张耀龙毕业设计.doc

陕西工业职业技术学院 毕业设计（论文）梭织厂运转组操作标准与车间管理专业名称： 现代纺织技术 学生姓名： 张耀龙 班 级： 现纺1002班 学 号： 1001100229 指导教师： 孙春芳 2012年 9月16 日目录1.运转组操作标准.4 1.1落布操作.4 1.1.1落布操作目的.4 1.1.2落布操作的范围.4 1.1.3落布操作的职责.4 1.1.4落布术语.4 1.1.5落布操作的工作规程.41.1.5.1落布前准备51.1.5.2落布操作过程.51.1.5.3工作要求和注意事项.61.1.5.4落布使用专用剪规定.61.1.5.5落布码长设定要求.7 1.2上了机操作.7 1.2.1上了机操作目的.7 1.2.2上了机操作的范围.7 1.2.3上了机操作的职责.7 1.2.5上了机操作的工作规程.71.2.5.1上班前准备71.2.5.2了机81.2.5.3清机91.2.5.4上周前准备91.2.5.5挂轴91.2.5.6调幅101.2.5.7清理现场102.车间管理.11 2.1车间管理的特性11 2.2车间管理的主要任务12 2.3车间管理的职能13 2.4车间管理的流程15 2.5如何做好车间管理153.车间5S20 3.1 5S概述.20 3.2 5S的实施.21 3.3实施5S的工具.22 3.4现行5S活动的评估.23 摘要一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，熟知各分工的操作方法，培训好新到员工的安全和操作，使车间内员工能够安全有效的生产，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。而作为一名刚刚走出校园，从零开始学习管理的大学生，我们首先要做的就是了解，了解你即将从事的工作，以及你的工作将需要你拥有什么样的知识、技巧。1.运转组操作标准车间操作是指对车间各工序进行标准化、规范化操作要求，操作方法等，运转组的日常工作就是确保车间内各台车的正常运转，落布和上了机即是主要工作。1.1落布操作1.1.1 目的 明确落布工的工作要求和责任，使落布操作标准化、制度化；确保质量及正常生产运转。1.1.2 范围 适用于织造部落布工序控制1.1.3 术语和定义/ Terms and Definitions N/A1.1.4 职责 落布工负责织布车间落布的操作过程。1.1.5 工作规程1.1.5.1 落布前准备提前10-15分钟上岗，佩戴好劳保用品。巡视车间，查看责任区机台电脑落布设定值、在织的布长，预测落布时间、数量，并做好记录。 准备好产量纸、粉笔、笔、剪刀、落布车、布辊，而且要保持落布车干净。1.1.5.2 落布操作过程丰田710喷气织机绿灯闪亮、丰田610喷气织机绿灯闪亮、丰田600喷气织机绿灯闪亮、必佳乐机台及床单机绿灯闪亮、剑杆机绿灯闪亮分别表示该机台已到设定落布长度，需快速落布。布辊卷取轴卡盘放松，注意丰田机型和必佳乐机型的卡盘放松方法不相同。将落布车推入布卷下，加压抬起布卷，然后把布卷从织机上拉出。从刺毛辊下端到布卷约1.5m处剪布，保证机上余布末端刚好卷入布辊；剪法和撕法注意：开剪的布头要剪直和剪平。为了防止布头拖地，布头两边需折入布卷内, 注意布卷不能放在地面上，以免沾上油污，整个落布过程要确保落布无碰撞无破洞。 新装一根布辊，将机上余布卷好，卷布时候要特别注意，确保布紧紧的卷在布辊上。且所有机台底下最多存放1条布辊，多余布辊全部放回车间空轴专放区。（注意：每次落布完后立即将机台码长清零。落上机布和质量跟踪布或其他落布后要更改下一个布的码长。）每次落完布后要用粉笔在下一个布布头正面写上机台号。在工艺卡落布记录栏中填写上日期、班别、布号、码长及姓名，用完的工艺卡要及时放回工艺卡盒内。在落布产量纸中填写日期、班别、机台、品名、卡号、布号、码长及姓名。在已落的布卷上用粉笔或标签纸注明机台号、品名以及码长。落好的布放载布车上，用完的落布车要放在指定区域，落布辊摆放整齐，做好6S。落布产量纸拿给当班统计员输入电脑并打印落布标签，而上了中控系统后就由落布工打落布标签。用载布车将布卷送到坯布间指定位置，并将落布产量纸交给坯布间班长签收，一辆载布车最多只允许放4个布（上机布可放6个），落布后送到坯布间。当班试样、急单及特急跟踪质量需须在落布后1小时内往坯布间。三班统计处电脑提示某个试样或大货漏取样，补取样由落布工执行，每次取样长度为1820cm，纬向大花型的需用剪刀剪一个完整的花型，放在样布存放处，并在样布上用标签纸表示出机台号，品名、码长及日期。1.1.5.3工作要求和注意事项所有了机布需看到布面有了机标签（或粉笔记录）时方可落布。落了机布之前需剪断边撑处经纱，防止拉纱时造成经纱缠绕拉断齿环，机上平纹品种保留布头长度5cm，多臂品种保留布头长度10cm。每月1号为盘点日，每月最后一天夜班在6：00以后不落布，等待日班人员盘点完成后才可落布。落布架不足时一定要优先考虑留空架落首落布、跟踪质量及了机布。当班时间发现布架不足时应立即通知班长，待班长进行调配。等轴等纬落布后的机台布辊一定要装上机台并装好。所有落布过程出现布卷过大无法正常落布及品名错误问题，需通知当班班长或白班人员汇报。落布车和载布车如果出现油压不足及链条脱落等设备问题而影响正常落布，请立即送往设备保养组门口并通知保养工维修。注意安全，遵守公司纪律，落布车不许放2个布，禁止一人去抱或抬布卷。1.1.5.4 落布使用专用剪规定落布工各配一把专用剪刀，到仓管处登记领取。规定用剪刀开剪的品种：泡泡布品（名前带“S”系开头品种）。双轴、拖轴、吊筒（品名后面带S的品种）。多臂品种（品名D、J开头系列品种）。平纹府绸（品名P开头系列）、牛津纺（OC系列、CC系列品种）、斜纹品种（K开头系列）和非多臂的弹力品种可以不用剪刀，用手撕即可。1.1.55 落布码长设定要求品种落布设定波动范围备注非NEVER品种首落布120Y10YNEVER 客户首落布150Y10Y试样首落布120Y10Y轴长大于300码直接了机落布轴长小于等于300码NEVER 客户大布550Y10Y一级质量品种300Y10Y泡泡布（品名第一个字母“S)、“稀密路敏感品种”、“易断纬品种”、“自动错组织”、“浪纹”等提示字样品种二级质量品种400Y50Y弹力布（品名第二字母“S”）、CC品种、稀密路敏感品种、金银线品种、容易引起质量问题品种大布粗支品种400Y100Y小于等于32S正常布及其余布种700Y100Y床单机大布400Y50Y说明：1、对于过程变更需要更改码长的，如不在工艺卡上注明原因和签名的，落布工有权不执行，并按照原来落布码长设定。2、为了保证了机布不少于150Y,要求落布推算到倒数第二布来满足了机布长。1.2上了机操作 1.2.1 目的 明确上轴工的工作要求和责任，使了机和上轴操作标准化，保证上轴质量，确保车间正常生产运转。1.2.2 范围 使用织造部了机和上轴工序控制。1.2.3 术语和定义 / Terms and Definitions N/A1.2.4 职责 上落轴工负责织机上机操作和了机操作，包括全部机型。1.2.5 工作规程1.2.5.1上班前准备：巡视机面，记录待了机、待拉筘、拉入车间待上机机台和钢筘情况。以下工具需要做好交接班工作。序号工具名称作用14mm六角匙拆装床单机，剑杆机分纱板螺丝26mm六角匙拆装绞边齿轮螺丝38mmT型套筒拆装喷气机辅喷螺丝48mm六角匙拆装床单机综框导槽螺丝510mm扳手锁紧托布支架螺丝，拆装废边剪螺丝613mm扳手拆装边撑压块，托布支架，绞边压块螺丝717-19mm扳手拆装经轴盖，边撑螺丝810mm六角匙拆装剑杆机，床单机经轴螺丝9T型5mm六角匙拆装钢筘压筘条螺丝10保护套了机过程保护探纬眼11剪刀了机时剪断经纱12十字螺丝刀拆装综夹座螺丝 1.2.5.2了机 了机判断方法:了机粉笔记录或了机标签，经纱胶纸织出。满足上述两个条件，机台正确了机；否则由当班班长根据当时织轴情况，确认了机。关闭待了机机台通道风机。上轴前先检查了机机台是否有了机布未落,上轴工 第一时间通知该区域的落布工落布。将探纬器戴上保护套（剑杆机不适用）,按照图示位置从后梁和停经片之间剪断经纱。 将经松开织轴盖螺丝，拆下边撑盖板，并直接从织轴上拉出余下经纱。注意：对于必佳乐机，需将边撑整体拆下。纱从综丝和钢筘内轻轻拉出，防止损坏钢筘和综丝。拆下钢筘，一手拿着钢筘一手从钢筘后面从左向右轻轻摸过筘齿，眼睛随手一起移动看筘齿有没有损坏或筘路，有损坏需要反馈保养组维修。将综框或综丝逐页取出放在综框架上，所有综丝在放上综框的时候严禁交叉或被挤压。将停经架上的停经片取下，拆分纱棒、分纱板，并将停经片用铁条一列列穿好，连同综丝整齐的放在对面机台织轴下。所有停经片在放置时不得随意摔在地面，在放上综框架时停经片不能交叉和挤压。收集完综框、综丝及停经片由上轴工送上穿综间，所有送穿综间的停经片按照型号放置在指定的停经片架子上。所有了机综框和综丝送回穿综间后按照指定地点一列一列放好，综框和综丝严禁直接放在地上。拆下钢筘，上轴工亲自送穿综间指定地点进行验筘和收筘，验完筘后双方在验筘登记本上签名确认。1.2.5.3清机接上气管，打开气阀。使用气管清洁储纬架、储纬器、主喷嘴（剑杆机不适用）、齿轮箱（剑杆机不适用）、筘座、停经架、综框、绞边、马达外壳、龙头、横梁、松经杆、车肚内外、织轴盘两端飞花。所有的清洁顺序为：由外向内，由上到下，由左到右。清除后梁、卷取压边弹簧、刺毛辊、绞边连杆等缠绕的废纱。 擦掉综框两端间隙的油污。卸下织轴，送到准备织轴区整齐摆放。 1.2.5.4上轴前检查检查探纬器探眼或FD探眼，检查其有无破损或划破，如有划破则需要更换。（仅适用于喷气机）检查机台剑钩有无变形，联系机修检查幅宽。（仅适用于剑杆机）丰田600、610织机辅喷标准个数24，710织机30个，必佳乐织机需要26个，两个探纬器之间需有1个。注意：不适用于剑杆机。机型辅助喷嘴标准个数丰田60024丰田61024丰田71030必佳乐26（注意：所有上机断头控制在3/1000根纱的范围内。）1.2.5.5挂轴到穿综间选取计划安排的织轴，注意在领取上机轴时一定要认真核对对应工艺卡纬纱是否OK，如果纬纱不OK，严禁拉轴上机；为了避免出现拉错轴，注意所拉轴与准备上机色区一致，所有拉轴都按照白班计划调度拉轴，直通车、急单优先考虑。检查工艺卡轴号与织轴边盘轴号是否一致，如不一致需要反馈穿综处理正确。检查筘号与工艺卡筘号是否一致，如不一致需要反馈穿综处理。将绑在综丝杆或综框上的钢筘拆下进行钢筘检查，主要是靠手感眼看来检查钢筘是否有筘路或损坏，检查完钢筘后将钢筘重新绑好。检查织轴经纱油污、断头、绞头或停经片处紊乱情况。在挂轴中发现问题，第一时间由穿综间组长在工艺卡上签名确认并处理。将待上机织轴拉到车间通道待上轴区，准备将轴挂上挂综。丰田600和610（非多臂综框）轴挂综方法：用纱条将所有综丝杆绑在一起，防止综丝脱出,并直接将吊有综丝、钢筘及停经片的横梁抬起直接挂在挂综车两支挂臂上。必佳乐机、丰田710或多臂综框轴挂综方法：在挂综车两条挂臂横梁上放上一根支撑管或者分绞棒，然后用布条将所有停经铁条与支撑管管或分绞棒绑在一起，最少绑上两条布条，摇起挂臂使停经片与原来托架分离。然后将综框抬起和停经片一样直接挂在挂综车吊臂横梁上，并再摇起吊臂使停经片和综框一起脱离穿综车，在此过程中特别注意防止经纱被其他物件挂断。剑杆机挂综方法：在挂综车两条挂臂横梁上放上一根支撑管或者分绞棒，然后用布条将所有停经铁条与支撑管或分绞棒绑在一起，绑上三条布条，摇起挂臂使停经片与原来托架分离。然后将综框抬起和停经片一样直接挂在挂综车吊臂横梁上，并再摇起吊臂和托盘使停经片、综框及经轴一起脱离穿综车，在此过程中特别注意防止经纱被其他物件挂断。将挂好织轴的挂综车推到待上机台准备上机，用M10将织轴两端锁紧；缓慢降低挂综车吊臂，使经片放在已放有木条的停经架上，并从支架上解下支撑管或分绞棒。再缓慢降低挂综车吊臂，落下综丝、多臂综框和钢筘，下落钢筘时特要特别小心，防止撞坏钢筘，并将钢筘放入钢筘槽里。保证钢筘左端与纬纱剪动刀片之间的间隙距离为12mm（红色位置），用M6锁紧钢筘螺丝。用M5扳手由中间向左右两边将钢筘螺丝锁紧。如果丰田机要使用必佳乐筘，筘槽内需垫上垫片。将织机手动转到综平位置（300左右），开始装综框或综丝。注意：不适用于剑杆机。将综框从前向后逐页装在综框连杆上，注意装好位置，否则综框松脱会造成设备损坏和严重断纱，并压紧左边综框压盖，拧紧压盖把手。对于丰田600、610机型，装综夹时要注意综丝须分布均匀，参考下图标准：图示解开停经片绑带，并摆匀停经片和后梁上的经纱。两人慢慢将织轴反转拉紧经纱，穿分纱棒。在机前拉直经纱，打结，要求每隔5cm以内打1个结，要求大小均匀，否则容易使钢筘筘齿变形。穿停经感应条，严禁使用弯曲变形的停经感应条，在穿停经感应条时要特别小心，以免造成断纱。装上分纱板，每个机台确保有两个分纱板，且分纱板要均匀并锁紧，按工艺要求更换纬牙，标准牙SW/变换牙CW（如32/72），欠缺纬牙或者工艺卡纬牙有改动，上轴工需通知班长配改。注意： SW与CW之间留有约3mm的间隙。（如图33中红圈位置）；必佳乐、丰田710和剑杆机不用更换纬牙，直接输入纬密即可。1.2.5.6调幅喷气机调幅操作：慢车打开钢筘180度开始调幅，调探纬器、辅喷气嘴、废边剪、托布板、绞边等机件。最右边经纱与WF1或FD1留3mm5mm为固定起点。松掉探纬器走线，松线时严禁用手直接拉扯，用M8松开所有线夹螺丝，开始调节线夹位置，注意在拐角位置线的弯曲角度。 WF1 或FD1与左侧最近辅助喷嘴间距为30mm1mm。两个探纬器间距为120mm10mm，弹力纱允许加宽到160mm10mm。丰田机托布板支架高度为23mm，使用校尺来调整。（红圈位置）丰田600、610、710机型注意托布板支架需装在两个气嘴中间，禁止撞击气嘴，否则会打烂钢筘。丰田600、610、710机型托布板与边撑尾端间隙10mm15mm。丰田600、610、710机型托布架支架不少于4个，两根重叠拖布条处需使用短的支架，必佳乐机要特别注意FD1和FD2 确保刚好在托布架空格内，避免损坏FD。将织机手动转到10度位置开调节绞边。 在绞边器两孔平直时松M13和内六角螺丝，移动整个绞边器，使最边经纱与绞边盖留间隙3mm5mm， 定位后紧好绞边固定螺丝。调节完后需保证绞边盖与WF1或FD1及边撑第一槽成一直线，紧好边撑螺丝。复查螺丝、探纬器线、绞边等所有调动机件是否锁紧，有异常锁紧机件。 检查探纬器线时须打开织机右边机盖，将松弛的线装进线夹里，防止探纬器线未锁而被皮带损坏。剑杆机调幅操作： 机修用5cm力矩扳手锁紧钢筘。机修安装剑带、导勾。锁紧钢筘钢筘正确安装在筘槽里，用手压住。按以下顺序锁紧螺丝：先中间，后左右两边。锁紧螺丝的力度保证均匀一致，防止因力度不一造成走筘，出现质量问题。锁紧螺丝后，从侧面检查钢筘，确保钢筘与筘座垂直，且表面平整不凸起。 1.2.5.7 清理现场停放好挂综车、收齐工具2.车间管理车间管理是指对车间所从事的各项生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制的一系列管理工作。2.1车间管理的特性（1）车间管理属于内向型管理。 车间管理是以生产为中心的企业管理形态，是企业内部执行生产任务的单位，它以单纯完成厂部下达的生产计划为目的，只需要通过具体的生产活动来保证企业目标和计划的实施，一般不需要直接对外发生经济联系。所以说，车间管理属于内向型管理。 （2）车间管理属于中间管理层。 按照管理层次的划分，企业管理位于管理的最高层，车间管理位于管理的中间层，班组管理位于管理的作业层。对于最高管理层来说，车间管理属于执行型；对于作业管理层来说，车间管理又属于指令型。车间既要执行厂部下达的指令，并且为厂部提供信息，又要对工段、班组下达指令，以便协调整个车间的生产活动。 （3）车间管理具有一定的独立性。 车间系统是企业系统的子系统，是工段、班组系统的母系统。车间既与企业有紧密联系的一面，又有独立进行管理的一面。车间在厂部计划和指令下达后，要分析和掌握各类技术经济指标，要全盘考虑车间生产所需要的人力、物力条件，并把这些资源以有效的方式有机地结合起来，组织车间的生产活动。同时，还要根据工段、班组反馈的信息，及时纠正编差，改进车间管理工作，建立正常而稳定的生产秩序。在此过程中，厂长赋予车间主任必要的决策权、任免权、指挥权和奖惩权。所以说，车间管理具有一定的独立性。2.2车间管理的主要任务（1）健全车间生产组织，合理组织生产。 车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。 （2）完善车间管理制度。 车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。 （3）加强劳动组织。 劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。 （4）加强工艺纪律。 车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。 （5）大搞技术革新，促进技术进步。 车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。 （6）管好、用好固定资产。 机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。 （7）加强核算工作。 车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。 （8）建立车间指标体系。 根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。 （9）车间利润评价。 车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量2.3车间管理的职能（1）制订计划 计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。 车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人、财、物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。 有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位、每个职工工作成果的尺度。 车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季、月、日、时制定生产作业计划，质量、成本控制计划，设备检修计划。 男梭B组5-3车缝排期制单号客户办单类型洗水方式CTHOLD单时间数量状态货期备注GS12W18630SHIMAMURAMockUpNW10.670.673Hold5/4制单信息待复GS12W18494LEEMockUpNW4.152 正常 5/3GS12W15243TOMMYMockUpHGS3.824 正常 5/5GS12W18382TOMMYMockUpHGS1.954 正常 5/5GS12W18339德伯格MockUpSOFT4.156 正常 5/5GS12W17388RYOHINProtoESW49.173ReWork5/3制单信息更改返工GS12W17469LEEProtoGW25.7883Hold5/3制单信息待复GS12W17359LG FASHIONFittingGW21.174.33 正常 5/3ct超长，10:30车完GS12W17955TOMMYShowRoomCHW20.5824 正常 5/5GS12W16460BASIC HOUSEFittingLGW17.273 正常 5/4ct长，15:00车完GS12W17357LG FASHIONProtoGW16.473 正常 5/3GS12W18018FPLProtoEZW12.74 正常 5/4GS12W17356LG FASHIONFittingGW12.33 正常 5/3GS12W18082FPLProtoGW11.674 正常 5/4GS12W17903TOMMYShowRoomBREE10.7730 正常 5/4GS12W18380A & FProtoHGW8.13 正常 5/7GS12W17109A & FProtoHGW6.172 正常 5/7GS12W18388A & FProtoHGW6.151.723 正常 5/7GS12W18394A & FProtoHGW5.830.622Hold5/7制单信息待复GS12W18224SHIMAMURAProtoTBA5.473 正常 5/5GS12W17947RYOHINProtoCSW3.131 正常 5/4SalesmanGS12W15590ESPRITSalesmanGW26.8266 正常 5/85/4号车完GS12W15593ESPRITSalesmanGW35.5766 正常 5/11GS12W15755RICHARDSSalesmanNW53.1220 正常 5/95/7号前车完GS12W15769RICHARDSSalesmanNW56.1520 正常 5/9 （2）组织指挥 组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。 车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立、完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段、班组和职工进行布置、调度、指导、督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。 （3）监督控制 监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查、督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标、计划、标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。 （4）生产服务 由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。 生产服务的内容：一是技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题，包括改进工艺过程、设备的改造和革新等；二是车间设备的使用服务和维修服务；三是材料和动力服务等；四是帮助工段、班组对车间以外单位进行协调和联系；五是生活服务。 （5）激励士气 企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。因为，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。激励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。 车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的。履行这些职能的有车间主任、副主任、工段长、班组长及车间职能人员。2.4车间管理的流程（1）各外协厂的定单必须按合同计划保质保量完成。 （2）所有合同排单由固定负责人承担，包括每月底车间的进出货总结。 （3）所有外协产品的进出数量由固定的人负责并及时做好记录，包括月底盘点。（应做到数量准确、记录明确） （4）车间流水线包括小喷台的日产量和质量，以及前处理的配套管理由罗树云负责。（应做到前处理能保质保量充分满足流水线当日产所需，避免出现停产、等产的现象） （5）各负责人应以车间的利益为第一，充分利用车间的设备最大空间为车间节约成本、增加产量、提高效益。25如何做好车间管理车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。 （1）作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。 （2）作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。 没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。 （3）作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。 “人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。 在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。 “机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。 “物”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性， 物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。 “法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。生产车间鱼骨图分析法“环”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。 总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面： 安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。 安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。 安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。 安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。 （4）、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、 领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利 “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比“管理成本的浪费”。 管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。 （5）作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。 向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处； 向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。 向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。 （6）作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。 现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。 现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。 现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，