人力资源模块1.doc

*第五章 人力资源规划人力资源规划的定义: 人力资源计划是一个国家或组织科学地预测、分析自己在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。HRP功能与地位 ：第一，人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。 第二，有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。 第三，对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有重要作用。 人力资源计划的主要内容 ：三个层次的组织规划与人力资源计划的关系人力资源计划的程序: 1.调查分析准备阶段 2.预测阶段 3.制定计划阶段 4.计划实施、评估与反馈阶段人力资源计划的一般程序三、人力资源供求预测 影响企业人力资源需求预测的因素 全国性因素：经济形势；政府影响；社会劳动力构成。地区性因素：地区劳动力增减趋势；企业数量及人力需求情况；文化教育水平、就业观念。行业因素：当前供应；相关毕业生情况；社会培训情况；相关资格证书的考生规模和通过率。企业内部因素：企业战略；管理者疯狂；本企业员工的年龄与技能结构以及可利用情况。劳动者个人愿意提供的工作时数。人力资源需求预测A德尔菲法 B经验预测法 C趋势预测法D人力资源供给预测法 E马尔柯夫转移矩阵法 F管理人员继任图 G技能存量法 人力资源规划的实施策略过剩型：供大于求 第一，企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，或者降低劳动力成本，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。 第二，永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。 第三，鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员上以优惠的政策，让他们提前离开企业。第四，冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。 第五，缩短员工的工作时间、实行工作分享或降低员工工资，通过这种方式也可以减少供给这种方式也可以减少供给。 第六，对富余员工实施培训，这相当于进行人员储备，为未来的发展做好准备。短缺型：供小于求 第一，从外部启用人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇用全职的也可以雇用兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇用全职的；如果是短期需求增加，就可以雇用兼职的或临时的。 第二，提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术、增加工资、进行技能培训、调整工作方式等等。 第三，延长工作时间，让员工加班加点。 第四，降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，增加内部的流动来提高某些职位的供给。 第五，可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。平衡型：供需总量平衡，但结构不平衡 第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。 第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事主缺职位的工作。 第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人以调整人员的结构。 第六章员工招聘与甄选*第一节 工作分析一、工作分析的含义与启示二、工作分析的资料收集三、工作说明与岗位规范一、工作分析的含义与意义 （二）工作分析的基本问题2、工作分析的其余三个问题（三）工作分析的意义2、工作分析对于人力资源管理有很重要的作用之一 (四）工作分析的程序职务职业职业生涯基本概念与相关术语A要素B任务C职责 D职位工作分析的基本概念工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。 工作分析的内容:A工作描述B工作规范1、工作描述 :A工作名称 B工作活动和工作D物理环境 E社会环境 F聘用条件图43岗位说明的基本内容2、工作规范A一般要求 B生理要求 C心理要求 D工作名称： E教育水平： F工作经验：G特殊技能和能力： 工作目的 工作要求： 工作责任： 工作难点： 工作禁忌： 其他工作分析方法:1.职位分析问卷法（PAQ) 2.职能工作分析方法（FJA） 3.关键事件法（CIT） 4.职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统 职位分析问卷的项目。 息输入包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目； 思考过程工作中所需的心理过程； 工作产出识别工作的“产出”； 人际关系工作与其他人的关系； 工作环境完成工作的自然和社会环境； 其他特征其他工作的特征。 职位分析问卷的评分标准。 PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、 适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。 5. 关键事件法 包含了三个重点： 第一，观察； 第二，书面记录员工所做的事情； 第三，有关工作成败的关键性的事实。 工作分析中应该注意的几个问题:工作分析很难为企业产生直接和立即的效应不要被一拖再拖，成为跨年度工程 工作分析工作不是人力资源部门单独可以完成的需要企业内部每个部门和员工的通力协助和支持 工作分析是一个连续的工作要随企业的经营环境和经营战略的变化重新进行 职位(工作)分析的趋势职位弱化A专业化：B职位扩大化：C职位轮换：D职位丰富化：E职位弱化：扩大公司工作的职责，鼓励员工而不用其职位说明书的内容去限制他们。职位弱化的平台：扁平型组织 工作团队 无边界组织 流程再造 第二节员工招聘与甄选概述招聘的概念：为企事业组织中空缺的职位寻找合适的人选。甄选：是指采取科学的人员测评方法选择具有资格的人来填补职务空缺的过程。员工招聘的意义A员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源B招聘高层管理者和核心技术人员，可以为组织的发展增添新的活力C成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本组织工作的目的和动机D员工招聘使组织的知名度得到扩大E员工招聘有利于劳动力的合理流动员工招聘内容主要是由招聘、选择、录用、评估等一系列活动构成。员工招聘有两个前提，一是人力资源规划，二是工作描述和工作规范，即工作说明书。招聘的制约因素：A影响招聘的内部因素：企业经营战略；企业形象；企业的发展前景；企业的管理风格与企业领导人的用人风格；企业的地理位置；企业招聘的目的和现有人力资源状况；空缺职位的性质。B影响招聘的外部因素：人才市场的建立与完善状况、行业特征、就业政策与法规、区域人才供给等等。第三节员工招聘与甄选程序一、招聘的程序应聘者-申请-安排-试用-正式-录用-评估-招聘-选拔-录用-评估二、甄选的程序: 人力净-需求-工作-分析-计划-审批-招聘-计划-发布招-聘消息-员工招聘的程序一、甄选步骤*第四节 员工招聘与甄选的方法一、招聘的途径1、人才交流中心 2、招聘洽谈会 3、传统媒体 4、网上招聘5、校园招聘 6、员工推荐 7、人才猎取 关于撰写有效的招工广告的几点告诫1设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们深入阅读。使用大字标题有助于向候选人出售工作，不要仅仅列出工作名称。然而，广告不应自作聪明或太有创意。2不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋 升机会、挑战、责任等要诚实列出。3对工作要求和所需资格要详细陈述（即：教育 经验和个人特点等）。4描述为该公司工作的优点。 5经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配。 6确保广告易于阅读且语法正确。印刷字体应清晰明了并有吸引力， 7为读者提供一个获取更多信息的来源（即：地址或电话号码）。 三、面试方法一、面试的特点 通过招聘主试者与应聘者双方面对面地接触、交流，了解应聘人员素质状况、能力特征及应聘动机等信息，以确定应聘者是否符合职位要求的一种人员选拔方法。二、面试的功能作用三、基本类型按所达到的效果分：初步面试和诊断面试。按所提问题的内容分类：结构化面试、非结构化面试、混合式面试、随机问答。按所提问题答案的特点分：封闭式提问、开放式提问。按面试过程的组织分：系列面试、小组面试。四、注意面试中的误区面试的准备工作（1）确认工作描述与工作说明书的内容，澄清不明确之处（2）确定面谈的目的、时间和地点（3）认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘（4）列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项（5）设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法（6）准备需要提供给应聘者的资料（7）制定面试所需要的各种表格 (二) 评价中心法1、定义2、特点3、具体方法 (二) 评价中心法具体方法(三) 观察判断法1、定义2、方法与量表 (三) 观察判断法(四) 纸笔测评法1、测试内容 知识、分析推理能力、文字表达能力2、优点 知识技能信度、效度高3、缺点 不能全面考察态度、品德、口头表达能力*第七章 人力资源优化员工培训第一节 员工培训概述一、培训的概念 就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识，技能，价值观念，行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。 培训与开发的区别培训：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力开发：帮助员工为未来工作做好准备培训开发关注的重点现在未来目标为当前工作做好准备为未来变化做好准备参与必须的自愿的培训的意义和重要性:A培训可以使员工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，使职工的素质水准进一步符合企业期望的要求B培训可以提高员工的工作能力，提高员工对企业的责任感，减少缺勤、浪费、损失和责任事故C培训作为激励的重要手段之一，增加员工对工作的满足感D面对变革，培训更能使员工加强对变革本质的领悟，发现自身的潜力，重塑自己的未来，增强信心二、培训的内容和种类培训的内容：职业技能 职业品质培训的种类： 岗前培训 离岗培训 员工业余自学员工培训种类: 1员工职业生涯发展培训 2新员工入门和上岗培训 3员工上岗后的适应性培训4员工转岗的培训 5专业技术人员培训 6管理人员培训 7员工退休前培训员工培训内容框架员工的专门项目培训:1转变观念的培训 2专项技术培训 3专项管理的培训 新员工上岗培训的意义 :1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。 2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。 5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。新员工培训的主要内容 :公司的地理位置和工作环境 1企业的标志及由来 2企业文化和企业的经营理念 10企业发展历史和阶段性的英雄人物 3企业具有重要标志和意义的纪念品的解说 4企业的产品和服务 5企业的品牌地位和市场占有率 6企业的组织结构及主要领导7企业的战略和企业的发展前景 9科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件 第二节 培训的程序培训需求分析 :1、任务分析 2、绩效分析培训计划制定: 1、培训对象 2、培训目标 3、培训时间 4、培训实施机构 5、培训方法、课程、教材 6、培训设施员工培训流程:1 培训需求分析 2 培训计划的制定 3 培训方案组织与实施 4 培训效果的反馈与评价 三、培训课程设计 1、培训需求分析 组织层面培训需求分析组织分析: 主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实践中去A组织分析的信息来源 B组织目标和公司计划 C人事统计 D退离会见E向高层经理咨询 F产量、质量和业绩数据 G部门布局变化 R财政预算工作（任务）层面分析目的:决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。与工作分析不同确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程。可采用的方法: 调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法个人层面培训需求分析目的: 了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题，并决定组织中谁需要培训。可采用的方法 ;绩效评估 会谈 调查表 考察 工作抽样2、制定培训计划 确立培训目的：阐明培训计划完成后，受训人员应有的收效。 设计培训计划的大纲及期限：为受训人员提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数，日数及时数。 设计学习形式：为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同的学习形式。 制订控制措施 决定评估方法培训目标的制订培训课程欲改善学员的何种知识技能？此知识技能必须达到的绩效水准为何？学员必须在何种情境下表现出这些知识技能？此知识技能的迁移目标？某企业举办文书处理word2000的培训课程之目标制订培训课程结束时（学习目标），学员必须能操作word2000的电脑软件（动作技巧），且于期末实际操作评估时（表现情境），得到75分以上的成绩（绩效水准）。培训课程结束后会到工作岗位时（迁移目标），学员于执行文书作业时（表现情境），能运用课程所教导的word2000文书处理技巧（动作技巧）八成以上的原则，而且没有错误（绩效水准）。3、培训项目的实施遵循合适的学习原则选择合适的培训方法选择合适的迁移原则运用合适的原理考虑成人特点激发学习动机注意学习高原充分与人沟通运用三人学习法 培训过程中的迁移原则设计一个与工作环境相似的训练情境以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能的训练，机器的操作和维修提供所教授的知识技能的原理或通则训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态度行为方面的训练通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识技能加入防止衰退的策略列出可能出现的障碍，相应的排除方法，自我管理技巧四、培训效果评估反应 学习 行为 成果 第三节 培训的方法 研讨法讲授法 是被动的学习方法，只注重对学习者的单向沟通。学习者没有机会对材料加以澄清。讲授法一般不能赢得并保持学员的专心。 本方法适用于以简单地获取知识为目标的情形。案例法 要求受训者分析那些描述现实工作情形的案例。角色扮演 受训者自发地面对面表演出这种人际互动关系。这种方式最常用于教授人际技能和推销技巧。角色扮演让受训者有机会实践所学到的技能。行为模仿 与角色扮演的相似之处，受训者都扮演某些角色，表演出某种情形。区别： 行为模仿教给受训者正确地执行任务的方法。行为模仿中发生的互动行为是实践，受训者如果犯错误，培训者会立即加以纠正，并让他们正确地重复该步骤。E-training独具的优势: 高效便利 成本的降低 极高的灵活性 学习模式灵活选择，信息资源多样丰富 省却寻找培训教师，安排上课计划的麻烦，满足对不同熟练程度的员工多样化的教育需要手段的创新 *第七章 员工绩效管理第一节 绩效与绩效管理的概述一、绩效的含义与特点1，绩效。一种观点认为绩效是结果，他们将绩效定义为：在特定时间范围，在特定工作职能活活动上生产出的结果记录。 另一种观点是绩效的行为观点。绩效可以被视为行为的同义词，它是人们实际采取的行动，而且这种行为可以被他人所观察到。 我们应以综合的观点来看待员工的绩效，绩效反映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。在人力资源管理中，绩效被定义为：经过评价的工作行为、方式和结果。 二、绩效管理1，绩效管理的概念。 :为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。2，绩效管理的特点。第一，绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。 第二，绩效管理是提高工作绩效的有力工具 。第三，绩效管理是促进员工工作能力开放的重要手段。 第四，绩效管理是一个完整的系统。 第五，绩效管理必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应有的作用。 三、绩效管理的四个环节: 1，绩效计划。 2，绩效实施与辅导 。3，绩效考评。 4，绩效反馈。 绩效管理在人力资源管理系统中的地位 企业战略目标 人力资源规划 目标分解 组织设计 绩效指标的形成 员工招牌 绩效管理过程 工作分析 岗位评价 薪酬设计 员工培训 、开发与人事调整当前绩效管理中存在的主要问题一、企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标并没有被层层分解到所有员工，导致员工出现与企业战略目标相背离的行为。二、绩效管理过程中缺乏持续的双向沟通。 三、以考核代管理。 四、重视奖惩，忽视发展。 五、在一些企业中，绩效管理被认为是人力资源部门的工作。六、忽视绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接。 第二节 绩效管理系统中的绩效计划一、绩效计划的特点 绩效计划的主体是管理者与被管理者绩效计划是关于工作目标和标准的契约 绩效计划是一个双向沟通过程绩效计划特别重视员工的参与和承诺 二、绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用:A绩效计划是绩效管理最为重要的环节 B绩效计划是一种重要的前馈控制手段 C绩效计划是一种重要的员工激励手段 ： 绩效目标的设定一、设定绩效目标的SMART原则S(Specific)是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；M(measurable)是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观的衡量 A（attainable）是可达成或可实现的，包含两方面意义：一是任务量适度、合理，并且是在上下级之间协商一致统一的前提下，在员工可控制的范围之内下达的任务目标；二是必须是要经过一定努力能够实现的，过高、过低的目标都是不合理的 R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略相关的，他有两层含义：一是上级目标必须在夏季目标之前制定，上下级目标要保持一致性，避免目标重复或断层。二是员工的绩效目标需与所在团队尤其是与个人的主要工作职责相联系。T（time-bound）是有时间限制的，没有时限要求的目标计划根没有制定目标没有什么区别 二、绩效目标的来源 来源于公司战略目标或部门目标。来源于部门及岗位职责。来源于客户的需要。 三、绩效目标的类型 不同的标准有不同的类型。按绩效的实施主体可分为组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标；按照目标的可量化程度可分为定量目标和定性目标；按照目标的内容可分为结果导向的绩效目标和行为导向的绩效目标。 关键绩效指标 一、关键绩效指标 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的操作目标的工具。用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的指标体系，是体现对组织目标有增值作用的绩效指标，也就是说，关键绩效指标是连接组织目标与个人绩效的桥梁。二、KPI的三个层次: A企业级KPI B部门级KPI C个人的KPI三、关键绩效指标在绩效管理中的作用 首先，是协助绩效管理有效地实施企业战略的重要途径 。其次，通过KPI的设计和绩效计划的过程，可以将组织的战略目标有效的分解到各个业务单元和个人，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的目标努力。 二、确立KPI指标应把握的要点 1把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。2指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。3指标应该可以控制，可以达到。4关键指标应当简单明了，容易被执行者所接受和了解。5对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表” 如何建立关键绩效指标体系一、公司级KPI的建立 1，标杆基准法也称为外部导向法，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键绩效指标作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。 标杆基准法选择KPI的基本程序。第一，要了解自己。第二，选择标杆。第三，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源。第四，将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，通过搜集资料的分析与比较，找出本企业或本部门与标杆间的差距及产生差距的原因。2，成功关键分析法。是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法。 分为三个步骤：首先，通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度。 其次，对成功要素进行分解。最后，进一步将KPI要素进行筛选，并将其分解为恰当的可量化的KPI。3，依据平衡记分卡建立KPI具有四个方面的特色：财务、顾客、内部因素、成长与学习组成的平衡记分卡，它充分兼顾了企业长、短期目标、财务和非财务指标，滞后和现行指标以及企业外部和内部相衔接等。平衡记分卡的特点:A 克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足 ； B平衡记分卡与企业的战略管理相结合，能有效的推动战略的实施 ；C平衡记分卡平衡了企业的各个利益相关这的不同要求。平衡记分卡的内容 ：远景与战略波特：不同生命周期阶段企业的财务目标每个企业都要经理一个生命周期，开始于形成阶段，然后是成长、成熟、最后衰退，企业所处的阶段不同则其财务目标也会有很大的差异。平衡记分卡四个方面的关系平衡记分卡自身的局限性： 1，对使用者要求较高，使其适用范围受到限制。2，工作量极大，需要消耗大量精力和时间。3，部分指标的量化工作难以落实。 4，指标权重的分配问题较为棘手。 二、部门KPI的建立1，依据部门承担责任的不同建立KPI体系。优势在于突出了部门的参与，但有可能导致战略稀释现象发生，指标过多的体现部门管理责任，而忽视了对于流程责任的体现。2，依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系。突出了对组织具体策略目标的响应，但增加了部门的管理难度，出现忽视部门管理责任的现象；过多的结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。3，目标分解法。是通过建立包括财务和非财务指标的综合指标体现对企业的绩效水平进行监控的一种方法。根据平衡记分卡所分解下来的全面的指标体系，结合本年度的具体目标，筛选并制定KPI。包括以下几个步骤：第一，确定企业战略目标。第二，确定关键绩效领域KPA。 第三，设计并分解关键绩效指标。数字型、时限型、项目型和混合型。KPI在分解时主要有以下三种思路： 第一，按组织结构分解。优点在于上下指标关系清晰，层层支撑，保证公司的战略目标和KPI指标得到有效落实。但指标本身很难分解；KPI变成PI；出现1+12的情况。第二，按主要流程分解。它强调连带责任关系，体现了“下道工序就是顾客”的理念。但过分依赖流程目标，使各组织、各岗位承担太多的捆绑性指标。第三，先按业务流程分解，再按组织结构审视。三、岗位工作重点与KPI部门的工作职责岗位间的业务流程工作要项关键绩效指标起草文件错误率、及时性、主管满意度会务安排会前准备是否周到、会议过程中突发事件的处理票务购买及时性、差错率、客户满意度接待及时性、客户满意度、费用控制档案管理完好率、泄密事件、借阅及时性办公室秘书的KPI KPI设定过程中易出现的问题 KPI不能有效反映员工的主要工作。KPI过多，导致KPI成了PI。 指标的设定不科学。 KPI不够全面。绩效标准制定过高，缺乏可超越的空间。第三节 绩效考评的作用与原则一，绩效考评是指用一套标准来进行对比以评估员工圆满完成工作任务的程度; 是一个全面的连续的动态过程而不是每年发生一次的事件或仅仅关注过去的绩效。;绩效考评本身不是目的，而只是为获得一个更高的业绩水平必然要使用的一种手段。二，绩效考核的误区 :1.对考核定位的模糊与偏差 2.绩效指标的确定缺乏科学性 3考核周期的设置不尽合理 4考核关系不够合理 三，绩效考评的作用: 1做好用人决策。2任用的依据。3人员调动和职务升职的依据。4完善激励机制。5员工的报酬的依据。6激励的手段。7促进职业发展。 四、绩效考评的过程 制定考评标准。必须事先制定计划，主要分三步：第一步，明确考评的目的和对象；第二步，根据考评目的和考评对象确定考评内容的重点；第三步，确定考评时和相应的考评方法。实施考评。对员工的工作绩效进行考评、测定和记录。收集什么样的数据部分取决于组织的目标，主要强调的是绩效考评的信息。 分析考评结果 。第一，评定等级。第二，对员工的考评指标量化。第三，对同一指标不同考评结果加以综合。第四，对不同指标的考评结果加以综合。 绩效考评主体一、绩效考评主体的界定: 1直属主管考评 2员工自我考评 3团队成员之间的考评 4下属对主管进行考评 5由考评委员会进行考评 6外部资源考评 二、对绩效考评主体的要求 1，要求绩效考评主体公正地对待被考评者。 2，绩效考评主体对被考评者的业务有相当的了解。3，要求绩效考评主体熟练掌握考评的基本原理及相关实务。 4，要求绩效考评主体能与被考评者进行有效的沟通和交流。5，要求绩效考评主体尽量避免知觉上的差错。如晕轮效应、从众心理。根据考评信息来源多少可以分为：1度、90度、180度和360度绩效考评模式。1度绩效考评：来源于被考评者的直接上级或者仅来源于被考评者本人。90度绩效考评：来源于被考评者的直接上级和被考评者本人的同事、也棘手其同事考评的过程。180度绩效考评：参考被考评者本人、其直接上级、同事及其下级的考评信息。360度绩效考评：又增加了顾客（内部顾客和外部顾客）这一维度。是由被考评者本人的上级、同事、下级和内部客户、外部客户以及被考评者本人担任考评者，从各自不同角度对被评估者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被考评者，以达到改善被考评者工作行为、提高工作绩效的目的。 360度绩效考评过程：1、上级考评。最常用也是传统绩效考评制度的核心。优点：考评可与加薪、奖惩和晋升相结合；有机会与下级更好的沟通发现下级潜力。缺点：上级掌握奖惩权；单向沟通；产生偏见；上级缺乏考评的训练和技能。2、同事考评。优点：对同事的工作产出和工作行为很了解；有利于同事间的合理比较、公平竞争；对同事中落后者起揭发和带动作用。缺点：出现“轮流做庄”的行为；出于个人交情而脱离实际；引起同事间利益之争。3、下级考评。优点：帮助上级发展其管理才能；能够达到权力制衡，有效监控上级行为。缺点：使管理者更重视下级人员的满意度而不是工作效率；下级不敢实事求是地表达意见；下级对上级的工作了解不全面。4、自我考评。优点：最轻松，不具有威胁性，没有压力；让员工有一种参与感；利于组织员工明确自己的长处和短处。缺点：把自己的绩效估计的过高；当考核结果用于行政管理时，自我考核会受到系统化的误差。5、客户考评。优点：使公司重视组织在公众中的形象；考评会有真实性和公证性，结果很客观；强化了要以消费者满意度为导向的观念。弊端：操作具有难度；比较费时费力；成本高360度绩效考评的优点：通过评估反馈，被考评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。360度绩效评价的考评者不仅来自不同层面，而且每个层面的考评者往往有若干名，考评结果取其平均值，从统计学的角度看，其结果更接近于客观情况，从而有利于误差的减少。360度评价中，反馈给被考评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，不同的考评人分别使用不同的考评量表，在自己最熟悉的方面对被考评者进行评价，可以较好地解决考评过程中的由于信息不对称所造成的偏差，所以更容易得到被考评者的认可。通过反馈信息与自评结果的比较可以让被考评者认识到差距所在。360度评价有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。 缺点：A综合各方面的信息增加了系统的复杂性。 B有可能产生相互冲突的评价，尽管各种评价在其各自的立场是正确的。C一个包含各种身份评价者的考评系统自然会占用更多的时间，因此费用也较高。D在考评系统中，参与者之间需要高度的信任和对他们进行必要的培训。 绩效考评的方法常见的绩效考评方法1，排序评价法。 优点：这种方法有利于识别出好绩效的员工和差绩效的员工，对于某个因素上绩效有问题的员工，可以作为在该方面培训的对象。缺点：被考核者多就费时费力；不适用于工作性质有差异的；造成员工之间的相互攀比和不正当竞争。2，配对比较法。 优点：通过被评估者进行两两之间的比较而得出的次序，其评估结果更为可靠。缺点：受被考核人数的制约。3、关键事件法。 。优点：第一，以员工在整个考核期的行为为基础；其二，依据的是员工的日常事实记录，使考核中考核者的许多主观误差得到了有效的控制。4、目标考评法。 一般而言，目标管理法的实施过程主要包括制定目标、执行目标、考核目标、跟踪反馈四个阶段。优点：第一，有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标。第二，直接反映员工的工作内容，结果也易于观测，因此很少出现考评误差。第三，为控制提供明确的标准。第四，更好地开发人力资源。第五，减少工作中的冲突和紊乱。第六，更精确地判断什么是需要解决的问题。第七，促进人才的发展和提高。第八，使工作任务和人员安排一致。缺点：第一，需要花费很多资金和时间，成本很高。产生棘轮效应。第二，不便于对员工和各个工作部门的工作绩效进行横向比较，不便为奖金的分配提供依据，也不便为日后的晋升决策提供支持。5、图解式评价法。是业绩评价中使用最为广泛的考评方法。它多以描述或数字等级作为评价尺度，是最简单和运用最普通的工作绩效评价技术之一。优点：比较实用且开发成本小。缺点：不能有效的指导行为。第四节 绩效反馈面谈定义；绩效反馈面谈是指经理人与下属之间共同针对绩效评估结果所作的检视与讨论。是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。第七章 薪酬管理 第一节 薪酬管理概述一、薪酬的定义: 是企业付给员工的劳动报酬。主要以工资和福利两种形式表现出来。包括：1、以货币形式直接支付给员工 2、以非货币形式付给员工一、报酬系统与薪酬体系 二、薪酬的功能(一)员工方面A经济保障功能 B心理激励功能 C社会信号功能（二）企业方面: 1控制经营成本 2改善经营绩效 3塑造和强化企业文化 4支持企业变革影响员工薪酬的因素:1 员工的劳动量 2 职务的高低 3 技术与能力水平 4 工作条件5 年龄与工龄 6 企业负担能力 7 地区与行业间薪酬水平 8 劳动力市场供求状况 9 生活费用与物价水平三、全面性薪酬管理（一）薪酬管理决策的内容:1、薪酬体系以什么确定基本薪酬 2、薪酬水平外部竞争性3、薪酬结构内部一致性 4、薪酬形式 5、特殊群体薪酬 6、薪酬管理政策（二）战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一管理职能的一整套崭新理. 与组织战略目标紧密联系降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重。 实现日常薪酬管理活动的自动化。 积极承担新的人力资源管理角色。影响薪酬体系的因素 第二节 薪酬制度的类型一、岗位制:是按照员工在生产活动中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。职务等级工资制运用在行政管理单位。二、技能制:是组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 五、薪酬制度比较典型工资类型及特征工资类型分配原则特点优点缺点绩效工资根据员工近期绩效工资与绩效直接挂钩激励效果明显易助长员工短期行为技能工资根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设工资、绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑拣年功工资根据年龄、工龄、学历和经历确