民营企业员工激励问题研究.doc

本科毕业设计(论文)题目： 民营企业员工激励问题研究 摘 要随着经济的迅速发展，中国经济也经历了本性的变化，从完全依赖于国企业转向混合经济，民营企业在其中发挥着重要的作用，民营经济已经成为中国经济新的增长点、活力源、生力军。然而要使民营企业得到可持续发展和赢得竞争，关键是要成功地建立和实施激励机制，激活人力资源，使员工的边际努力最大化。本文通过对民营企业员工激励机制的分析，发现在薪酬管理、员工培训及绩效管理等存在问题，因此提出应该从绩效考核制度、物质激励制度、精神激励制度、教育培训制度及建设企业文化等方面完善民营企业的激励机制。关键词： 民营企业；激励；机制目 次摘 要I引 言1一、中国民营企业发展现状2（一）民营企业的概念2（二） 民营企业的发展状况2二、民营企业员工激励的重要性分析4（一） 吸引优秀的人才到企业来4（二） 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧4（三） 留住优秀人才4（四） 造就良性的竞争环境4三、民营企业员工激励机制存在的问题5（一） “以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱5（二） 薪酬管理不完善51.薪酬设计原则把握不全52.重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”53.民营企业资本要社会化和股份化的问题6（三） 绩效考核不科学61.绩效考核缺乏基础62.绩效考核标准不科学63.缺乏科学的绩效管理体系74.绩效评价缺乏客观性7（四） 培训管理不规范71.企业主培训观念偏差72. 培训流程不规范8（五）不重视企业文化建设81.认识力度不够82.企业文化建设流于表象化9四、完善民营企业激励管理的途径10（一） 以人为中心，实施人本管理有10（二） 完善绩效考核制度101.制定绩效计划目标应明确102.制定出合理的绩效考察指标103.加强培训114.加强信息的反馈11（三） 以市场为导向，加强物质激励111.完善个人收入分配机制112.加强社会保障机制12（四） 以满足精神需要为目的，加强精神激励131.全员参与的激励132.及时沟通的激励133.重视员工的教育和培训，建立教育培训制度144.建设企业文化14五、 总 结16致 谢17参考文献18III引 言任何一个行业、任何一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。人力资源在企业管理中的地位已日益增强，而目前我国民营企业人才匮乏，激励机制的不完善和不健全，已经成为了企业持续健康发展的主要障碍，我国民营企业要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善激励机制管理。因此，民营企业如何激励员工显得极为重要。一、 中国民营企业发展现状（一） 民营企业的概念民营企业，简称民企，公司或企业类别的名称，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。其实，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。对于民营企业的概念，在经济学界有几种说法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。另一种看法是指相对国营而言的企业，其按照其实行的所有制形式不同，可分为国有民营和私有民营两种类型。实行国有民营企业的产权归国家所有，租赁者按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险。私有民营是指个体企业和私营企业。还有一种观点认为，应该以企业的资本来源和构成定义。企业的资本以民间资产(包括资金、动产和不动产)作为投资主体，即可称之为“民营企业”。我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业。（二） 民营企业的发展状况全国政协十一届二次会议在人民大会堂新闻发布厅举行记者会上，王文彪委员表示，中央十分重视民营企业，包括中小企业，在应对危机、保就业、保增长方面的重要作用。王文彪介绍到，经过30年的改革开放，中国的民营企业已经由草根经济发展成为国民经济的重要组成部分，所创造的GDP已经占到全国的50%以上，社会就业率已经达到70%以上。改革开放30年来，我国取得的经济成就与民营企业的发展密不可分，民营企业已经无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分。但是，在民营企业的发展过程中还存在着诸多问题，亟待加以研究、解决。最近关于民营企业的发展问题成为各方热点关注的问题，关于民营企业发展的争议也在逐渐增多，不可否认，民营经济是公有制经济的有益的补充，同时对中国GDP的增长、市场经济的活跃以及国家税收的增长有着不可磨灭的贡献。同样不可否认的是，由于历史、文化、社会、法制等客观条件的限制，同时也由于民营企业自身的局限性，尤其是管理体制和公司机制的不成熟，导致民营企业在发展壮大的同时，也给社会造成了一定的负面影响。21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际，加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制，才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。二、 民营企业员工激励的重要性分析管理是在一个组织内部实现人、财、物资源最优化的配置、指挥、协调等，以便最有效的实现组织价值和目的的动态过程。一切的管理活动，归根结底是人的管理，而人的管理，特别是人才的管理则是管理活动的核心环节。当今企业的激烈竞争，已经不是几千年前那样血腥原始的战争了，但人才在竞争双方的较量中，依然是决定性的因素。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容。对一个企业来说，人员激励的重要性主要体现在以下几个方面：（一） 吸引优秀的人才到企业来 在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。（二） 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧 美国哈佛大学的威廉詹姆斯（WJames）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。 （三） 留住优秀人才 德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。 （四） 造就良性的竞争环境科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas MMc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。三、 民营企业员工激励机制存在的问题由于民营企业自身的特点和各种原因，目前刚好由原始创业向“二次创业”发展的过渡期，民营企业的激励机制不健全，严重影响着民营企业积极作用的发挥。（一） “以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。根据马斯洛的基本需要层次论，人是有多种需要的，自我价值实现是人的最终基本需要，只重视满足物质的需要，而忽视满足民营企业员工自我价值的需要，必然导致一批有才华、有抱负的民营企业员工离开队伍。（二） 薪酬管理不完善目前我国民营企业内部薪酬管理由于各种主客观上的原因，普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱节，因而在其薪酬管理上的具体操作上存在着许多问题和不足。1.薪酬设计原则把握不全一般说来，民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企业的核心技术人员，往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。2.重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分，前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费经济资源，后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是“外在薪酬”，而忽视了“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。3.民营企业资本要社会化和股份化的问题一般来说，当民营企业资产发展到一定规模时，其资本要社会化，这是一个趋势。资本社会化和多元化的主要方式有发行股票、高中层经理和职工持股、吸收外部资金投入等等。但现实中，往往有些规模较小，尚处于原始积累阶段的民营企业，盲目追求潮流，将其资本社会化，或者实施内部股份制和股份合作制。结果，一方面由于本身在股份制改造理论和经验上的不足，导致操作上的失误，致使原来企业内部员工的薪酬体系被打乱，引起了一片混乱；另一方面，由于急于求成，却因规模不够而无法发行股票，即使发行股票也因投资的风险太大很难吸收外部投资投入其企业。最终，一个简单的企业组织形式，就变成了复杂的组织形式，各方面的关系没有处理好，反而引起决策和管理成本地急剧上升，效率却急剧下降。（三） 绩效考核不科学民营企业在采用绩效管理体系，以谋求企业长远发展的实际应用中，由于对绩效管理的认识等方面存在不足，而导致绩效管理的作用不能很好地发挥。存在的问题有：1.绩效考核缺乏基础绩效考核的实施必须明确岗位职责对员工的素质要求，才能有针对性地对其实际工作行为进行考核，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于绩效管理职责的界定。2.绩效考核标准不科学(1)绩效考核标准单一员工的工作大都由多种任务组成，用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效，其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。(2)绩效标准要求过高或过低绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准，只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高，这样会起不到促进员工提高绩效的作用。3.缺乏科学的绩效管理体系绩效管理是持续开放的动态管理过程，而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价，并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价，绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。4.绩效评价缺乏客观性(1) 评价者的平均主义倾向由于评价者不想得罪人，给每位员工的评分趋于集中，或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处，优秀员工的积极性却受到打击。(2)考评者的个人偏见由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果，给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好，也会造成评分扭曲。(3)近期事件效应考评者往往对近期发生的事件印象较深，评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。（四） 培训管理不规范现在我国的民营企业员工培训工作，或因为缺乏相应的社会化培训市场服务，或由于企业没有行之有效的办法，效果并不好。员工培训跟不上，民营企业往往只能注重硬件投资。而恰恰由于不能同时提高员工的素质，企业“软件”便跟不上“硬件”发展的需要。软硬件没有结合好，导致技术改造投资的收效并不理想。于是，民营企业对员工培训的心情越来越复杂，不重视不行，重视又无从下手，造成了民营企业人力资源的恶性循环。1.企业主培训观念偏差许多民营企业经营者认为员工培训是一项不经济的投资行为，一是不能立即见效，投入产出不成比例，有的甚至认为员工的成长与能力的提高是员工个人的事情；二是认为对员工培训有一定的风险，即自己培训好了的人才，可能会另谋高就，离开自己的公司。许多经营者认为解决用人问题还是招聘更合适。此外，有些企业主没有从人力资源管理各个管理环节，或没有从员工实际培训需求出发来考虑开展什么项目内容的培训，只是单纯地认为随便找几个培训项目，就能把企业的培训工作做好。因此，他们为员工设定一些培训课程，强制性地要求员工参加，变成了要员工学习，而不是激励员工自己去学习。2. 培训流程不规范(1)没有明确的培训目标民营企业的业主在做培训决策时由于没有科学地对员工培训需求进行分析，培训中存在很大的随意性。人事部门和受训者大多也是完成任务式的走过场，培训师也把握不好培训内容。培训的盲目性使得培训没有产生明显的效果。 (2)不善于制定培训计划民营企业的员工培训计划粗糙，没有根据企业的实际需要拟定一个适合本企业发展的员工培训计划。民营企业的业主只关心对管理人员的培训，但这种关心也是随机的、肤浅的。比如，刚好认识某位高级人才，于是请他来讲课，至于讲课的内容，就看那位人才想讲什么了。(3)培训过程缺乏科学管理民营企业在员工培训的实施过程中往往会出现很多问题，如：由于准备不够充分，在培训过程中经常出现不必要的麻烦；培训过程中不重视学员的学习质量，培训师经常是敷衍了事；企业主及高层领导对培训不够关心，使员工对培训的积极性受到打击。(4)不重视培训效果评估培训评估是对整个培训工作的评估，以便形成较为公正和客观的人事决策，为人力资源规划提供依据，为晋升、轮岗及解聘提供决策依据。而在民营企业中，只是一个简单的测试就把培训评估工作草草了事了，有的企业甚至连个测试也不做。（五）不重视企业文化建设1.认识力度不够一些民营企业认为企业文化建设好与差都是领导的事情。这就导致领导把自己的思想、理念表现出来，强加于企业，根本无视企业的客观事实和员工的权利和义务，而员工则认为企业文化是领导的事情，根本没有主人翁意识。企业文化是企业所有员工认同的共同价值观，具有较强的企业集体凝聚功能，能充分激励员工。然而，不少民营企业员工没有把自己的利益与企业的利益相联系起来，而仅仅是持“我干活，你付钱”的态度，毫无责任感，他们没有真正融入到整个企业文化活动中以至成为企业文化的形象，也没有使命感，最终脱离企业，不仅得不到企业的激励也使自己失去了培育机会，这对员工个人和企业都是不利的。因此，民营企业在发挥企业文化对员工激励作用上须加重视。企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺，激发员工巨大的工作热情。也就是说，企业文化要打动的是员工的心。2.企业文化建设流于表象化民营企业在企业文化建设中，对企业文化的理解过于狭隘，把企业文化误认为一般文艺活动，把企业文化等同于所有企业管理，一些企业热衷于鼓吹时髦理论，大肆炒作企业文化，只做表面文章。更多的企业存在的问题是企业文化操作机构没有实际基础，企业经营者不介入，不重视，没有把企业文化的战略编入企业发展规划的整体战略中，企业经营理念中涉及企业使命，宗旨和目标等内容的规定力度不够，共性表达突出，个性表达虚弱，不少企业还没有真正形成市场观念和顾客观念，“以人为本”仅仅停留在宣传上。四、 完善民营企业激励管理的途径根据以上分析，正在强劲发展的民营企业，都有着严重的激励机制的缺陷，必须完善企业管理中的激励机制。 完善企业激励机制是企业生存和发展的需要。企业在顺境中谋求发展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。企业要立足适应社会不断发展、技术不断革新的需要，就应力求发展，只有企业发展了才能更好地生存；就应不断创新人才、技术、分配等各种激励机制，促使企业员工综合素质和技术水平的提高，从而确保企业在激烈的市场竞争中不仅能生存，而且能不断发展。 （一） 以人为中心，实施人本管理有民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚， 将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员民营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。（二） 完善绩效考核制度1.制定绩效计划目标应明确绩效目标的制定是绩效管理循环的开始，同时也是整个绩效管理工作的重要基础。在这个阶段，部门领导和员工一起，就不同员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。2.制定出合理的绩效考察指标绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，亦是组织为达成战略目标，对团体或个人所作的要求。一般绩效指标有三大类型：一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等；二是行为指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作；三是成果性指标，着重团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等。3.加强培训绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的，对于各级主管,主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学思维考核工具和流程方法，以考核评价帮助下属发现问题，提高绩效；对普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，从中反思不足,加以改进。4.加强信息的反馈绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的，而是将改进员工的绩效，促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈，才能够让员工在了解自己的绩效的同时,将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因，如果绩效低下的原因是组织问题,则需要采取相应的管理措施加以解决，如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足，那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。（三） 以市场为导向，加强物质激励在市场经济条件下，企业应充分利用市场的评判和导向功能，合理配置资源和进行经济运行。在市场中，企业既有物质利益的动力，又有市场竞争的压力。企业要追求更多的利润，就应利用物质激励的手段，减少损耗，降低成本，提高企业生产效率和技术创新能力。 1.完善个人收入分配机制（1）在市场经济条件下，薪酬是劳动价值的直接体现员工都有自己的个性价值，这种价值需要与之相适应的薪酬来实现，因此，在现代企业制度下，应该制定多种类型适应各种人才需要的工资制度，充分发挥薪酬的物质激励作用：高级经理人员实行年薪制，以鼓励他们具有长期战略眼光。一般管理人员实行晋级制，通过对能力、知识、经验、绩效的评估，分别确定不同的职能等级，在考核的基础上按级取酬。销售人员实行佣金制，即佣金等于销售量与佣金率的乘积。生产人员实行岗位技能工资制，根据劳动过程中的苦、脏、累、险等要素确定工资标准，一岗一薪，易岗易薪。临时工实行计时记件工资制。在企业设置一个工资特区，让优秀人才、高科技人才即企业稀缺人才进入特区，享受高于一般员工工资水平的薪酬待遇。这样才能使各种层次的人员都能得到与自己付出相适应的劳动报酬，使他们的劳动价值得到实现，从而达到心理的满足。（2）在企业内部可实行股份制，对员工实行股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具,是一种先进的激励方法。民营企业若能根据自身的实际情况灵活运用股权激励，那么员工将更重视企业的利益和资产的保值、增值,这样可以把个人利益和企业利益统一起来,达到双赢。以下为股权激励制度的实施流程图：确定激励岗位设定业绩目标和激励基金提取比例不合格取消本年度计划考核 取消激励计划的参与资格不合格考核合格合格核算和提取 激励基金参与本年度激励计划签署股权激励计划协议书分配激励基金高管非高管购买股票购买股票离任半年后锁定2年后兑现兑现图1 股权激励制度的实施流程图2.加强社会保障机制企业应按政府要求完善失业、养老、医疗等方面的社会保障机制，满足企业员工基本的物质生活需要，从根本上解决职工的后顾之忧。具体的措施方法：(1)寻求政府采取优惠措施，促进民营企业的发展调查表明，凡是社会保障政策落实得比较好的企业，其当前的经营状况都比较好，同时对企业前景也都有良好的预期。因此切实落实各项有关政策，扶持民营企业发展壮大，要继续为民营企业的开办和经营进一步简化程序，降低费用，保障其高效运行。(2)通过地方立法，加强对民营企业社会保障的管理为了对民企的社会保障进行有效的监督和规范，必须通过地方立法，建立实际的，可操作的法律监督机制和有效的执法机制。出台保护民营企业职工权益的法律，督促民营企业依法用工，依法保障劳动者的福利和社会权益，使民营企业的用工制度和社会保障制度真正做到法制化。(3)鼓励民营企业建立和建设好工会组织目前绝大多数民营企业中没有工会组织，在有些企业中即便是建立了工会，大多也都成了摆设，不能发挥应有的作用。这就要求政府有关部门要扶持民营企业中工会组织的建立和发展，强化工会维护工人合法权益的功能，通过文化教育、法律知识培训等渠道提高劳动者素质，增强他们团结起来进行自我保护的意识。 (4)加强教育，强化劳资双方的社会保障意识一方面，要使企业主认识到作为社会重要组成部分的企业，为雇员提供社会保障是他们的法定义务；另一方面，要让企业职工认识到参加社会保障是他们的权利，进而了解社会保障技术操作上的有关知识，提高他们参保的主动性和迫切性，从而依法推动企业主缴纳社保费用。(5)建立相应的激励和约束机制在社会保障上应建立一套激励和约束机制，对做得较好的民营企业给予表彰和奖励，对做得不好的给予批评和责罚，促使民营企业落实和改善社会保障。政府和社会组织在对民营企业评价时，有必要增加“社会保障”这一指标，把对民企的扶持与其社会保障的状况挂起钩来。（四） 以满足精神需要为目的，加强精神激励1.全员参与的激励企业的经营管理要树立全员参与意识，让每个企业员工都关心企业，热爱企业。企业的重大决策应先广泛征求不同部门、不同人员的意见，充分发扬民主，这样既能大大提高企业员工的主人翁地位和责任感，又能统一员工的思想认识，最大限度地调动员工的积极性和降低人为的破坏性。企业通过开展民主评议、民主推选活动，可以启动企业的用人用工机制；通过进行公开录用、双向择优活动，可以挖掘企业内部潜能，让员工在参与中自我激励，与企业共求发展。2.及时沟通的激励民营企业在员工激励管理中要充分发挥沟通的作用。通过上下级的沟通产生相互信任感，增进企业和员工的相互了解，有利于企业充分了解员工需求，使激励手段的选择更具有准确性。有效的沟通使企业管理者形成良好的人际关系，能够深层次地团结员工，树立企业的高度向心力。(1)建立企业与员工之间的沟通桥梁沟通是双方获得信息的渠道，有助于促进企业对员工需求的深入了解， 从而选择准确有效的激励方法。良好的沟通渠道能够在企业和员工消除误解，为相互协作奠定基础(2)为员工安排适合的工作岗位在人员的岗位配置方面，企业应与员工进行有效沟通，实行双向选择。企业在自主自愿原则的前提下，统筹考虑员工的能力、个性特点等，尽量合理配置岗位，做到职能相称，提高人才使用率，以保证企业内部的相对稳定，防止今后岗位的变动给企业和员工带来的压力。3.重视员工的教育和培训，建立教育培训制度按照企业生命周期理论，民营企业延续到两代以上的大约只占15左右，其中非常重要的原因之一就是不够重视对员工的教育培训工作，导致员工素质老化或退化，未能充分的发掘员工的潜能，不适应新环境的变化，从而产生挫折感，甚至被淘汰。所以建立完善的培训机制也是民营企业对员工进行激励的一种手段。这样，一方面可以使员工感到自己被企业所重视，工作积极性更高；另一方面又能使他们在知识技能上得到提高，以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。 完善的员工培训计划包括：(1)岗前培训培训一般要包括两方面的内容，一是业务知识教育，使员工掌握必要的业务知识；二是企业文化教育，使员工认识组织的总体目标、使命、价值观以及历史、现状和未来前景，单位的规章制度等。通过教育和培训，员工能尽快进入工作角色，认同企业文化，自觉约束自己的行为。(2)在职培训在职培训包括岗位培训和转岗培训。岗位培训重点放在对员工业务能力的培养上，提高员工工作效率，使员工体验到成就感，提高对工作的满意度。激烈的市场竞争需要企业拥有一大批掌握多种技能的复合型人才，企业为培养自己的复合型人才，可以采用转岗培训的方式。通过支持员工个人发展、提升个人综合素质而使员工感到企业对他的重视。 4.建设企业文化企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分,是企业的灵魂、思想和理念。(1)要建设有特色的民营企业文化有特色的企业文化才有生命力，才能起到标识企业特色的作用。企业文化、企业形象是企业差别化战略，具有不可模仿性。任何企业在创建、规划、发展过程中，或多或少的积淀一定的文化底蕴，这些文化底蕴融入企业家的个性性格和管理风格、处世原则、世界观、价值观、人生观等方方面面的内容。不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史、经营者的文化底蕴等因素的差异，其企业文化必然不同。在市场经济环境下，民营企业都要以锻造特色企业文化为形象展示窗口，实现品牌树立和可持续发展的远景。老板要重视。老板是掌管企业发展方向的，那么，必然会对起企业的文化理念、品牌形象、服务理念、远景规划等，进行充分思考、酝酿，实现品牌形象、远景规划的企业格局定调，才会灌输给企业其他管理者去延伸、拓展、完善，最后形成企业发展的战略战术，这样，就使企业在进行、实施企业发展战略战术的过程中，形成具有老板个性延伸和丰富的独具个性的企业文化。要注重团队合作精神。虽然企业文化就是老板文化的延伸，但企业文化不是个人文化、个体文化，而是而是团队文化的浓缩。成功的企业，不推崇英雄，而是讲究团队、集体的默契配合，只有集体力量的凝聚，那么个人力量才会实现最大化。要坚韧持久。任何企业文化的建设，不是朝夕的事，而是在企业经营过程中，经过企业管理者、员工的长期行为规范中，逐步得到丰富、升华、完善的。一个系统的企业文化的形成，可能会经历十年、百年的历程。(2)要塑造名牌企业形象这是一种文化品位，具有极大的号召力。没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。许多企业都通过创