中层管理能力提升(陈劲松)-中华讲师网.ppt

中层管理者能力提升 讲师 陈劲松 如何做一名出色的主管 组织好自己 角色认知 时间管理 自我认知 组织好部属 目标管理 绩效管理 人员管理 团队管理 计划管理 在职辅导 解决问题 授权 年终绩效评估 激励 沟通 员工职业生涯规划 建立有效的工作网络 一 组织好自己 主管扮演的三大角色 决策者角色将上级下达任务转化为部门目标 并有效解决目标实施中的问题 帮助解决部属目标实施中遇到的问题 要善于发现将来的问题 并将问题转化为机会 作为制定规划的依据 计划1 试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2 消防救火 式或 危机型 管理3 没有目标 优先次序 每日计划4 搁置为完成的任务 决策优柔寡断或拖延组织1 混淆职责与职权2 办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力0 怎样处理并减少工作中的 救火 现象 方法一科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见 分析原因 制定对策 严格信息管理 尽量采取预防措施 防患于未然方法二严格计划控制过程 明确计划控制电 尤其是关键控制点 设立控制检查人 检查计划进展情况 健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题 做好必要的应急计划 方法三对已出现的 救火 问题 及时处理 不要拖延 及时总结 将倒外问题转入例内管理 第六步系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展 价值创造的大事 上下左右系统思维 步调一致 第七步有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质 排出优先次序 拟定处理对策 时间管理理论使用范围 第一代时间管理 备忘录 适用于小作坊 小店管理 对突发事件无助第二代时间管理 计划效率手册 但与工作价值脱节第三代时间管理 当公司进一步扩大 管理范围扩大时 价值观的问题 步调一致的问题突出了 所以 必须抓授权 抓规划 第四代时间管理 公司规模进一步扩大 环境变化更为加剧 靠远景管理 长远规划 企业文化 员工发展 超越时空 展望将来 可持续发展 人本管理 学习力 团队建设 系统思维 5项修炼 学习型组织 时间管理的具体方法 一 1 此事花多少时间 取决于该项工作的重要性该项工作何时完工 取决于该项工作急迫性2 管理今天的时间 运用第四代时间管理 4象限管理法管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法总结昨天的时间 总结经验 吸取教训 改进措施3 运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间 时间管理的具体方法 二 4 集中时间 解决第二象限的重要事项5 善于运用零星时间 增加时间利用效率6 系统管理你的时间 善于用好别人的时间7 以人为本使用时间 主管在 人的管理 上要舍得花时间8 充分运用现代管理工具 例如电脑 信息管理系统提高时间利用效率 二 组织好部属 员工满意度主要表现 对工作本身的满意程度 其中包括 工作合适度 责权匹配度 工作挑战性 工作胜任度对工作回报的满意程度 其中包括 工作认可度 事业成就感 薪酬公平感 晋升机会对工作背景的满意程度 其中包括 工作空间质量 工作时间制度 工作配备齐全度 福利待遇满意度 对工作群体的满意程度 其中包括 合作和谐度 信息开放度对公司的满意程度 其中包括 公司了解度 组织参与感 了解员工需要 需要是人的行为的起点 什么是需要 需要是人对客观事物的渴求或者欲望 需要是人的一种本能 人的需要具有以下三个特点 客观性复杂性可塑性管理者要切记 不要试图去轻易改变一个人的需要 也不要试图一味去适应员工的需要 我们只能重塑或转化一个人的需要 需要与动机的关系 动机 是满足某种需要的念头或者想法 需要要转化为动机 要具备两个基本条件 需要必须达到一定的强度存在一定的外界诱因一种需要可能会产生多种动机 一种动机也可能来自多种需要 我们不能改变一个人的需要 但可以改变或影响人的动机 通过改变或影响人的动机 让其重塑自己的需要 优秀的管理者 往往就是那些能够改变人的动机的人 如何影响或转变人的动机 要影响或转变人的动机 关键是把握影响人的动机形成的因素 影响人的动机形成的因素 有两个大的方面 一是 客观因素 即外部诱因对人的刺激 包括刺激的强度 对比度和反复性 二是 主观因素 即人的个性 包括个人生理条件 价值观念 兴趣与爱好 经验与学习等等 了解员工需要的主要方法 心理测验法问卷调查法座谈会唔法行为观察法 企业员工的需要层次 工作所受的赞赏对事业的归属感企业对个人问题的同情与了解工作的挑战性与责任感高薪工作的丰富化升迁及企业的成长管理者的管理风格培训好的工作环境 避免错误的对人认知 优先效应近因效应晕轮效应定型化成见 需要理论 马斯洛需求层次理论 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要赫茨泊格双因素理论 人们的需要可以产生两种结果 一是激励 二是保健1 激励因素 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升 发展2 保健因素 公司政策 监督 工作条件 报酬 人际关系 工作安全感 X Y理论 美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点 X理论1 一般人天生厌恶工作 尽可能逃避工作 2 大多数人必须被逼迫 控制乃至惩罚 才能使他们努力完成企业目标 3 一般人宁肯被他人领导 没有报复 怕负责任 要求安全 Y理论1 人天生并不厌恶工作 且愿意寻求和承担责任 2 人们能够自我指挥和自我控制 3 人们有相当的想象力 智力和解决组织问题的创造力 管理者影响的二种结果 1 积极的结果赞扬 耐心 关心 了解需求并帮助 给予自主 授权 培训 坦率交流 沟通 竞争 给予责任 以身作则 承诺 晋升 认可 灵活的工作安排 物质奖励 2 消极的结果缺少指导 目标含糊 多头领导 缺少鼓励 态度粗暴 官僚主义 少训练 目标冲突 少反馈评估 不公平 激励的金字塔模型 价值观 责任型激励 畏惧型激励 激励机制模型 员工职业发展计划 工作丰富化 工作扩大化 让员工首创成功 看到自己的价值 工作成就感成为目标向导 个人目标与组织目标一致 自我管理 解决问题过程中不断自我激励 不断超越自我 参与 授权 给予信任 讲明工作意义 让部属了解目标 制定发展计划 提供工作支持 给予承诺 让部署制定计划 上级认可 奖惩分明 给予反馈 工作自创造性 严格考核 严格规章制度 末位淘汰制 让员工了解竞争 目标控制 黄牌警告 限期整改 谨防激励陷阱 所谓激励陷阱 指的是 该奖不奖 该罚却奖 的错误的激励过程 之所以会出现激励陷阱 主要是因为没有准确地把握激励因素 搞不清楚什么样的行为该奖 什么样的行为不该奖 什么样的行为该罚 什么样的行为不该罚 也就是说 给了员工一个错误的信息刺激 使他作出了不正确的反馈 如何避免掉入激励陷阱 1 明确行为导向2 注重信息反馈3 遵守公平原则 明确行为导向 1 奖励彻底地解决问题 而不仅仅采取应急措施2 奖励冒险 而不是躲避风险3 奖励实用的创新 而不是盲目跟从4 奖励果断的行动 而不是无用的分析5 奖励出色的工作 而不是忙忙碌碌的行为6 奖励简单化 反对不必要的复杂化7 奖励有效行动 反对哗众取宠8 奖励高质量的工作 而不是草率的行动9 奖励忠诚 反对背叛10 奖励合作 反对内讧 注重信息反馈 个体行为符合组织目标 受到奖励 却受到惩罚 能正确对待 排除干扰 继续保持旺盛的工作热情 成绩并未下降 错误理解 骄傲自满 固步自封 使其良好行为减弱 成果减少 正确理解反馈信息 调动积极性使其良好行为增强 成果增多 不能正确对待 灰心丧气 成绩下降 注重信息反馈 个体行为偏离组织目标 却受到奖励 受到惩罚 接受批评 吸取教训 找出差距 调整自己的行为方向 能正确对待错误的反馈信息 排除干扰 向组织目标靠拢 接受了错误的反馈信息 使其行为与组织目标愈来愈远 不能正确对待 产生抵触 埋怨情绪 我行我素 离目标愈来愈远 遵守公平原则 公平理论假设 1 人们不仅关心自己所得报酬的绝对值 而且关心自己所得报酬的相对值2 公平感是一种主观感受 主观公平是满足人们公平感的充分条件 客观公平是满足人们公平感的必要条件3 只有当人们主观上感到公平时 人们才会产生公平感 否则 就会产生不公平感 产生不公平感的行为表现 1 通过自我解释 自我安慰 达到心理平衡 2 采取一定行为 改变他人的收支状况以求平衡 3 采取相应对策 改变自己的收支状况以求平衡 4 重新选择参照对象 以获得主观上的平衡5 发牢骚 泄怨气 制造人际矛盾 甚至放弃或破坏工作 目标的内容 目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展 企业在目标管理中遇到的问题 目标难以确定 标准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡 目标管理的特点 一 MBO注重系统方法1 长目标与短目标 大目标与小目标相互支持 2 目标 行动 结果 新的目标 二 MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 1 部下既了解组织的目标 有参与制定目标 2 可使主管集中于关键领域 三 MBO强调团队合作1 任何目标的实现均需依靠团队合作 2 小目标需服从大目标 四 MBO强调结果1 对管理者考核的时期结果 成果 而不是 活动 本身 2 MBO就是要不断将目标对准结果 通过及时检查反馈来达到这一点 3 结果往往是有 用户 所决定的 五 MBO强调目标的激励作用1 管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他 你对他的期望和要求 2 MBO强调组织目标与个人目标的结合 工作目标的类型 一 达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标 二 解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因 WHYWHYWHY 三 例行型工作目标 重点 设定有效的规程 规范 标准时管理例行型工作的重点 目标的SMART要素 Specifi