以真正激励管理人员发挥潜力q行动方案制定也是一个反复的过程，跟随市场变化而完善q业务计划的制定是最好的培训课程，通过质询，高层管理人员帮助下层管理人员逐步提高技能，增进实际业绩q不量化的行动方案难以进行相应合理的资源配