舒蕾终端策略还能走多远_免费下载.doc

DD 医用乙醚 舒蕾终端策略还能走多远正是因为过去的成功基础现在不复存在，过去掩盖的问题现在逐渐暴露，舒蕾的终端光芒日渐黯淡，但是我们不希望因此而否定终端营销的价值，即便未来舒蕾真的会失败，那也绝不是因为终端而失败，而是失败显露于终端众所周知，在国内的快速消费品领域竞争最为激烈的日化行业，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于其像当年三株、红桃K一样气势汹汹的终端推广，舒蕾给人最深的印象就是把洗发水当保健品来做。早在1997年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以恒坚持至今，这直接造就了舒蕾国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名），因之在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面（据中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，2000年舒蕾的销售额近20亿元人民币）。然而，似乎本土优秀品牌命里注定要经历坎坷，据悉丝宝集团目前已经进入了销售的“平台期”，有促销有销量、没促销没销量成了令管理层万分头疼但不知计将安出的头号难题，有媒体报道舒蕾2002年的销售额也由两年前的近20亿元跌到10亿元以内，“发家法宝”已经成为“败家之道”，真有点“成也萧何，败也萧何”的况味。就在业内不断质疑“舒蕾模式之风尘嚣日上之际，我们依旧坚定地认为，舒蕾的终端模式并没有错，业绩先升后降的根本原因在于以前促其成功的产业和策略基础现在大多已不复存在（其实以前舒蕾的终端优势只是表象，其成功的背后潜藏有深刻的战略性支持要素，没有这些条件舒蕾根本不可能发挥终端优势）。宝洁们以其人之道还治其人之身其实，宝洁一直是中国日化品牌的“老师”，舒蕾的崛起不过是因为宝洁正沉浸于以USP为基础的大规模广告运动策略足以延续其垄断地位的睡梦之中。然而今天，作为“学生的舒蕾的胜利，足以让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒，睡狮一旦醒来就绝不会满足于小打小闹，宝洁决定改变既往过分依赖大众传播的策略构架，决定用一揽子“以其人之道还治其人之身”的策略让“学生”明白“老师到底还是老师”。首先是通路转型，宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的，但宝洁又不可能像舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“2005分销商计划”，要求代理商最终要向储运商转型，当然经销商的利润也要随职责简化而降低（这引起了相当的不满，但终被解决），把节省下来的费用转移向终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个层次，每个组员将是一个独立的“终端经理”（相信在不久的将来，“终端经理”将与“产品经理”同样显赫），宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式在控制“宝洁产品专营小组”的同时基本掌控了终端网络。其次是试探性反击，宝洁就是宝洁，它不是一开始就全面反击，逐步反击有几点好处，一是不暴露全盘意图保留主动权，二是通过“神经战”慢慢折磨对手，三是看看终端推广到底有多大效果和提高途径在哪里，四是观察对手的应对从而盘算自己“应对的应对”。2000年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点城市，到了2001年初宝洁对丝宝根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的反扑，2002年的“洗发水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反击战”推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻。最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动，主要的“攻击部队”飘柔先后三次降价以求彻底清除对手。“睡狮已醒”，宝洁眼花缭乱的“迷踪拳”，势必使得定位与其相仿的舒蕾深受其害。舒蕾教会“兄弟们”抢自己的饭吃有一点很多人都忽视了，自从重庆奥妮在与宝洁展开对攻败下阵来之后，国内洗发水品牌已经视宝洁为不可逾越的鸿沟，纷纷退出主力城市，躲进几块钱一瓶的低端市场，这样就使得舒蕾避免了腹背受敌和两线作战的不利局面。然而当舒蕾取得阶段性成功之后这种格局发生了超乎想像的逆转，在舒蕾的示范效应下，洗发水行业就像一锅沸水躁动不安，拉芳、蒂花之秀等众多新兴日化品牌迅速崛起，一系列以前名不见经传的品牌迅速升温的势头甚至压过了许多老牌强势企业，而且毫无例外地把舒蕾而不是宝洁作为必欲置之死地的对手。下面几组数据能够说明舒蕾面临的压力，2001年日化行业全年的广告花费高达10778亿元人民币（是所有广告投放中增长势头最猛的一个行业），前20大品牌在电视上的投放超过95、75以上的广告投放都属于新推出品牌。以前是宝洁教会舒蕾抢自己的正是因為過去的成功基礎現在不復存在，過去掩蓋的問題現在逐漸暴露，舒蕾的終端光芒日漸黯淡，但是我們不希望因此而否定終端營銷的價值，即便未來舒蕾真的會失敗，那也絕不是因為終端而失敗，而是失敗顯露於終端眾所周知，在國內的快速消費品領域競爭最為激烈的日化行業，絲寶集團的主打品牌舒蕾之所以能從寶潔、聯合利華以及眾多國內品牌的夾擊中脫穎而出，關鍵就在於其像當年三株、紅桃K一樣氣勢洶洶的終端推廣，舒蕾給人最深的印象就是把洗發水當保健品來做。早在1997年舒蕾發軔之時，絲寶就確立瞭“從終端打造核心競爭力”的方略並持之以恒堅持至今，這直接造就瞭舒蕾國內惟一可以與寶潔在單一產品上對峙的品牌地位（2000年舒蕾與飄柔、海飛絲進入洗發水品牌前三名），因之在中國洗發水市場首次出現國產品牌與寶潔、聯合利華三足鼎立的局面（據中國商業信息中心對全國300個大型商場調查統計結果顯示，2000年舒蕾的銷售額近20億元人民幣）。然而，似乎本土優秀品牌命裡註定要經歷坎坷，據悉絲寶集團目前已經進入瞭銷售的“平臺期”，有促銷有銷量、沒促銷沒銷量成瞭令管理層萬分頭疼但不知計將安出的頭號難題，有媒體報道舒蕾2002年的銷售額也由兩年前的近20億元跌到10億元以內，“發傢法寶”已經成為“敗傢之道”，真有點“成也蕭何，敗也蕭何”的況味。就在業內不斷質疑“舒蕾模式之風塵囂日上之際，我們依舊堅定地認為，舒蕾的終端模式並沒有錯，業績先升後降的根本原因在於以前促其成功的產業和策略基礎現在大多已不復存在（其實以前舒蕾的終端優勢隻是表象，其成功的背後潛藏有深刻的戰略性支持要素，沒有這些條件舒蕾根本不可能發揮終端優勢）。寶潔們以其人之道還治其人之身其實，寶潔一直是中國日化品牌的“老師”，舒蕾的崛起不過是因為寶潔正沉浸於以USP為基礎的大規模廣告運動策略足以延續其壟斷地位的睡夢之中。然而今天，作為“學生的舒蕾的勝利，足以讓作為“老師”的寶潔從夢中驚醒，睡獅一旦醒來就絕不會滿足於小打小鬧，寶潔決定改變既往過分依賴大眾傳播的策略構架，決定用一攬子“以其人之道還治其人之身”的策略讓“學生”明白“老師到底還是老師”。首先是通路轉型，寶潔深知現有的經銷商由於優越的生活過得太久是很難貫徹執行終端戰術的，但寶潔又不可能像舒蕾一樣踢開經銷商自建分銷網絡。寶潔走瞭高明的兩步棋。第一步提出整合經銷商的“2005分銷商計劃”，要求代理商最終要向儲運商轉型，當然經銷商的利潤也要隨職責簡化而降低（這引起瞭相當的不滿，但終被解決），把節省下來的費用轉移向終端。第二步推出“全程助銷方案”，寶潔在全國范圍擴充營銷隊伍，要求經銷商組建“寶潔產品專營小組”，分為大中型零售店、批發市場、深度分銷三個層次，每個組員將是一個獨立的“終端經理”（相信在不久的將來，“終端經理”將與“產品經理”同樣顯赫），寶潔通過設立“廠方代表領導制”的方式在控制“寶潔產品專營小組”的同時基本掌控瞭終端網絡。其次是試探性反擊，寶潔就是寶潔，它不是一開始就全面反擊，逐步反擊有幾點好處，一是不暴露全盤意圖保留主動權，二是通過“神經戰”慢慢折磨對手，三是看看終端推廣到底有多大效果和提高途徑在哪裡，四是觀察對手的應對從而盤算自己“應對的應對”。2000年寶潔把北京、上海、廣州、大連和南京作為終端促銷的五大試點城市，到瞭2001年初寶潔對絲寶根據地中南、華南市場發起“大店風暴行動”和“美發店中店”的反撲，2002年的“洗發水終端勝利計劃”更將寶潔的“帝國反擊戰”推向高潮，寶潔不僅針對全國重點城市3100多傢大型賣場推出瞭宣傳陳列促銷的一攬子方案，同時又通過大量支付陳列費在中小店裡購買貨架的方式發動側翼進攻。最後是配合價格戰，在終端決戰期間，寶潔史無前例地進行瞭部分產品的重新包裝或多種方式的降價行動，主要的“攻擊部隊”飄柔先後三次降價以求徹底清除對手。“睡獅已醒”，寶潔眼花繚亂的“迷蹤拳”，勢必使得定位與其相仿的舒蕾深受其害。舒蕾教會“兄弟們”搶自己的飯吃有一點很多人都忽視瞭，自從重慶奧妮在與寶潔展開對攻敗下陣來之後，國內洗發水品牌已經視寶潔為不可逾越的鴻溝，紛紛退出主力城市，躲進幾塊錢一瓶的低端市場，這樣就使得舒蕾避免瞭腹背受敵和兩線作戰的不利局面。然而當舒蕾取得階段性成功之後這種格局發生瞭超乎想像的逆轉，在舒蕾的示范效應下，洗發水行業就像一鍋沸水躁動不安