指定分包供应商管理办法.doc

一、 种类：电梯设备及安装工程、中央空调等电气设备、各类门窗工程（进户门、单元门、防火门等、车库门、塑钢门窗、铝合金门窗、幕墙）、外墙保温材料及施工工程、防水材料及施工工程、涂料、真石漆、面砖工程。二、 供应商信息：应收集信息：（1）营业执照、生产许可证、进入项目所在地的许可证、政府有关部门的推广证明，其他优秀小区的使用证明和用户意见，和科技先进性说明；（2）产品质量的检测方式（公司内部拥有检测设备，具备自主检测资质，检测结果政府相关部门认可；送交政府指定的检测机构进行检测，规定周期内出具检测报告）；（3）产品合格证、材质证明和检验报告；（4）质量保证能力；当产品有质量保证要求时的适用质量保证模式及版本编号；（5）产品的报价单（市场价和初步谈判价），产品组成的材料（包括零部件）及其价格清单，付款方式等；（6）产品售后服务内容及方式（承诺书）。选定决策信息：（1）一般经营状况：公司成立的历史，负责人资历，登记资本额，员工人数，主要业绩，主要客户，财务状况。（2）制造能力：生产设备是否新颖，生产能量是否已充分利用，厂房空间是否够，厂房距离，作业员的人力是否充足。（3）技术能力：是否自行开发或依赖外界，是否有与国际知名机构技术合作，现有产品或试制样品的技术评估，技术人员人数及受教育程度。（4）管理制度：生产管制流程是否顺畅合理，产出效率如何，流程是否电脑化，是否能确实掌握材料来源及进度，会计制度是否对成本计算提供良好的基础。（5）品质能力：品质管理制度推行是否落实、是否可靠，有无品质管理手册，是否有品质保证的作业方案，有无政府机构的评鉴等级。（6）客户与业绩：主要客户是否为国内知名的地产集团公司，与上述公司是否存在长期的战略合作关系，主要业绩是否与我方拟建项目同类。分包供应商管理数据库实施办法一、总则1、为建立健全分包供应商数据库，加强对指定分包合作供应商的管理，规范工作流程，明确工作要求，特制定本办法。2、建立分包供应商数据库的目的和意义：通过建立供应商数据库，实现分包供应商的优胜劣汰；利用供应商数据库信息，提高招标工作效率；保证工程质量，促进CDP楼盘品牌建设。二、职责划分3、CDP总部负责制定供应商管理数据的相关政策和制度，指导并监督相关单位开展工作。4、各城市公司负责推荐优秀的分包合作单位、提供指定分包项目招投标计划，组织具体招标询标工作并对供应商数据库内的合作单位进行年度后评估。5、CDP品控部根据城市公司招标计划同步进行招标询标工作，对招标的公平、公正，是否有利于集团进行监督，并对城市公司的招标结果进行审核把关。6、CDP供应商管理小组负责数据库内供应商的筛选、增补及剔除工作。CDP招标小组由CDP总部工程部、研发部、审计部、城市公司总经理、工程管理部相关人员组成，由CDP总部相关负责人担任组长。 三、供应商数据库管理模式7、指定分包工程和具体品种由城市公司在项目开工前确定，并排定招标工作计划；8、供应商数据库内必须包含3-5家指定分包工程范围内的材料设备、施工供应商名录。具体工程招投标时，各城市公司有权推荐优秀的单位，参与投标，但必须有相应的商务考察记录。9、供应商数据库内的供应商分为：优秀供应商、合格供应商及供应商黑名单。数据库内的优秀供应商享有以下权利：享有直接入围城市公司项目招标竞争的权利；同等条件下，享有各项优先权；可获取我集团相关工程及招标信息。数据库内的优秀供应商应承担以下义务：承诺提供市场最低的价格及最优惠的付款方式；指定专人负责为CDP各项目提供专项服务，确保生产、送货、施工质量和及时性；提供相关培训，提供行业发展动态和新产品信息；配合进行相关研究并提出专业建议。分包供应商有下列情况的，加入供应商黑名单库，不得入围各项目的招投标工作：未按市场最低的价格及最优惠的付款方式给予合作的；相关资质到期未进行年检、升级、续办的；材料质量和工程质量经检查发现存在严重质量问题或施工质量差，经证实的； 包工包料的工程，施工部分转包的；集团范围内，有两家（包含两家）以上城市公司反映，现场材料供货不及时，施工配合不到位的；存在对供应商管理小组及城市公司人员行贿的； 10、战略合作单位选定后，各项目具体中标单位由采购中心组织房产公司通过询价比价确定。各项目中标价格及付款方式必须等同或优于战略合作条件，中标单位原则上在战略合作单位范围内竞争产生。特殊情况由责任单位上报集团审批。11、战略合作单位每年进行年度评估，评估优秀的合作单位进入下年度入围名单，优先考虑与该单位合作；评估合格的单位可入围下年度入围名单；评估不合格的单位列入供应商黑名单，淘汰出战略合作范围。四、工程总承包项目经理战略招标办法11、由各房产公司、集团工程技术部对集团内已经合作或正在合作的总承包单位进行综合打分（参考：现场标化、工程质量、工程进度、相互配合、工程保修、资金实力）。得分前三名的，进行战略合作谈判，根据谈判的结果确定战略合作总承包单位；12、以具体项目为依据，由房产公司提供相关项目信息。项目信息的内容包括：自然条件、市场状况、工程概况（工程地点、工程规模、结构型式、层数、建筑面积、工期、基础、主体、屋面、装饰、水电安装等分部情况）、投标条件（企业资质、项目经理资质、业绩要求、投标保证金、履约保证金、工程预付款、进度付款、结算方式及付款）、建设单位信息、地方政策等。由集团经管部、采购中心、工程技术部、房产公司联合对新的投标单位进行资金能力、管理能力和工程业绩等进行审查，审查后综合打分，对综合分前三名进行战略合作谈判，根据谈判的结果确定战略合作总承包单位；13、战略合作总承包单位在集团内享有优先承包的权力。在项目开发过程中，房产公司作为承包单位的管理方，全面负责总承建单位的管理工作，并在年终组织集团经管部、采购中心、工程技术部对战略合作总承包单位进行打分，打分优秀者作为第二年的战略合作单位继续有权力优先承包其他工程（包括配套工程）。五、工作流程和工作要求14、年度战略供应商管理流程：战略合作单位考察与评估（确定入围单位） 年度战略合作招标竞争（推荐多家年度战略合作单位） 集团审核并签订年度战略合作协议 各项目比价确定具体合作单位 年度合作评估 下一年度战略合作评选。15、战略合作供应商入围：各单位、部门均可推荐优秀合作单位作为入围候选单位，入围单位由采购中心组织考察，最终入围名单由集团审核确定。16、招标组织及谈判：集团战略合作招标小组负责每年战略合作招标评标及评估工作，采购中心负责招标组织和具体实施。17、战略合作单位的确定：采购中心上报拟定战略供应商名单，经相关部门审核后由集团总裁审定。18、战略合作单位后评估：每年11月，各单位对该年度战略供应商进行评估，填写供应商年度评估表，由集团经管部进行汇总并建立供应商信息库。六：其他要求与说明19、战略采购范围内材料设备原则上按上述规定执行，特殊情况由责任部门上报，集团总裁审核确认后个别处理。20、本暂行办法由集团经营管理部负责解释并监督执行。21、本暂行办法自下发之日起施行。七：2009年集团参