企业成本控制、管理探析.doc

企业成本控制管理探析【内容摘要】成本控制是成本管理的重要环节，也是企业全方位管理的最基本环节，其最终结果是给企业带来一定的成本效益。在市场竞争激烈的环境下，成本成为决定企业成败，关系企业命运的决定因素，成本的高低也成为投资人衡量企业竞争能力的重要标准。企业成本控制的好坏，直接关系到企业效益的高低和兴衰。但当前企业成本控制中存在很多问题，有待解决。因此，成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。本文首先从成本控制的内容入手，描述了当前成本控制中存在的问题及表现，并简要分析了出现这些问题的原因，并针对问题给出了相应的解决措施。【关键词】 成本控制；成本管理；企业管理；利润一、企业成本控制的主要内容按成本费用的构成可分爲四方面：1、原材料成本控制。在制造中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要物件。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生産消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。2、工资费用控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认爲是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位産品中工资的比重，对於降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在於提高劳动生産率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。3、制造费用控制制造费用开支专案很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生産费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。4、企业管理费控制企业管理费指爲管理和组织生産所发生的各项费用，开支专案非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。二、加强成本控制的重要性成本控制有两层含义1、对生产阶段产品成本的控制,即运用一定的方法,对产品生产过程中构成产品成本的一切耗费,进行严格的计算和监督,将各项实际耗费控制在预先确定的预算、计划或标准的范围内,并通过分析,找出造成实际脱离计划或标准的原因,采取对策,以实现全面降低成本的目标。在我国社会主义市场经济体制下,企业是独立的商业生产经营者,在国家政策宏观调控指导下,运用国家所赋予的经营权,自主经营,自负盈亏,自我发展,自我约束。在我国加入WTO以后,企业这方面的特点就显得更为突出。这就要求企业一方面要增加产量,提高质量,扩大品种,生产出尽可能多的优质适销对路的产品,更好地满足社会需要。2、要合理、节约地使用人力、物力、财力等资源,努力降低成本,节约资金,创造出更多的利润。因此,利润的有无、大小,从某种意义上可以说关系到一个企业的生存和发展。从会计的基本等式“利润=收入-费用”,我们可以看出,要使企业有利润,必须满足费用收入。费用是企业在生产经营过程中发生的各种耗费,包括直接费用、间接费用和期间费用（管理费用、财务费用、销售费用）等内容。而为生产一定种类和一定数量的产品所发生的生产费用就是产品成本。即产品成本是对象化的生产费用。因此，在一个企业的产品决策正确,有市场可接受的条件下,利润的大小就主要取决于成本。当售价不变时,降低成本,就意味着利润的相对增加,经济效益提高,抗风险和竞争能力提高,资金占用减少,资源消耗降低。从企业的价格、成本、利润、资金等几大经济要素来看,成本相对于其他要素来讲,企业的可控程度更大一些,它可由企业通过加强管理,运用科学方法对成本进行控制。成本控制最直接的结果可以降低企业生产和经营成本,它是现代企业降低成本、增加利润、提高效益的基本手段。可以说,企业的成本管理工作的关键就是进行成本控制,它处于企业经营管理的核心地位。成本控制工作对于一个企业来说是至关重要的。三、当代企业成本控制中存在的问题结合我国企业的实际，目前我国企业成本管理与控制存在的问题，本文认为主要存在以下几点：（一） 忽视成本和费用的消耗,成本管理观念模糊 目前我国有一部分企业只片面追求产量,忽视成本和费用的消耗,认为企业应该通过产量的不断扩大而增收,而不是通过控制成本和费用。还有一部分企业重视生产过程中的成本管理,忽略生产、经营、技术全过程的成本管理，成本计算上仅采用单一的制造成本法,容易导致企业产销不平衡时利润的虚增或虚减。这些成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求,使企业未能形成全面的发展竞争战略,会逐渐削弱企业的竞争能力,难以适应市场经济的要求。在企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，成本管理的重点应为哪一个环节呢？对企业来说，成本的控制贯穿于企业的每个环节（二） 成本管理程序和机制存在缺陷 视成本管理为单个人或是某个机构行为而非全员行为。企业为了加强成本管理，在每个工序都设置了相应的成本责任制，基于这样的一种成本管理格局，以至许多人认为成本管理只是专设的成本管理机构以及成本管理人员的职责，视成本管理为“个人”或“机构”的行为。这些观念是企业成本控制中应该避免的问题。成本的控制是企业每个员工都应该注意的问题，它不是但单个人的行为。其次，上级对下级的考核偏重于对产值和上交款完成情况的考核。在这种情况下,成本节超与效益高对管理者并无多大压力,下级部门也就自然更多地关注于产值和上交款的完成,往往会人为地调整成本、乱摊成本、不计或少计成本,使得成本不能真实反映企业耗费水平,造成企业潜亏严重、账目混乱、信息失真的现象,形成企业行为短期化。再者视成本管理为“孤立点”的概念而非“整体面”的概念。企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列环节连缀而成的价值链，企业的成本管理是对各个环节的管理。许多管理者认为企业应追求各个环节成本的最小化，这样才能达到整个价值链的成本最小化，即成本管理为“孤立点”的概念。在企业的整个价值链中，各个环节之间存在着相互依存性，下一环节的成本管理是建立在上一环节的成本管理的基础之上的，但上一环节的成本最小化并不意味着下一环节的成本最小化，更不意味着整个价值链的成本最小化。（三）成本管理方法陈旧,缺乏现代化管理手段成本管理模式过于陈旧，没有随时代的变化而改进。随着企业建成投产，企业就实施了相应的成本管理模式。企业的成本管理模式一经确定，在企业的后续生产过程中，许多经营管理者就视为不变的信条予以遵循，完全视成本管理为一谭静水。企业成本管理模式是企业经营管理的函数。在企业生产经营过程中，企业的经营环境是不断发展变化的，因而企业的成本管理模式理应做出相应的调整和创新。虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点,但整体上讲,成本管理方法还是很陈旧的,不能适应经济环境的要求。据调查,57.1%的企业使用品种法,41.5%的企业用分步法,只有5.7%的企业采用分批法计算成本,这表明我国企业的生产组织还比较粗放,对消费个性的重视不够,相应带来成本核算方法选择上的简单化。对于目前成本管理中较为流行的现代方法,如标准成本、计划成本和目标成本等,从被调查企业的情况看,51.4%的企业采用了目标成本法,38.9%的企业采用了计划成本法,18.1%的企业采用了标准成本法。以上数据表明：与企业经营环境不相适应的成本管理模式不仅不能提供正确的反映企业业绩的成本管理信息，反而干扰决策者进行决策，有时甚至会误导企业的管理决策者，从而制约企业获得竞争优势。 （四）忽略对成本的预测、决策,成本管理滞后企业成本控制缺乏市场观念。我国许多企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念，导致成本信息在管理上出现误区。有些企业立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。成本管理应依据市场信息进行科学的预测、分析和决策,而不应该仍停留在计划经济时期的产供销模式上。而目前我国多数企业重视事后算账,缺乏经营控制,忽略了成本管理的事前预测和管理决策。这样容易出现账面成本不健全,报表流于形式等现象。另外,企业动态成本掌握不及时,很少开展市场调查和生产经营活动分析,难以实现科学化管理。四、应采取的成本控制的措施结合上述的问题，本文认为可以采取下属主要的方法来解决（一）应设置多层次的成本控制目标体系第一，战略高度层次目标是要配合企业竞争战略来制定，着眼于企业的长期竞争优势。第二，经营活动层次目标要关注成本产量利润之间的联系，根据市场情况、企业经营目标、经营活动来制定该层次的成本控制目标，利用恰当的成本保证产品质量，调整价格，扩大销售，争取获得满意的利润。第三，产品层次目标要控制好产品设计及生产阶段的资源耗费。成本控制除单纯的产品成本，还包括其他费用的控制。3个层次的目标共同配合从总体上控制企业的成本。 （二）采用先进的成本控制理念要注意成本控制的相对性企业控制成本往往是控制成本的绝对额，这将导致企业在竞争中只注重降低成本求效益而忽视投入一定的成本追求更大的效益。应把成本同其他经济效益指标结合起来进行控制，考虑相对于效益所耗费的成本，要充分考虑成本效益的关系，追求满意的成本效益比。成本和效益是对立统一的，成本是获取效益所付出的代价，成本越低，经济效益越高，此时是对立的。但企业投入必要的成本改进技术必然在更长远的将来带来更大的效益，因此成本和效益又是统一的。在成本控制中引入战略成本管理理想。战略成本管理以企业的全局为对象，是根据企业总体发展战略制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知已知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。所以降低成本不是一味地节约成本，应按照企业的发展周期来相对地采取成本控制。（三）树立成本是由多种动因驱动的观念传统理念是将成本的驱动因素归结为业务量。实际上成本是各种独立或交互作用的因素合力驱动的综合结果。成本动因可分为两个层次，一是微观层次上与企业具体生产作业相关的成本动因，如作业等；二是战略层次上与企业经营方向相关的成本动因，如企业规模等。企业可考虑采用作业成本管理对第一层次的成本动因进行分析控制，采用战略成本管理侧重对第二层次的战略成本动因进行分析。通过宏观和微观层次上的全面分析选择企业的规模、经营范围、技术等，同时改进作业链，减少作业耗费，提高作业质量，尽量减少不增加价值的作业，挖掘企业的竞争优势。 （四）要树立“以人为本”的全员成本管理模式加强成本费用控制，首要的工作在于提高广大职工对成本费用控制的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识。企业成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。因此，企业在进行成本管理时，应将全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本控制的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立起成本意识和效益观念，让各级管理人员和每一职工充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，人人都要明确全员成本管理对企业成本降低的潜力是无止境的。在管理实践中常用的成本节约奖励、成本超支惩罚等外在的激励与约束机制同时，应积极采取一些如“以人为本”的旨在实现自我价值的内在激励与约束机制，充分发挥第一职工的创造性和积极性，使成本控制与成本节约成为每一职工自觉自愿的行为，应是全员关注的焦点。充分发挥每一个职工的创造性和积极性，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。只有“以人为本，以人治物”，充分调动员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，才能达到降低成本取得竞争优势的目的。（五）加强规模成本、时间成本、物流成本的控制。我们必须注意对规模成本的控制。规模成本主要来自两个方面，一是销售机构的设置，二是行销人员及行销管理人员的配置。对这两个具体成本的控制主要有以下办法，其一，对个人所创造的销售产值在企业内部进行前后纵向的比较，在企业外部相对竞争对手进行左右横向的比较，以判断规模成本有无问题。其二，结合市场容量的大小，自己目前所占有的市场份额的多少，来具体衡量自己该不该采用某种规模。另一方面，必须注意时间成本预警。从某种角度上来说，对时间成本的预警也就是对运营效率的预警。这需要企业建立成功的反应机制，建立信息反馈的顺畅机制，建立扁平的内外管理平台，还需要提高处理相关事务的能力和建立处理相关事务的时间机制。显然，这还牵涉到一个时间管理的问题。(六) 引入先进的成本管理方法和手段 要使成本管理方法科学化，管理手段电子化。科学的成本管理方法可以归纳为目标成本管理、责任成本管理、厂内经营核算、价值工程、成本效益分析、标准成本法、作业成本法等。现代社会随着自动化程度的提高，直接人工成本极大地减少，间接费用的结构和可归属性彻底发生了改变。在这种情况下就需要企业按照产品的作业动因分析成本，所以在目前的经济发展趋势下应提倡作业成本的运用。企业应结合实际，不断总结经验，同时引进国外科学的成本管理方法，考虑组织结构、企业文化、生产方式等来选择成本控制方法。企业可以把传统成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法在一定条件下融合在一起，形成企业自己的成本控制模式。现代化的成本管理手段是提高企业现代化管理水平的重要条件，随着计算机的普及应用，在数据处理上不