JTB商业模式研究-0515.docx

JTB商业模式研究一、JTB集团简介JTB集团（日本交通公社，JTB Group）创立于1963年，其前身为成立于1912年3月的日本观光局，JTB总部位于日本东京，是目前仅次于美国运通公司的世界第二大旅游集团。JTB作为全球性的旅游业巨头，其分支机构遍及世界187个国家和地区，公司业务涉及旅游观光、休闲度假、饭店餐饮、会议展览、金融保险、房屋地产、建筑装饰、教育卫生、技术情报、广告娱乐、印刷出版、运输物流、网络IT 等多个领域，旗下拥有 Look JTB、i.JTB、Ace JTB、JTB Motivations等一批日本著名的文化和旅游产业品牌，公司员工逾25000名。2008年，JTB营收总额是1兆2,760亿日元，相当于人民币约660亿元，占当年全日本旅行社行业营收总额的16.4%。二、JTB发展历程分析从发展历程看，JTB发展可分为三个阶段：1. 横向一体化阶段：自公司成立至20世纪80年代，JTB通过发展入境游、出境游以及国内游，实行多品牌独立发展，建立和完善了批零、接待网络。 2. 相关多元化阶段：20世纪80年代至90年代末期，随着日币升值，日本出境游发展迅速，为推动自身出境游业务的发展，JTB公司大力发展信用卡、海外旅游保险、旅行支票以及旅游贷款等相关多元化产业。 3. 产业提升阶段：21世纪以来，是JTB的产业提升阶段，即从“综合性旅游产业”提升为“交流文化产业”。图1 JTB集团化发展路径三、JTB运营模式分析JTB集团以“准专卖店批零一体化”的模式得到了卓越的成功。既拥有产品设计企业，又同时拥有完善的零售门店，这样使产品在产业链增值中产生的边际贡献全部收入囊中。首先，JTB依托自身强大的IT技术成功解决需求个性化与经营规划化的矛盾，强化直销营销网络和服务体系建设，积聚价值链下游客户资源，构建购买力优势；其次，依托购买力资源对上游旅游产品供应商进行整合与控制，并根据客户需求对旅游产品进行精确细分，不断提升产品丰富程度和市场精准程度，构建市场与资源之间的良性循环。通过“准专卖店批零一体化”的发展模式，JTB成功打通旅游产业价值链，通过不断深化客户关系，确立了JTB强大的服务品牌，并在价值链上获得核心地位。JTB独享产品研发、产品销售等多环节溢价收益。图2 JTB基本商业模式四、JTB关键成功因素分析1. 清晰的战略发展脉络JTB的发展历程就是“准专卖店批零一体化”模式的实施历程。从JTB发展历程看，首先，JTB以政府背景优势，以入境游起家，以日元升值为契机逐步做大做强出境游市场，响应“观光立国”的国家战略，大力发掘国内旅游市场，做大做强主业；其次，在主业得以夯实的基础上，对旅游关联性产业进行资源整合，逐步向酒店、信用卡、旅行支票等领域渗透，满足用户一站式消费需求；最后，通过不断强化内部研发、IT、市场等系统能力建设，提升用户满意度及忠诚度。清晰的战略发展脉络是JTB得以成功的基础。JTB美国运通夯实主业1912 年创立，通过成立日本旅行家俱乐部积聚客户；1969年引入第一代旅游计算机系统TRIPS-I进一步扩大目标客户群。1850 年创立，主营快递业务，并依靠该业务建立起一张积聚客户的营销网络。至19 世纪末该网络已覆盖美国19 个州，拥有4000个办事处。相关多元化拓展1971 年后推出了ACE、LookJTB、Sunrise Toursd 等一系列旅游产品组合，反向整合旅游产品，满足客户多样化、个性化需求。19 世纪末开始发行旅行支票，并通过旅行支票现金流量的优势，快速整合旅游产品和服务；1996 年研发了互动旅行网上预订系统AEITravel，并通过该系统设立不同的客户群体，研究客户需求，制订个性化服务。 客户价值提升1988 年通过引入JTB 品牌形象设计，提高顾客忠诚度。对旅游产品与金融产品进行严格的质量控制，并不断利用高科技手段提供多样化服务，赢得客户忠诚2. 高度精细化的分工管理模式伴随企业集团的发展，依据自身业务发展需要，JTB对总部及下属成员企业分工进行了极其明确的职责确认。货币兑换、酒店、饭店、机票等资源类企业以获得更有竞争力的旅游资源为目标，不断为产品研发部门提供更加丰富的资源选择；产品研发部作为JTB的业务核心，直属JTB集团管理，其依据市场需求，对旅游资源进行整合，为市场部门提供目标市场明确的旅游产品与服务；日本国内线上渠道、线下实体公司以及海外分支机构等市场执行部门对高度精准化的旅游市场强化执行，实现产业价值变现。图3 JTB组织结构图按照产业链条分工后的各成员企业之间业务重叠度低，资源整合效率高，有效保证JTB整体目标的实现。3. “以动态修正”为特点的产品设计模式JTB 高度重视旅游产品的研发工作，产品研发被视为JTB集团立足之本。在JTB产业集团内，研发部门是其最核心部门。经过多年探索和尝试，JTB已成功构建起调研与设计、执行、修正、再执行的“产品动态修正设计模式”： 调研与产品设计：通过对不同消费群体对于旅游线路的喜好、价格高低接受度、酒店餐饮的偏好、附加服务的需求、交通和地理位置等内容调研，研发人员对产品目标客户群需求具有较为明确的认知。在细致调研基础上设计产品，研发方向准确率高。 执行：依托遍布全球的终端销售网络，JTB销售团队会将不同的产品精准的销售给目标客户群，并依托IT信息系统将销售信息实时反馈产品研发部门。 修正与再执行：JTB产品研发部门通过销售反馈系统，实时跟踪各类产品的市场销售情况及客户满意度，明确产品改进细节，并进行产品的二次研发修正，旅游产品会以更符合市场要求的形象再度被再次推出执行。调研与设计、执行、修正、再执行的产品设计模式，有效满足了客户需求，显著提升了旅游产品研发成功率。4. 基于客户细分的多品牌发展策略JTB以用户需求为出发点，实施“主品牌+子品牌”发展策略，先后推出了“ACE”、“Look JTB”、“Sunrise Tours”、“TRS”四大业务主品牌： “ACE”：该品牌是JTB在日本国内旅游的核心产品品牌。日本民众对日本国内旅游景点具有较为明确的认知，质优价廉成为日本民众国内游的核心诉求。ACE品牌定位于为日本民众提供最具吸引力和最令人满意的日本旅游（包括质优价廉、性价比最高的住宿等），成功将ACE打造成日本民众国内游的顶级品牌。 “Look JTB”是JTB出境旅游产品的主导品牌，也是日本团队旅游的头号品牌，该品牌追求的特色是提供个性化的旅游产品。JTB对出境旅游市场进行细分，为旅游者提供更广泛、更贴近自身需求的选择，如2001年推出的豪华型旅游产品“Look JTB ROYAL”和大众廉价旅游产品“Look JTB SLIM”两大系列产品。JTB同时在出境游方面做出了一系列特色服务，如在旅游电车上为坐轮椅的旅游者安装升降电梯等。极具特色的旅游服务产品，让该品牌成为JTB出境旅游的头号品牌。 “Sunrise Tours”是JTB入境旅游产品的主导品牌，此品牌的定位是最值得信任的合作伙伴。对于旅游者而言，在一个完全陌生的环境中最需要的就是一个值得信任的消费环境，JTB依托对消费者核心诉求的有效把控，为入境游顾客提供无微不至的服务，最终铸就了“Sunrise Tours”入境旅游中的顶级品牌。 “TRS”( Travel-related services)是与旅游相关的服务主导品牌，该品牌的诉求点在于充分发掘旅游的各种乐趣，主要产品包括：为快乐无负荷的旅游提供支持服务，如JTB 卡、JTB旅行支票、海外旅行保险等；JTB的出版事业，使旅游成为一项改变社会的文化事业；JTB的便利顾客的多媒体和电子服务等。在四大品牌的基础上，JTB依据国内游、出境游、入境游等具体市场需求不同，在四大品牌下增设具体业务子品牌。如JTB的出境游“ Look JTB”细分为“Look JTB ROYAL”（豪华型）和“Look JTB SLIM”（大众型）两种供游客选择；国内游下设以新婚夫妇和中老年游客等高档旅游消费者为核心目标群体的高级旅游产品“ROYAL”品牌（其在饭店、餐饮、观光等各组成要素上都严格甄选了最豪华和最优秀的地方）以及以廉价而精选为体色的“SLIM”产品系列。精确的品牌定位与多层次的品牌管理，铸就了JTB成功的品牌管理经典。5. 以庞大的直销网络为主体的销售模式JTB产品销售以直销为主，通过自建实体及虚拟渠道，构建起庞大的产品销售服务网络。 自建实体门店销售渠道：在日本，JTB有2500家分支机构，在全球设有66个办事处。 自建多媒体终端渠道：在便利店布设多媒体终端进行旅游产品预约与销售。JTB的多媒体终端已实现与伊藤洋华堂等5家大型商业连锁集团的12000家便利超市联网，消费者可以在多媒体终端上进行旅游产品预约在便利店缴费。JTB的目标是让生活在日本任何地方的人们都可以在家附近的多媒体终端上购买旅游服务。 布局网络渠道：相比实体渠道，JTB网络渠道建设较为迟缓，虽通过与日本雅虎等成立合资公司等方式，布局网络销售渠道，但网络渠道产品销售比例不足5%。目前，Jweb是其最核心的线上销售渠道，JTB“电子商城”每年吸引20万人访问游览。但随着互联网的发展，JTB已把网络渠道视为“第三大代理商”，将以“SLIM”产品为主开展互联网销售，并不断增加网站的产品选择，包括上万种不同组合选择的包价旅游、国际航空机票、海外酒店和大量其他销售项目。JTB亟待提升网络渠道销售能力。6. 强大的IT支撑系统从旅游资源获取到产品设计，从产品设计到市场执行，IT系统为JTB各项工作的开展提供助力。1992年，JTB在东京近郊建立了涵盖顾客信息、旅游各要素信息、政府信息、办公支持、会计服务和JTB的内部网等全部内容的FORESTA信息系统中心。目前，该IT信息系统是JTB保证其25,000台销售终端销售信息，10000家宾馆住宿信息，280多个运输机构运输信息，25万包办旅游库存管理信息，14万供应商信息以及360万顾客数据信息在JTB集团内实现信息共享并进行有效整合分析的基石。五、JTB对海航旅业发展的启示 围绕战略目标，理清组织架构，清晰界定成员企业分工，提升集团战斗力JTB的成功在一定程度上可以理解为其下属150余家成员企业有机协同的成功。海航旅业“中国运通”目标的实现，也同样离不开下属首都航空、大新华运通控股、易生控股、酒店集团等企业的积极配合与协同。海航旅业集团在“一网一卡一中心”指导下，应进一步理清组织架构，清晰界定总部管控职责及各成员企业的市场定位，明确各核心业务的市场执行主体，加强总部管控职能，避免多主体并行、多业务交叉、左右手互博等问题，提升集团内不同成员企业之间的协同配合效率。 以客户需求为导向，加强产品研发能力1. 细化产品研发流程，构建行之有效的产品研发体系从旅游产品研发流程看，海航旅业旅游产品的研发重研发，轻调研，相对缺乏一手资料的调研和分析，更多的以经验为导向进行旅游产品研发，尚未构建起从客户到研发再到客户的产品研发良性循环体系。海航旅业产品研发体系流程的构建，可充分借鉴JTB从调研研发、执行、修正、再执行的研发模式，提升产品研发成功率。2. 以客户需求为导向，丰富产品类型，提升产品投放精准度海航旅业所创的旅游主题众多，包括大众系列、蜜月旅游、亲子旅游、深度旅游、特种旅游、体育旅游、文化艺术旅游、夕阳红旅游、休闲度假游和自由行等，但在具体旅游线路及服务提供方面，各产品间几乎无差异。相比JTB，海航旅业的产品研发缺乏以客户需求为导向的研发能动性。以蜜月游为例，新婚旅行消费者希望更具个性化、更加难忘的蜜月旅行服务。面对此类需求，JTB以新婚蜜月为主题组织旅游沙龙，帮新婚夫妇选择度蜜月地点，并按伉俪要求进行活动设计和操办，游客参与创造度高，有效的提升了用户满意度及产品成功率。海航旅业旅游产品的研发，应真正从不同旅游消费者的需求出发，学习JTB等集团产品研发经验，针对老人与儿童、学生与上班族、低收入者与高收入者等不同群体，提供不同类型的旅游产品，提升产品投放精准度。 梳理业务品牌，构建品牌层级目前，海航旅业旅游品牌包括大新华会展、凯撒旅游、香港康泰、AD Tour等，各品牌下无具体业务子品牌，品牌层级较为水平。随着旅游业务的发展，海航旅业可充分借鉴JTB“母品牌+子品牌”的品牌发展策略，在市场精确细分的基础上，构建多业务品牌层次，在各细分市场构建强势业务品牌。 引入第三方资源，加强渠道建设1. 关注多媒体终端预约市场发展，加强线下渠道建设现阶段，乐游实体门店及第三方旅行