企业首席质量官培训论.doc

港玻集团江苏省淮安市企业首席质量官培训结业论文论质量管理发展历史及在我国的现状学员： 张章 单位：江苏宇天港玻新材料有限公司 中国淮安2014年12月【摘要】：本文通过介绍质量管理工作在世界历史上发展的三个重要阶段及其理论在中国的实践应用情况即在中国发展的现状分析，点明了在中国众多企业中亟待解决的质量管理工作问题，进而总结历史经验和教训，提出了要想在中国真正做好质量管理工作，中国政府、第三方组织及中国企业所应该采取的应对措施。【关键词】质量管理 历史 现状 措施【正文】一、20世纪，人类跨入了以“加工机械化、经营规模化、资本垄断化”为特征的工业化时代。在过去的整整一个世纪中，质量管理的发展，大致经历了三个阶段：（一） 质量检验阶段20世纪初-40年代，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验，显著的特点就是设置专职检验员，采用严格的质量检验技术标准，质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表，方式是严格把关，进行全数的百分之百的检验，以产品为质量管理对象，以合格率为质量指标，以满足产品技术标准要求为管理任务。同时，企业管理将设计职能、制造职能及检验职能进行三权分立，互相制约。其间，美国出现的以泰罗为代表的“科学管理运动”最具代表性。但，这时的质量检验是在成品中挑出废品，以保证出厂产品质量。但这种事后检验把关，无法在生产过程中起到预防、控制的作用。废品已成事实，很难补救。且百分之百的检验，增加检验费用。在生产规模进一步扩大，大批量生产的情况下，其弊端就突显出来。于是质量管理便开始了向新的阶段推进。（二） 统计质量控制阶段20世纪40年代-60年代，质量管理工作开始聚焦于过程的质量。这一阶段的特征是将数理统计方法与质量管理相结合，事前把关与事后检验相结合；质量检验所使用的主要工具是控制图和统计抽样，这时的质量控制转变为以生产产品的过程为质量管理主要对象，以生产合格产品的过程能力为考核指标，以满足过程控制的要求为主要任务。其间，以美国休哈特提出的控制和预防缺陷的概念和创造的“控制图”，以及道奇(H.F.Dodge)和罗米克(H.G.Romig)发表的挑选型抽样检查法最具代表性。但是，统计质量管理也存在着缺陷，它过分强调质量控制的统计方法，使人们误认为“质量管理就是统计方法”，“质量管理是统计专家的事”。使多数人感到高不可攀、望而生畏。同时，它对质量的控制和管理只局限于制造和检验部门，忽视了其它部门的工作对质量的影响。这样，就不能充分发挥各个部门和广大员工的积极性，制约了它的推广和运用。于是，全面质量管理应运而生。（三） 全面质量管理阶段其中，全面质量管理又经历了两个小阶段：（1）第一阶段：20世纪60年代-80年代的TQC阶段即全面质量控制阶段。这个阶段的质量管理特点是强调全员、全企业、全过程、多样化的参与质量管理，聚焦于体系的质量，以质量体系为管理对象，以顾客满意度为考核指标，以满足顾客的要求为管理的首要任务。（2）第二阶段：20世纪80年代至今的TQM阶段即全面质量管理阶段。这个阶段的质量管理特点是强调质量经营，追求卓越，聚焦于经营的质量，以管理体系为管理对象，以管理成熟度为考核指标，以满足所有相关方的要求为管理的首要任务。此阶段的精髓在于：不但要求企业质量管理达到质量体系要求，还要超越质量体系，精益求精，努力做到最好。卓越绩效管理模式及六西格玛管理堪称为当代质量管理两个最前沿的高端方法。二、综上所述，可以看出质量管理理论最先是从西方发达国家一步步发展演变为全面质量管理阶段。而中国的质量管理基本上是从西方引进的，然后结合本国实际情况具体问题具体分析。也可以说中国的质量管理是在跳跃式的发展，它没有经历西方国家一步步的演变历程，而是直接进入了TQM阶段。因此，质量管理理论在中国企业实践中，出现了许多新的特点、新的情况，有待我们及时分析、果断应对。下面，首先论述下质量管理理论在中国企业实践的现状及问题：（一）企业员工对全面质量管理的认识和执行度不够。目前国内大部分企业的许多员工，小到普通职工，大到高层管理者，甚至是最高管理者， 对全面质量管理的概念、基本理念等模糊不清，仅仅停留在依靠检验人员即可对工厂产品质量做较大提升的认识阶段，也就是我们上面所说的质量管理的第一阶段。他们缺乏全面质量管理的意识，对企业目前的质量管理不够重视，为了追求短期效益、重视生产、轻视质量，造成公司在质量管理方面的整体缺乏。（二）工厂对员工的教育培训不足。目前许多企业，特别是中小型企业，在对员工进行培训的事情上，做的是少之又少。员工上岗前没有入职培训，入职后没有劳动技能等岗位培训、全面质量管理的理论培训，这也是导致企业员工全面质量管理的意识淡薄和执行力差的重要原因之一。（三）公司现有的运作流程中没有设置品质控制环节企业在前期的发展过程中，注重短期效益，忽视长远目标；注重形式；忽视过程；注重生产，忽视质量；高层管理者在整个产品运作流程里并没有设置品质检查岗位，如来料检验、制程检验、成品检验等环节。（四） 对品质部的正确职能缺乏认识。许多公司现有品质部的职能仅仅是停留在产成品检验或者处理客户投诉上，甚至某些公司只是将品质部作为花瓶，平时只负责质量方面的文件资料工作，丝毫不涉及实际操作。同时，某些公司高层领导也缺乏对品质部职能的认识，不知道品质部到底该承担什么样的职能和责任，也不知道品质部应发挥什么样的作用。对品质部各岗位的工作重点、工作方向不清楚；（五）企业现有的标准性文件中的要求与客户对产品质量的实际要求不一致，甚至某些企业根本就没有产品的相关标准。目前许多企业在参加国家“ISO认证”、“中国国家强制性产品认证”即“CCC认证”的时候，都是完全参照国家产品监督检验机构颁布的国标，而在平时，客户对生产厂家及其产品的质量要求可能会高于或者远远高于国标，这就增加了厂家在质量管理上面的难度，有时让他们无所适从。当然更有甚者的是，许多中小型企业就没有与产品相关的标准性文件，平时生产完全是根据以往积累的经验或者惯例，一旦企业情况发生变化，如产品的更新换代、人员流失更替等，他们就会无所适从，没有了方向。（六）相关质量认证和审核浮于形式。现在许多企业，为了拿到市场的入场券，或者为了应付相关部门的检查，只是为了拿证而拿证，根本不会切实推行“ISO9001标准”及“CCC认证”的要求，更不用谈什么“全面质量管理”、“六西格玛管理”及“卓越绩效管理”了。（七）缺乏有效的供应商质量管理制度。目前，许多企业对供应商的选择主要取决于材料的价格。企业对供应商的规模、经营状况、生产能力、质量保证能力等方面没有进行审查与考核。同时，对供应商的来料没有进行检验、经仓库确认数量符合后即入库等待生产。这样做的直接后果就是给产品生产的各道工序埋下质量隐患。（八）数理统计方法在质量管理中的应用少之又少。通过本次企业首席质量官的培训学习，我们知道了从产品开发到设计再到制造，最后到检验，这一整套流程都有了一系列的科学合理的以数理统计方法为主要支撑的质量工具，例如QFD、DOE、控制图、FMEA、抽样检验等等。但，现在大多数企业都不知道这些方法。即使知道，也不能娴熟的使用。这些方法的使用缺乏，成为限制企业质量管理取得进展的瓶颈。三、面对以上中国企业在质量管理中存在的种种问题，不管是企业本身，还是政府机关，或是第三方监督检验机构都有责任积极采取有效措施促进中国企业的质量管理工作不断走上新的台阶，赶超国际先进质量管理水平，与世界接轨。（一）作为企业本身来讲，企业应该做好如下几点。1、企业主要负责人必须不断学习先进的质量管理知识，努力提高质量意识和质量管理水平。一个企业，如果连领头羊在质量管理上方向都不明确，目标都不坚定，还如何谈提高整个企业的质量管理水平呢。当然领头人的质量意识提高了，还要把先进的质量管理理论方法落实推行下去，平时还应积极支持品管部各项工作，亲自参与品管重要会议和签署品管主要文件。因为要想在公司里把质量管理全面深入的开展下去，离开实权派核心人物的支持是不行的，最终的效果都会大打折扣，甚至半路夭折。俗语说的好：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，就是这个道理。2、企业必须定期或不定期的组织企业所有员工进行学习培训，提高全体员工的质量意识和质量管理水平。许多企业员工只知有质量管理，却不知什么是质量管理，质量管理应该如何去做，质量管理应该有哪些部门、哪些人去做，他们各自的职责是什么等等。许多公司在出现质量问题后，各部门互相踢皮球，相互指责，甚至大打出手，其原因就是他们质量管理知识的缺乏无知。3、建立健全企业的质量管理制度及其质量文化。没有制度，企业各项工作就处处受阻，各部门及人员之间就会互相推诿。通过制度把各部门及人员的质量管理工作职责、权利范围、工作程序、奖惩制度等内容定下来，使各项事务都有章可循，无疑是一种明智的选择。同时，企业的文化是一个企业魂之所在，而质量文化是企业文化的重要组成部分。企业在忙于生产的同时还必须加强企业质量文化的建设，让企业的质量文化潜移默化的感染每一个员工，成为员工日常工作的准则。4、选拔任用优秀人才担任品管部的负责人或者品管人员。21世纪是质量的世纪，企业要想在质量上立于不败之地，就必须大胆任用德才兼备的优秀人才做品管部的负责人，而且这种人必须能够善于接受新思想和先进的质量管理理念。5、必须不断完善企业标准型文件，使企业的各项质量行为和产品都有标准可依。针对目前客户对产品质量要求越来越高的情况，企业生产产品除了要参照国标外，企业还应根据市场情况制定更为严格的行业标准或厂标，以满足更多的顾客的要求。二、作为政府机构来讲，政府机构可以在如下几方面做出努力：1、加强质量意识的宣传教育，并举办各种企业质量培训活动，鼓励广大企业积极参加。此外，培训合格的企业可以获得相关证书及享受相关政府福利政策，比如我们江苏省这几年举办的企业首席质量官培训活动