8个维度评价绩效管理体系的有效性_免费下载.doc

8个维度评价绩效管理体系的有效性如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。绩效管理体系评价纬度一；战略目标如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。绩效管理体系评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；主持制定符合企业实际的绩效管理方案；主持企业管理者绩效管理培训会；主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；组织直线经理为员工制定绩效目标；督促直线经理与员工进行绩效沟通；督促直线经理建立员工业绩效档案；组织直线经理进行绩效考核和反馈；组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；组织直线经理进行绩效管理满意度调查；对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；对绩效管理制度进行修订。3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：认真阅读理解企业的绩效管理制度；为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；考核员工的业绩表现；将绩效考核结果反馈给员工；对员工进行绩效满意度调查；帮助员工制定绩效改进计划；将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：认真学习企业的绩效管理制度；与经理一起制定关键绩效指标；与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；不断努力，完成并超越绩效目标；在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。绩效管理体系评价纬度三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）计划，D（Do）实施，C（Check）检查，A（Action）行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；4、绩效诊断与提高（D），总结提高并进入下一循环。绩效管理体系评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、员工关键绩效指标管理卡，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。2、员工业绩档案记录卡，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（Nosurprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。3、员工绩效反馈卡，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。4、员工绩效改进计划，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。5、员工绩效申诉表，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。6、绩效管理满意度调查表，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。如果想對一個企業的績效管理體系做出有效性的評價，必須從以下八個緯度進行：一、戰略目標；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績效溝通；六、績效反饋；七、結果運用；八、診斷提高。績效管理體系評價緯度一；戰略目標如果沒有戰略目標作為基礎，績效管理體系就沒有瞭依托，就無法發揮它的綜合效用。企業實施績效管理的目的是什麼？是為戰略目標的實現提供支持，是幫助企業分解並落實企業的戰略目標，這是績效管理最終要致力達成的目標。戰略目標是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目標，並把戰略目標分解到年度，形成年度經營計劃，然後再通過績效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關鍵績效指標（KPI）。所以，考察一個企業的績效管理體系是否有效的第一個標準是看該企業的戰略目標是否清晰明確，是否已經被企業管理層所熟知，是否已經得到分解。績效管理體系評價緯度二：角色分工通常，那些沒有做好績效管理的企業都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導致瞭執行變形，流於形式。所以，我們把角色分工作為第二個評價的緯度。經驗表明，通常，上至企業老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責，不知道自己該做些什麼，該怎麼做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現得比較被動，經常需要人力資源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。做任何一項工作，首先都要一個科學合理的分工，然後根據分工制定細化的工作細則，隻有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那麼，在績效管理中，什麼樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個企業績效管理中管理者和員工的角色分成四個層次，分別是企業老總、HR經理、直線經理和員工。1、企業老總：角色分工是績效管理的支持者和推動者。細化的工作細則有：在績效管理實施動員大會上發表講話，給績效管理的實施制造聲勢；主持制定符合企業實際的績效管理方案；主持企業管理者績效管理培訓會；主持企業管理者對企業的績效管理方案的研討會，澄清認識，消除誤解；主持績效管理協調會，使績效管理不斷向深入開展；對副總一級管理者進行績效溝通和考核；主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進。2、HR經理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專傢。細化的工作細則有：研究績效管理理論，並向企業管理層進行推銷，在企業內部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認識、理解和接受；組織管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；組織制定符合企業現狀的績效管理制度和工具表格；組織直線經理為員工制定績效目標；督促直線經理與員工進行績效溝通；督促直線經理建立員工業績效檔案；組織直線經理進行績效考核和反饋；組織直線經理幫助員工制定績效改進計劃；組織直線經理進行績效管理滿意度調查；對績效管理體系進行診斷並向企業老總匯報；對績效管理制度進行修訂。3、直線經理：角色分工是績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，並將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細化的工作細則有：認真閱讀理解企業的績效管理制度；為員工修訂職位說明書，使之符合當前實際；與員工進行績效溝通，制定員工的關鍵績效指標；與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行績效輔導；記錄員工的績效，並建立員工業績檔案；考核員工的業績表現；將績效考核結果反饋給員工；對員工進行績效滿意度調查；幫助員工制定績效改進計劃；將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。4、員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有並產生績效。細化的工作細則有：認真學習企業的績效管理制度；與經理一起制定關鍵績效指標；與經理保持持續的績效溝通，向經理尋求資源支持和幫助；記錄自己的績效表現，並向經理進行反饋；不斷努力，完成並超越績效目標；在經理的幫助下，分析自己在績效周期的表現，並制定績效改進計劃。績效管理體系評價緯度三：管理流程很多企業的績效管理體系往往隻註重績效考核這一個環節，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經常隻是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。如果要判斷一個績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，隻有具備瞭完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那麼，一個有效的績效管理體系應具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環來說明這個問題。PDCA循環是由美國質量管理專傢戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”。PDCA的含義是：P（Plan）計劃，D（Do）實施，C（Check）檢查，A（Action）行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環裡。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完瞭，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。一個有效的績效管理體系應具備以下四個大的流程：1、制定績效計劃（P），確定關鍵績效指標（KPI）；2、績效溝通與輔導（D），保證績效管理過程的有效性；3、績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進行檢驗和反饋；4、績效診斷與提高（D），總結提高並進入下一循環。績效管理體系評價緯度四：工具表格流程制定好瞭，並不能保證它能被執行得好，要想被執行得好，人力資源部門還要為直線經理設計簡單實用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個完善的員工績效管理體系中應至少包括以下幾個表格：1、員工關鍵績效指標管理卡，用來幫助經理為員工確立關鍵績效指標。註意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最後才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中需要經常使用的，員工要經常看，以便於明白自己的工作目標，經理也要經常看，以便於準確地知道員工的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經常使用，也要成為評價績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。2、員工業績檔案記錄卡，用來幫助直線經理記錄員工的業績表現並建立業績檔案。建立員工業績檔案，主要是為瞭保證經理對員工所做出的績效評價是基於事實而不是想象，保證經理和員工進行績效反饋的時候“沒有意外”（Nosurprise），這對於保證績效評價公平與公正是相當重要的。3、員工績效反饋卡，用來幫助直線經理對員工進行績效反饋。直線經理對員工績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基於員工的關鍵績效指標來談，因此，直線經理